國有企業(yè)職能部門的組織績效考核設計

國有企業(yè)職能部門在實施組織績效考核時存在的問題

對組織績效考核的重視程度不足 國有企業(yè)職能部門的設置通常會呈現其科學性與健全性，且具有各司其職的特點。然而，部分企業(yè)管理層對職能部門的關注度不足，往往將其看成輔助部門，并未深刻認識到職能部門工作的特點及主要內容。具體表現為：部分企業(yè)未根據市場變化及時優(yōu)化績效考核指標，且績效流程設計相對籠統(tǒng)，從而導致組織績效質量較差。

受平均主義思想影響過深 職能部門并不屬于可以創(chuàng)造營收的部門，因而管理層往往將精力、時間集中在其他部門。這導致在進行績效考核的過程中，未將職能部門擺在重要位置，造成考核結果趨于平均的問題較為明顯，即各職能部門之間的員工績效較為相似，且職能部門內部員工的績效水平也未形成明顯差距，這容易醞釀員工對工作的消極情緒，不利于企業(yè)的高質量發(fā)展。

考核結果的主觀性較強 鑒于職能部門的考核指標較為籠統(tǒng)，因而定性指標頗為常見，造成考核過程中的主觀性較強。例如，從績效打分的角度來看，資歷級別因素占據主導位置，因此會出現由于人際關系及其他情感因素而不公平打分的現象，從而招致員工的不滿情緒，這頗為不利于他們工作積極性的持續(xù)性提升。

優(yōu)化組織績效設計的相關策略

明確企業(yè)戰(zhàn)略協同與績效目標 首先，企業(yè)需通過研討會等形式，深入分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將其細化為職能部門可執(zhí)行的具體目標。例如，企業(yè)總體戰(zhàn)略聚焦市場份額的提升，銷售部門可設定年度客戶拓展數量、銷售額增長等目標。同時，管理層應清晰傳達戰(zhàn)略意圖，部門負責人要精確反饋執(zhí)行難點，以便于根據市場變化合理調整績效目標。其次，企業(yè)應依據各部門的具體職責確立KPI，例如財務部門應關注預算準確率、成本控制率；人力資源部門關注招聘及時率、培訓計劃完成率；以便于從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度設計指標。

開展對考核體系設計的滿意度測評 在開展?jié)M意度民主測評的過程中，應將職能部門的團隊建設、溝通交流作為考核的重要指標，并利用公平、科學、客觀的方式了解職能部門的工作態(tài)度、合作能力、工作質量等情況。例如，在進行績效設計的過程中，提高業(yè)務部門的工作效率較為重要，所占分值需處在合理范圍內，以10%至20%為主，不僅績效管理委員會需要深度參與，亦需要各職能部門負責人采取匿名評價的方式，對麾下部門員工的協作、服務意識等方面進行深刻評價。該指標只設置四個標準，當其他部門提出協作要求時，職能部門每次均可以及時、積極地進行回應，并制定解決問題的具體方案，則將其界定在一檔范圍內；如果職能部門大部分情況下可以積極回應并進行協助，則將其界定在二檔范圍內；如果職能部門僅有部分情況可以積極回應，則將其界定在三檔范圍內；而對于很少可以回應并進行干預的職能部門，則將其界定在四檔范圍內。

常規(guī)性績效考核指標設計 首先，企業(yè)需梳理各職能部門的主要業(yè)務流程，明確每個流程中的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵輸出內容。例如，對于采購部門而言，關鍵業(yè)務流程包括供應商篩選、采購談判、合同簽訂、貨物驗收等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有相應的關鍵輸出內容（合格的供應商名單、合理的采購價格、完整的采購合同、符合質量要求的貨物等）。其次，企業(yè)需對職能部門內部分崗位的設置問題進行詳盡分析，明確各崗位的職責、工作任務和工作成果。例如，人力資源部門培訓崗位的主要職責包括培訓需求調查、培訓課程設計、培訓組織實施和培訓效果評估等任務，工作成果可能包括培訓滿意度調查結果、員工技能提升率等。同時，根據崗位分析結果，可找出對部門整體績效有重要影響的因素，將其確定為關鍵績效領域。例如，培訓效果評估的結果對于人力資源部門的培訓工作質量至關重要，因而可以將“培訓效果提升”作為一個關鍵績效領域。在此過程中，企業(yè)需運用SMART原則對指標進行篩選，確保指標的具體性、可衡量性、可達成性。此外，企業(yè)需從績效結果應用機制方面入手，將績效考核結果與部門績效獎金緊密關聯。例如，績效考核結果較為理想的部門人均獎金比普通部門高20%，連續(xù)多年保持優(yōu)異考核結果的部門負責人優(yōu)先晉升；同時，依據結果分析培訓需求，對績效考核結果較差的部門加大培訓力度，從而為經濟效益的持續(xù)性提升奠定良好基礎。

創(chuàng)新性績效考核指標設計 首先，國有企業(yè)應提升對創(chuàng)新工作的關注度，將創(chuàng)新性工作指標融入績效考核的設計工作中，明確職能部門有無創(chuàng)新管理模式、管理機制等，并深刻了解職能部門的創(chuàng)新是否使得管理現狀產生了變化，有無保障管理模式的高效性。同時，企業(yè)需從規(guī)章制度、文化建設等多方面入手，了解人力資源部門的工作開展現狀，使其與創(chuàng)新性工作績效考核內容相吻合。例如，倘若人力資源部門形成了與時俱進的培訓理念和培訓方式，并適度增添新穎元素到培訓體系中，從而建立了順應市場發(fā)展潮流的培訓內容，則需要在績效考核指標方面有所體現。其次，創(chuàng)新性工作指標可根據企業(yè)實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略設置成績效考核的組成部分，既可以設置扣分項，也可以設置成加分項，權重不宜過大，占比10%左右為宜，并由績效考核委員會成員或是企業(yè)管理層人員進行匿名評價。

由此可見，組織績效考核設計對國有企業(yè)職能部門的重要性不言而喻。在未來實際工作的開展過程中，企業(yè)應將職能部門的績效設計和總體戰(zhàn)略目標充分結合，及時明確職能部門的工作職責和目標，并將科學、合理的績效評估體系落實、落地，做好定期的數據收集工作，判斷部門有無某項績效指標連續(xù)幾個周期均未達到目標值，并深入研究并探索背后的原因，且在此基礎上制定出富有針對性的解決措施。另外，為了提升企業(yè)職能部門員工對績效考核的關注度，需積極建立行之有效的激勵機制，對于考核結果優(yōu)異的人員給予適度的物質、非物質獎勵，對于考核結果較差的人員給予一定懲罰，降低績效考核的主觀因素占比，以此來提升員工的工作積極性。

作者單位：江蘇蘇通大橋有限責任公司