國有企業(yè)骨干人才梯隊(duì)建設(shè)的探索

摘要：中國石化西南油氣分公司采氣三廠 （以下簡稱 “采氣三廠”）經(jīng)過多次重組、轉(zhuǎn)型 （采油轉(zhuǎn)為采氣）、由桂入川，骨干人才呈現(xiàn)總量不足、結(jié)構(gòu)不合理、梯隊(duì)斷檔等現(xiàn)象，后備骨干力量的嚴(yán)重匱乏難以與天然氣大發(fā)展的趨勢(shì)相匹配。近年來，該廠通過采用新的思路和對(duì)策培養(yǎng)人才，狀況得到很大改善，確保了骨干人才梯隊(duì)建設(shè)逐步走向健康良性軌道，實(shí)現(xiàn)了老中青骨干的有序更迭，從容面對(duì)油氣大發(fā)展及 “廠管站”改革的新形勢(shì)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；骨干人才；梯隊(duì)建設(shè)；人才支撐

骨干人才，是指企業(yè)各部門各專業(yè)開展業(yè)務(wù)所必需的人才，一般指科級(jí)及以上的干部和副主任師及以上的專業(yè)技術(shù)人員，是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)奮斗目標(biāo)的中堅(jiān)力量。如何建立和培養(yǎng)一支政治堅(jiān)強(qiáng)、本領(lǐng)高強(qiáng)、意志頑強(qiáng)的高素質(zhì)專業(yè)化骨干隊(duì)伍，是許多企業(yè)面臨的重要課題。本文結(jié)合采氣三廠的實(shí)際情況，從骨干人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀著手，重點(diǎn)剖析梯隊(duì)建設(shè)存在的問題，并就如何加強(qiáng)骨干人才的培養(yǎng)和管理進(jìn)行深入探索。

一、骨干人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

（一）骨干人才匱乏

從2015年的由桂入川，轉(zhuǎn)型采氣，到2018年啟動(dòng) “對(duì)標(biāo)一流、奮力趕超”，目前，采氣三廠進(jìn)入全面深化對(duì)標(biāo)提升，在西南油氣分公司擔(dān)當(dāng)起 “廠管站”試點(diǎn)改革先鋒的角色。連續(xù)多年的重組、轉(zhuǎn)型、改革，導(dǎo)致該廠骨干人才隊(duì)伍建設(shè)方面存在諸多問題，如隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不平衡、管理水平跟不上新形勢(shì)要求、員工年齡偏大等。至2017年底，該廠在崗科級(jí)干部31人，副主任師及以上專業(yè)技術(shù)人才7人，共占員工總數(shù)的12%，其中，40歲以下5人，41-45歲10人，46歲以上23人?？梢姡搹S骨干人才年齡普遍偏大，存在年齡兩極分化、中間人數(shù)偏少的現(xiàn)象，與該廠的油氣大發(fā)展目標(biāo)極不相稱。

（二）骨干人才動(dòng)力不足

首先，由桂入川的地域變更導(dǎo)致人才的職業(yè)晉升空間有限，特別是年紀(jì)稍長的骨干人才，逐漸滋生了 “做一天和尚撞一天鐘”的麻痹思想，在 “一崗雙責(zé)”履職方面缺乏自覺、滋生惰性思想；其次，隨著采氣業(yè)務(wù)的不斷增加，企業(yè)管理幅度逐漸擴(kuò)大，難度也在與日俱增，因人員缺乏，該廠的骨干人員常常既是管理者也是技術(shù)員，身兼數(shù)職，責(zé)任重、壓力大，管理 “低老壞”問題時(shí)有發(fā)生；最后，機(jī)關(guān)辦公地點(diǎn)和居住環(huán)境遠(yuǎn)離都市，與大多數(shù)人對(duì)生活的追求不一致。優(yōu)秀青年骨干跳槽、換單位的情況屢見不鮮，人才流失現(xiàn)象較為普遍。自2016年以來，該廠共引進(jìn)大學(xué)生49人，因個(gè)人原因調(diào)動(dòng)、離職14人，約占28%。

（三）骨干人才的管理松散

個(gè)人履職情況與績效掛鉤力度不足，一般按既定系數(shù)及每年年底的考核結(jié)果予以兌現(xiàn)，缺乏日?？己藘冬F(xiàn)、重點(diǎn)工作兌現(xiàn)、聘期競聘等考核，一定程度上存在 “干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的 “大鍋飯”現(xiàn)象，考核未能充分發(fā)揮指揮棒應(yīng)承擔(dān)的激勵(lì)和約束作用。[1]

二、骨干隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策

當(dāng)前正是天然氣大發(fā)展的黃金期，西南油氣田采氣事業(yè)駛?cè)肟燔嚨溃蓺馊龔S正值 “廠管站”改革、全面深化對(duì)標(biāo)的提升期。2020年，廠職代會(huì)指出，該廠目前的主要矛盾仍然是發(fā)展的迫切性、必然性與管理的不完善、不高效之間的矛盾，最核心的問題還是骨干人員的素質(zhì)能力跟不上產(chǎn)氣高節(jié)奏，具體表現(xiàn)為老的干不動(dòng)、新的上不來，因此，工作質(zhì)量長期處于二流甚至三流的水平。針對(duì)以上問題，采氣三廠從找準(zhǔn)矛盾、問題導(dǎo)向、多渠道培養(yǎng)、激勵(lì)約束、企業(yè)文化建設(shè)幾方面著手，快速提高骨干隊(duì)伍素質(zhì)。

（一）問題導(dǎo)向，選對(duì)人

一是提高站位，高視野謀才。定期分析骨干隊(duì)伍梯隊(duì)情況，著眼于西南油氣田大發(fā)展的趨勢(shì)，準(zhǔn)確把握該廠的戰(zhàn)略發(fā)展需要，精準(zhǔn)分析各層級(jí)各專業(yè)人才的年齡、學(xué)歷、職稱和工作經(jīng)歷，科學(xué)儲(chǔ)備后備力量；二是打破常規(guī)，摒棄經(jīng)驗(yàn)主義。以政治可靠為準(zhǔn)繩，以業(yè)務(wù)過硬為基礎(chǔ)，以采氣需要為重點(diǎn)，科學(xué)、規(guī)范性地選人用人；三是不拘一格，儲(chǔ)備力量。在現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，采用 “公開競聘+組織考察”的方式，選拔補(bǔ)充后備骨干人才庫。2018年，該廠通過競聘選拔產(chǎn)生后備科級(jí)干部10人，現(xiàn)提拔副科級(jí)干部5人、副主任師1人；四是交流掛職，倒逼履職。長久處在一個(gè)單位、一個(gè)崗位、體內(nèi)循環(huán)的骨干人才，難免產(chǎn)生用習(xí)慣思維辦事的惰性和原生動(dòng)力不足的現(xiàn)象。采氣三廠自2018年以來有計(jì)劃、分批次地對(duì)科級(jí)干部進(jìn)行交流輪崗，目前，輪崗干部已近70%，通過多崗位、多領(lǐng)域鍛煉，逐步改善了干部管理的 “腸梗阻”問題，也讓干部在輪崗掛職中主動(dòng)謀實(shí)事、長才干，改進(jìn)工作作風(fēng)，促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。

（二）政治引領(lǐng)，強(qiáng)作風(fēng)

政治標(biāo)準(zhǔn)是選人用人的第一標(biāo)準(zhǔn)，作為國有企業(yè)的骨干人才，堅(jiān)持黨的正確領(lǐng)導(dǎo)，提升政治領(lǐng)導(dǎo)本領(lǐng)是黨委把方向、管大局、保落實(shí)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。近年來，采氣三廠黨委通過開展 “思想大解剖、作風(fēng)大診斷”“形式主義官僚主義集中整治”“不忘初心、牢記使命”“黨紀(jì)學(xué)習(xí)專題教育”等，認(rèn)真踐行 “狠抓落實(shí)、馬上就辦”，積極推進(jìn) “兩學(xué)一做”常態(tài)化制度化，著力解決精神懈怠、庸懶散浮拖、改革勇氣弱化等難題，骨干隊(duì)伍 “四風(fēng)”問題得到有效糾治，工作上堅(jiān)持哲學(xué)思維、法治思維、底線思維，不觸碰制度底線、紅線，以新作風(fēng)展現(xiàn)新作為。

（三）狠抓培訓(xùn)，提素質(zhì)

習(xí)近平總書記反復(fù)強(qiáng)調(diào)，新時(shí)代黨的領(lǐng)導(dǎo)干部要練就八種本領(lǐng)，其中第一種本領(lǐng)就是學(xué)習(xí)本領(lǐng)。我們要隨時(shí)保持 “一切歸零”的心態(tài)，增強(qiáng)本領(lǐng)恐慌意識(shí)，突出學(xué)習(xí)的科學(xué)性、群眾性、實(shí)用性，不斷提升抓統(tǒng)籌促全局、抓重點(diǎn)促整體、抓過程促結(jié)果、抓總結(jié)促提升的能力。

1.把握需求，重點(diǎn)培養(yǎng)

結(jié)合轉(zhuǎn)型、改革需要，編制年度培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)骨干人才特別是年輕優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，結(jié)合個(gè)人的專業(yè)特長、性格特點(diǎn)、管理需要確定培養(yǎng)方向，將骨干人才放在基層一線擔(dān)任班組長、三大員，在 “7·11”抗洪搶險(xiǎn)、新井投產(chǎn)、科研攻關(guān)、新冠疫情防控、持續(xù)攻堅(jiān)創(chuàng)效等 “急難險(xiǎn)重特”項(xiàng)目中摸爬滾打，淬煉意志，艱苦奮斗，積累智慧，成就本領(lǐng)。

2.精準(zhǔn)培訓(xùn)，提升效果

以 “大采氣”為理念，以 “管采氣”為重點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前 “廠管站”改革要求，舉辦骨干人才素質(zhì)能力提升、生產(chǎn)安全監(jiān)督系統(tǒng)、增壓站流程等各類專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班，通過集中觀看、現(xiàn)場及在所在單位 （科室）分享的方式提升學(xué)習(xí)效果，從理論上提升骨干人才的素質(zhì)能力。同時(shí)，通過 “送出去”的方式，將骨干人才送外培訓(xùn)、擴(kuò)大視野、寬廣心胸。2024年1—8月，該廠共外派194人次參加集團(tuán)公司和西南油氣分公司舉辦的各類業(yè)務(wù)及專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，廠內(nèi)舉辦各類培訓(xùn)班9次，共398人次參加。

3.“師帶徒”，導(dǎo)師培養(yǎng)

挑選理論水平高、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理和技術(shù)骨干作為導(dǎo)師、輔導(dǎo)員，重點(diǎn)對(duì)后備骨干人才、新入職大學(xué)生進(jìn)行 “一對(duì)一”“二對(duì)一”的導(dǎo)師制培養(yǎng)。培養(yǎng)期內(nèi)，組織人事部門明確雙方職責(zé)，對(duì)培養(yǎng)過程進(jìn)行全程跟蹤，并進(jìn)行階段考核、論文答辯，考核結(jié)果作為提拔任用、崗位調(diào)整的重要依據(jù)[2]。同時(shí)，要求全廠副主任師及以上的專業(yè)技術(shù)人員，任期內(nèi)至少帶1—3名徒弟，并簽訂 “師帶徒”培訓(xùn)協(xié)議，期滿進(jìn)行考核，讓師傅與徒弟在壓力中共同成長。

（四）嚴(yán)管厚愛，硬約束

1.建章立制，規(guī)范管理

為規(guī)范骨干人才管理，該廠結(jié)合各層級(jí)崗位的實(shí)際情況出臺(tái)了 《基層領(lǐng)導(dǎo) （含同層級(jí)）人員管理考核實(shí)施細(xì)則》 《專業(yè)技術(shù)人才管理實(shí)施細(xì)則》，為職業(yè)化管理骨干人才提供了依據(jù)。此外，動(dòng)態(tài)管理后備骨干人才。編制 《骨干人才三年規(guī)劃》，以月交流、季度匯總、年度總結(jié)的方式，考核檢驗(yàn)后備骨干人才在重點(diǎn)項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位上的作為，對(duì)表現(xiàn)不理想者予以動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)，完善榮譽(yù)成果獎(jiǎng)勵(lì)制度，出臺(tái) 《榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則》。對(duì)貢獻(xiàn)突出，特別是榮獲中石化級(jí)、局級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的骨干人才，給予精神上和物質(zhì)上的表彰獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)、激勵(lì)骨干人才創(chuàng)新創(chuàng)效、建功立業(yè)。

2.事業(yè)為上，履職擔(dān)當(dāng)

一方面，與副科級(jí)以上干部、副主任師以上專業(yè)技術(shù)人才簽訂年度績效考核任務(wù)書和聘期任務(wù)書，在考慮專業(yè)、管理界面差異的同時(shí)，將骨干人才的履職放在重點(diǎn)項(xiàng)目和關(guān)鍵工作中，引領(lǐng)、激勵(lì)骨干人才建功立業(yè)，展示才華，增強(qiáng) “獲得感”；另一方面，開展副科級(jí)及以上干部半年向黨委匯報(bào) “一崗雙責(zé)”履職情況，強(qiáng)化骨干人才的黨性意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，打造和諧的政治生態(tài)和廉潔生態(tài)。

3.分類排隊(duì)，動(dòng)態(tài)考核

破解吃 “大鍋飯”的頑疾，實(shí)行日常、年度和任期考核。堅(jiān)持量性考核與定性考核有機(jī)結(jié)合，重點(diǎn)突出政治素質(zhì)、履職能力、工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等要素，按照不同的職位層級(jí)進(jìn)行分類排隊(duì)、考核兌現(xiàn)。同時(shí)，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，使骨干人才與其崗位聘任、考核結(jié)果直接掛鉤。[3]2023年，因排名靠后開展日常談話提醒4人次，調(diào)整崗位1人。讓想干事、干成事的人才精神上受鼓舞，物質(zhì)上得獎(jiǎng)勵(lì)；讓不擔(dān)當(dāng)、慢作為的人才經(jīng)濟(jì)上受處罰，位置上有調(diào)整，樹立積極向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

（五）以文化人，引鳳筑巢

物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。[4]企業(yè)文化是企業(yè)核心價(jià)值觀的重要體現(xiàn)，[5]優(yōu)秀的企業(yè)文化是吸引和留住人才的重要手段之一，能夠使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的使命感和責(zé)任感。企業(yè)文化能夠引導(dǎo)、凝聚、約束和激勵(lì)員工，也能夠不斷發(fā)展和改變員工的個(gè)人價(jià)值觀，使其與企業(yè)價(jià)值觀深度融合，有助于企業(yè)留住人才，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。

由桂入川、采油轉(zhuǎn)采氣后，隨著主專業(yè)、領(lǐng)域和人文的變化，采氣三廠的企業(yè)文化由 “自覺加壓、主動(dòng)進(jìn)取、堅(jiān)韌不拔、開拓創(chuàng)新”發(fā)展為 “扎根大地，守住一方水土；挺直軀干，承擔(dān)一方責(zé)任；木棉花開，美麗一方風(fēng)景”的 “木棉花精神”。新的企業(yè)文化繼承百色革命精神，扎根戰(zhàn)斗英雄黃繼光故里，豐富的紅色基因承載著新時(shí)代石油人的優(yōu)良傳統(tǒng)，成為石油人歌唱的舞臺(tái)，獲得了廣大優(yōu)秀人才的認(rèn)同。

2018年以來，采氣三廠通過對(duì)骨干人才建設(shè)的一些探索，有效激發(fā)了骨干人才的內(nèi)生動(dòng)力，一定程度上提高了骨干人才的責(zé)任感、危機(jī)感、榮譽(yù)感和歸屬感。截至2024年8月31日，在崗科級(jí)干部31人、副主任師及以上專業(yè)技術(shù)人員20人，占職工總數(shù)的31%，其中，35歲以下14人，36-45歲6人，46-50歲15人，51歲以上16人。骨干人才梯隊(duì)逐步呈現(xiàn)老中青梯隊(duì)交替、主專業(yè)突出的雛形，為該廠 “對(duì)標(biāo)一流、奮力趕超”的中長期發(fā)展目標(biāo)提供了有力的人才支撐。

三、建議

為了持續(xù)有效激勵(lì)骨干人才的工作積極性，深化西南油氣田人才強(qiáng)企發(fā)展戰(zhàn)略和干部人事三項(xiàng)制度改革措施，建議在以下三個(gè)方面繼續(xù)完善骨干人才建設(shè)工作。

（一）創(chuàng)新思維，破解骨干人才梯隊(duì)建設(shè)癥結(jié)

一是運(yùn)用人才素質(zhì)測評(píng)工具，對(duì)骨干人才的素質(zhì)能力做出量性或定性的判斷分析，科學(xué)選人用人；二是強(qiáng)化組工干部管理，將優(yōu)秀人才放到組織部門，從思想政治、素質(zhì)能力、專業(yè)水平等方面全方位提升組工干部管理骨干人才的能力；三是結(jié)合 “大采氣”理念，打造骨干人才梯隊(duì)新思路。緊跟 “廠管站”扁平化改革及該廠發(fā)展需要，增強(qiáng)骨干人才責(zé)任，按副科級(jí)干部管理中心站站長，逐漸模糊 “層級(jí)”觀念，形成 “人人是人才”的良好格局。

（二）多措并舉，促進(jìn)骨干人才梯隊(duì)科學(xué)發(fā)展

一是完善符合基層需要的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，提高履行崗位職責(zé)的實(shí)踐能力、工作業(yè)績、工作年限等評(píng)價(jià)權(quán)重，[6]引入能夠體現(xiàn)個(gè)人專業(yè)技術(shù)、工作業(yè)績和水平的規(guī)劃方案、專利成果等評(píng)價(jià)要素；二是以提升執(zhí)行力為導(dǎo)向，強(qiáng)化骨干人才的履職能力，以履職情況作為選人用人的重要標(biāo)準(zhǔn)[7]；三是以制度為準(zhǔn)則，強(qiáng)化規(guī)矩意識(shí)。不斷完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度，加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的管理和考核，教導(dǎo)骨干人才加強(qiáng)黨性修養(yǎng)，養(yǎng)成規(guī)矩意識(shí)[8]。

（三）搭建平臺(tái)，引領(lǐng)打造骨干人才新高地

一是創(chuàng)建符合采氣事業(yè)發(fā)展規(guī)律的骨干人才隊(duì)伍晉升通道，形成職位梯隊(duì)晉升、職責(zé)對(duì)應(yīng)、權(quán)益相當(dāng)、激勵(lì)有效的管理體系[9]；二是常態(tài)化選聘人才，全面打通三支人才隊(duì)伍成長通道，吸引廣大優(yōu)秀人才筑巢立功建業(yè)；三是該廠機(jī)關(guān)、員工宿舍均位于四川省德陽市中江縣二環(huán)路郊區(qū)的農(nóng)村，遠(yuǎn)離都市，位置偏遠(yuǎn)，建議在條件允許的情況下，將機(jī)關(guān)部門設(shè)置在大中城市，以滿足大部分骨干人才對(duì)生活質(zhì)量的追求[10]。

四、結(jié)束語

2018年以來，采氣三廠通過問題導(dǎo)向、狠抓培訓(xùn)、寬嚴(yán)相濟(jì)、以文化人健全 “選育管留”骨干人才建設(shè)機(jī)制，有效激發(fā)了骨干人才的內(nèi)生動(dòng)力，一定程度上提高了骨干人才的責(zé)任感、危機(jī)感、榮譽(yù)感和歸屬感。截至2024年8月31日，該廠在崗科級(jí)干部31名、副主任師及以上專業(yè)技術(shù)人員20人，占職工總數(shù)31%，其中35歲以下14人，36-45歲6人，46-50歲15人，51歲以上16人。骨干人才梯隊(duì)逐步呈現(xiàn)老中青梯隊(duì)交替、主專業(yè)突出的雛形，為創(chuàng)建 “國內(nèi)一流采氣廠”的中長期發(fā)展目標(biāo)提供了有力的人才支撐。

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作者簡介： 陳海紅，女，漢族，廣西欽州人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：干部人才及黨的建設(shè)。