基于崗位價值評估的D公司薪酬體系優(yōu)化策略

［摘 要］以崗位價值評估為依據(jù)設(shè)計薪酬體系，是提升薪酬競爭力、激發(fā)員工工作動力和熱情的有效手段。文章以D公司為研究對象，運(yùn)用問卷調(diào)查法了解D公司員工對薪酬體系的滿意度，并通過分析發(fā)現(xiàn)D公司現(xiàn)有的薪酬體系存在員工滿意度低、制度固化、薪酬競爭力低等問題。對此，文章引入崗位價值評估法，對D公司各崗位的價值進(jìn)行評估，并依據(jù)評估結(jié)果從薪酬水平定位、薪酬等級劃分、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬策略優(yōu)化4個方面提出具體的優(yōu)化措施，以期為企業(yè)改進(jìn)薪酬體系提供幫助。

［關(guān)鍵詞］崗位價值評估；薪酬體系；國有企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.04.040

［中圖分類號］F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）04-0-03

0" " "引 言

薪酬體系作為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行中的一個重要體系，其設(shè)置是否合理，直接影響員工工作動力，關(guān)系到企業(yè)的綜合競爭力。尤其是近年來市場競爭日益激烈，人力資源在企業(yè)運(yùn)行中的重要性更加凸顯，越來越多的企業(yè)管理者開始認(rèn)識到薪酬管理的重要性［1］。本文結(jié)合D公司實(shí)際情況，探索以崗位價值評估為基礎(chǔ)的薪酬體系優(yōu)化策略，通過評估崗位價值確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以幫助D公司提升薪酬的競爭力。

1" " "崗位價值評估的內(nèi)涵與特征

崗位價值評估是指采用規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，對崗位的資格條件、職責(zé)范圍、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等進(jìn)行評價，以確定崗位的相對價值，并構(gòu)建崗位價值序列的過程。開展崗位價值評估的主要目的在于，根據(jù)不同崗位的價值差異確定對應(yīng)的薪酬水平，提高企業(yè)內(nèi)崗位價值的公信力和員工的滿意度，引導(dǎo)人員有序流動。崗位價值評估主要有3個特征：第一，“崗位”價值特征。開展崗位價值評估并非對在崗位上工作的“人”的價值進(jìn)行評估，而是對“崗位”本身的價值進(jìn)行評估。第二，“相對性”價值特征。崗位價值評估并非對崗位的絕對價值進(jìn)行衡量，而是對崗位在企業(yè)中的相對價值進(jìn)行衡量，因此在不同企業(yè)中，同一崗位的價值衡量結(jié)果并不會完全相同［2］。第三，“標(biāo)準(zhǔn)性”特征。在對崗位價值進(jìn)行評估的過程中，需要采用系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，不可主觀臆斷。

2" " "D公司薪酬體系現(xiàn)狀

2.1" "D公司薪酬體系狀況

D公司是某市屬國有企業(yè)的一家分公司。2024年4月，因業(yè)務(wù)發(fā)展和市場化改革需要，某市屬國有企業(yè)將其由分公司改制為子公司，主營業(yè)務(wù)增加了新能源開發(fā)與建設(shè)，在薪酬管理模式上，仍沿用改制前的薪酬模式，在薪酬管理上，劃分為4個薪酬序列，分別是部門正職級、部門副職級、職能管理人員、業(yè)務(wù)儲備人才，各序列內(nèi)部采用相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)，不同序列之間在薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)上有所區(qū)別。在薪酬結(jié)構(gòu)上，D公司根據(jù)不同的薪酬序列設(shè)定了對應(yīng)的結(jié)構(gòu)，其中部門正職級（含總師）、部門副職級的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基礎(chǔ)工資、績效工資、津貼工資、經(jīng)營效益工資四項；職能管理人員和業(yè)務(wù)儲備人才的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括三項，分別為基礎(chǔ)工資、津貼工資、績效工資。

2.2" "D公司薪酬體系存在的問題

為深入了解D公司薪酬體系狀況，分析其中存在的問題，2024年6月，筆者在該公司隨機(jī)選擇120名員工開展問卷調(diào)查，共發(fā)放120份問卷，有效回收116份問卷，有效回收率為96.7%。問卷共設(shè)計了10個問題，涵蓋薪酬滿意度、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，具體調(diào)查結(jié)果匯總?cè)缦隆?/p>

一是薪酬滿意度低，激勵手段單一。調(diào)查結(jié)果顯示，僅有35.2%的人員認(rèn)為目前公司的薪酬結(jié)構(gòu)較為合理，54.2%的人員認(rèn)為基本合理，這說明D公司在薪酬結(jié)構(gòu)上仍有一定的改進(jìn)空間。在薪酬結(jié)構(gòu)不同部分的調(diào)查上，對績效工資和津貼不太滿意的人員占據(jù)了24.4%，對獎金福利不太滿意的人員占據(jù)了48.3%。這說明D公司需要對績效工資、津貼、獎金福利等進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建更加多元化的激勵機(jī)制。

二是薪酬制度固化，尚未跟上市場變化。調(diào)查結(jié)果顯示，有78.4%的人員認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)每年對薪酬體系和相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整，使之更符合公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部市場變化。

三是薪酬競爭力不足，員工公平感不強(qiáng)。調(diào)查結(jié)果顯示，僅有10.2%的人員認(rèn)為公司現(xiàn)有的薪酬吸引力較強(qiáng)，43.2%的人員認(rèn)為公司薪酬缺乏吸引力和競爭力。此外，有28.9%的人員認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)拿更高的薪酬，現(xiàn)有的薪酬明顯與自身的工作內(nèi)容不匹配，未能體現(xiàn)出崗位價值。

3" " "D公司崗位價值評估

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前D公司所采用的薪酬體系不具備競爭力，很難激發(fā)員工的工作動力，在競爭日益激烈的當(dāng)下，亟須依據(jù)崗位價值重新確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升薪酬管理的效果。因此，本章節(jié)結(jié)合D公司各崗位情況開展崗位價值評估，具體評估工作如下。

3.1" "崗位價值評估內(nèi)容

崗位價值評估是薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，評估內(nèi)容主要包括崗位職責(zé)、任職條件、崗位性質(zhì)、工作環(huán)境等，旨在通過評估為企業(yè)構(gòu)建崗位價值序列、科學(xué)設(shè)計薪酬體系打好基礎(chǔ)［3］。在確定上述評估內(nèi)容的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對其設(shè)定二級評估指標(biāo)并賦權(quán)，具體如表1所示。

3.2" "崗位價值評估過程

3.2.1" "建立評估小組

建立評估小組是崗位價值評估的重要一環(huán)，為了確保評估小組的公平性，從各部門挑選人員組成小組，并由監(jiān)事會主席擔(dān)任副組長、總經(jīng)理擔(dān)任組長。

3.2.2" "崗位評分

根據(jù)上述確定的評估內(nèi)容和重點(diǎn)，利用匿名方式對D公司30個崗位打分，各成員獨(dú)立打分、互不干擾，最后由人力資源部門統(tǒng)計結(jié)果。為確保打分公平，去掉一個最高分和一個最低分，然后計算出平均分。

3.3" "得出崗位價值評估結(jié)果

為便于計算，將崗位價值總值設(shè)定為1 000分，依據(jù)對應(yīng)的等級劃分等差權(quán)重，并根據(jù)評估數(shù)值和公司實(shí)踐算出最終的權(quán)重和分值。在計算出最終權(quán)重和分值之后，依據(jù)分?jǐn)?shù)進(jìn)行降序排列，得出崗位價值評估表，如表2所示。

4" " "基于崗位價值評估的D公司薪酬體系優(yōu)化策略

4.1" "薪酬水平定位

薪酬水平定位是薪酬體系優(yōu)化的第一步。經(jīng)過對標(biāo)市場上的上述或相近崗位的薪酬水平，發(fā)現(xiàn)市場上的薪酬水平平均高出D公司約1.57倍。根據(jù)上述崗位評分結(jié)果和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就總師級人員和部門正副職級人員的薪酬水平按市場平均水平的75%進(jìn)行定位，針對業(yè)務(wù)儲備人才類崗位按照市場平均水平的60%進(jìn)行定位。同時，為增強(qiáng)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，要引入寬帶薪酬模式［4］。

4.2" "薪酬等級劃分

根據(jù)同行業(yè)薪酬水平狀況和D公司的薪酬水平，將崗位等級數(shù)量定位為5個級別，其中前三個級別劃分5個薪等，后兩個級別劃分6個薪等，并對高于931分或低于722分的預(yù)留3個等級。最后，根據(jù)式（1）在每個等級范圍中確定級差，并制定崗位等級薪酬劃分表。

各等級薪酬最高工資=該等級最低工資額×（1+Y）X-1（1）

式（1）中，X代表從最低工資額調(diào)整到最高工資額所需的年份數(shù)或調(diào)整周期數(shù)，Y代表薪資增長率或調(diào)整因子。

根據(jù)具體劃分結(jié)果，Ⅰ級薪酬水平為每年23萬～

25萬元，共5個等級；Ⅱ級薪酬水平為每年19萬～

23萬元，共5個等級；Ⅲ級薪酬水平為每年15萬～

19萬元，共5個等級；Ⅳ級薪酬水平為每年11萬～

16萬元，共6個等級；V級薪酬水平為每年7萬～

12萬元，共6個等級。最終結(jié)合這些數(shù)據(jù)信息計算出各崗位的月度薪酬等級范圍，其中I級薪酬位于

19 166～20 833元；Ⅱ級薪酬位于15 833～19 167元；

Ⅲ級薪酬位于12 500～15 833元；Ⅳ級薪酬位于

9 166～13 333元；V級薪酬位于5 833～10 000元。

4.3" "薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)D公司戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位實(shí)際情況共確定5個薪酬單元，分別為基本工資、績效工資、輔助工資、年終獎金、超額利潤共享激勵或?qū)ｍ椉睢徫还べY的設(shè)定將崗位職級作為主要依據(jù)，根據(jù)不同職級確定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；績效工資的設(shè)定將年度或月度考核系數(shù)作為主要依據(jù)；輔助工資主要根據(jù)員工工齡、職稱、執(zhí)業(yè)資格、符合規(guī)定的津貼來設(shè)定，并在對應(yīng)時間發(fā)放；年終獎金每年發(fā)放一次，按照年度考核系數(shù)計算；超額利潤共享激勵按照公司本年度經(jīng)營情況，以及上年考核系數(shù)與分配比例進(jìn)行計算，專項激勵按照個人參與公司重大專項工作的情況和貢獻(xiàn)度計算。

4.4" "薪酬策略優(yōu)化

4.4.1" "Ⅰ-Ⅲ級管理人員薪酬

Ⅰ-Ⅲ級人員主要是管理人員，他們的工作成效和工作狀態(tài)會直接影響部門運(yùn)行和企業(yè)效益。從問卷調(diào)查反映的情況來看，這部分人員是D公司發(fā)展的核心驅(qū)動力，希望跟公司利益共享，適度增加收入。因此，設(shè)置基本工資、績效工資、輔助工資、年終獎金、超額利潤共享激勵五項薪酬單元更加貼近他們的實(shí)際需求，能夠達(dá)到穩(wěn)中有進(jìn)的激勵預(yù)期，對其形成長效激勵［5］。然后，通過績效考核、年終考核、超額利潤分配等，將公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)落實(shí)下去，調(diào)動其工作積極性，促進(jìn)其與公司共同分享發(fā)展成果、共擔(dān)風(fēng)險，以達(dá)到更好的激勵效果。

4.4.2" "Ⅳ-Ⅴ級儲備人才薪酬

Ⅳ-Ⅴ級人員是D公司的基礎(chǔ)崗位員工和主要崗位員工，他們是公司發(fā)展的中堅和后備力量。從問卷調(diào)查反映的情況來看，這部分人相對年輕，希望學(xué)到更多的知識和技能，并希望薪酬水平能夠“有感覺”地提升。因此，設(shè)定基本工資、績效工資、輔助工資、年終獎金、專項獎勵可以起到更大的激勵作用。在實(shí)際工作中，輔助工資每年核定一次，及時根據(jù)其工齡、職稱、執(zhí)業(yè)資格等調(diào)整，引導(dǎo)其更好地成長?；竟べY、績效工資、輔助工資按月發(fā)放，年終獎金依據(jù)年度考核結(jié)果一次性發(fā)放。專項獎勵根據(jù)個人參與公司層面專項重點(diǎn)任務(wù)的數(shù)量和貢獻(xiàn)度進(jìn)行發(fā)放，每年度發(fā)放一次。

5" " "結(jié)束語

崗位價值評估結(jié)果作為企業(yè)薪酬體系調(diào)整的重要依據(jù)，直接影響員工的滿意度和忠誠度。在日益激烈的市場競爭中，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視薪酬體系優(yōu)化，有效結(jié)合崗位價值評估結(jié)果調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使每一位員工都能感受到企業(yè)對自己的重視，不斷提高員工滿意度。

主要參考文獻(xiàn)

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