公立醫(yī)院“一院多區(qū)”護(hù)理崗位設(shè)置與人力資源動態(tài)調(diào)配探索與實(shí)踐

【摘要】公立醫(yī)院“一院多區(qū)”背景下，護(hù)理崗位管理需注重系統(tǒng)性、前瞻性與創(chuàng)新性。某院結(jié)合“一院多區(qū)”發(fā)展戰(zhàn)略與護(hù)理學(xué)科發(fā)展需求，構(gòu)建了護(hù)理崗位設(shè)置方案和護(hù)理人力資源動態(tài)調(diào)配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理崗位標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置、護(hù)理人力前瞻性測算、護(hù)理崗位分類別培訓(xùn)、護(hù)理績效過渡性考核，以及全院、系統(tǒng)、科室層面的護(hù)理人力資源動態(tài)調(diào)配，以適應(yīng)多院區(qū)同質(zhì)化、高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；“一院多區(qū)”；護(hù)理崗位；護(hù)理人力資源；動態(tài)管理；績效考核

中圖分類號：R47 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

Exploration and Practice of Nursing Post Setting and Dynamic Management of Human Resources in \"One Hospital and Multi-Campus\" of Public Hospitals/LUO Jinkai， MAO Wenping， ZHANG Jie， et al.//Chinese Health Quality Management，2025，32（2）：52-56

AbstractUnder the background of the rapid development of \"one hospital and multi-campus\" in public hospitals， nursing post management needs to focus on systematic， forward-looking and innovative. Combined with the development strategy of \"one hospital and multi-campus\" and the development needs of nursing discipline， a hospital constructed a nursing post setting scheme and a dynamic allocation path of nursing human resources， which realized the standardized setting of nursing posts， forward-looking measurement of nursing manpower， training of nursing post classification， transitional assessment of nursing performance， and dynamic allocation of nursing manpower at the level of nursing department， system and department， so as to adapt to the homogenization and high-quality development of multi-campus.

Key wordsPublic Hospitals; \"One Hospital and Multi-Campus\"; Nursing Post; Nursing Manpower Resources; Dynamic Management ; Performance Appraisal

Firstauthor's addressBeijing Friendship Hospital， Capital Medical University， Beijing， 100050， China

《全國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2025年）》對護(hù)理崗位管理提出了明確要求和具體措施，旨在通過優(yōu)化護(hù)理崗位設(shè)置，合理配置護(hù)理人力資源，加強(qiáng)培訓(xùn)與考核，完善薪酬待遇與激勵(lì)機(jī)制，以及推進(jìn)信息化建設(shè)等手段，全面提升護(hù)理服務(wù)水平和管理效能［1］。隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，大型公立醫(yī)院“一院多區(qū)”邁入從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵發(fā)展階段，在提升醫(yī)療服務(wù)覆蓋面和可及性的同時(shí)，給護(hù)理崗位設(shè)置與人力資源管理帶來了挑戰(zhàn)，亟需構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)理崗位設(shè)置方案和人力資源動態(tài)管理機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)間護(hù)理人力資源統(tǒng)一招聘、培訓(xùn)、調(diào)配和管理［2］，進(jìn)而確保各院區(qū)護(hù)理質(zhì)量的同質(zhì)化。本研究以某院“一院三區(qū)”護(hù)理崗位管理為例，分析多院區(qū)背景下護(hù)理崗位管理存在問題與面臨困境，探索構(gòu)建護(hù)理崗位設(shè)置方案和人力資源動態(tài)調(diào)配路徑，同時(shí)結(jié)合信息技術(shù)，統(tǒng)籌實(shí)施護(hù)理崗位科學(xué)化測算與配置，以及護(hù)理人力資源動態(tài)化調(diào)配與管理，旨在為“一院多區(qū)”護(hù)理崗位管理提供參考。

1 問題分析

樣本醫(yī)院為北京市大型三級甲等綜合醫(yī)院，目前形成了“一院三區(qū)”發(fā)展格局，三個(gè)院區(qū)均為“大綜合”設(shè)置，所有學(xué)科在每個(gè)院區(qū)均有覆蓋。在多院區(qū)發(fā)展進(jìn)程中，該院護(hù)理人力資源管理面臨兩大困境。

一是護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)出現(xiàn)暫時(shí)性失衡。隨著“一院多區(qū)”戰(zhàn)略實(shí)施，護(hù)理人力資源管理模式需緊跟醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化而調(diào)整。該院雖然在院區(qū)擴(kuò)張、床位增加的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，測算了護(hù)理人力缺口，實(shí)施了應(yīng)屆護(hù)理畢業(yè)生及有工作經(jīng)驗(yàn)中年資護(hù)士的差異化雙向護(hù)理人力招聘，但大量新入職護(hù)士加入護(hù)理團(tuán)隊(duì)，使得“老中青”搭配的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)出現(xiàn)暫時(shí)性失衡，護(hù)理管理者梯隊(duì)出現(xiàn)斷層。2018年8月-2024年8月，醫(yī)院新招聘護(hù)士1 221人，其中應(yīng)屆護(hù)理畢業(yè)生897人、有工作經(jīng)驗(yàn)的中年資護(hù)士324人，中、高級職稱護(hù)士占比從16.24%稀釋至9.77%，亟需科學(xué)設(shè)置崗位、實(shí)施分類分級培訓(xùn)。

二是護(hù)理人力資源跨院區(qū)調(diào)配不暢與績效考核方案不適用雙重障礙。隨著多個(gè)地理位置分散的院區(qū)逐步建立并同步運(yùn)營，組織架構(gòu)的復(fù)雜性凸顯，管理鏈條的延長與職責(zé)界定的模糊導(dǎo)致多院區(qū)間的護(hù)理人力資源動態(tài)調(diào)配路徑不暢。同時(shí)，傳統(tǒng)的“一刀切”績效考核模式忽視了各院區(qū)發(fā)展的獨(dú)特性與差異性。2018年12月新院區(qū)建設(shè)之初，護(hù)士工作模式由既往固定院區(qū)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭缭簠^(qū)模式，但績效考核方案尚未成熟，亟需搭建清晰的組織架構(gòu)，優(yōu)化崗位調(diào)配方案［3］，實(shí)施過渡性績效考核機(jī)制，激發(fā)護(hù)理隊(duì)伍整體效能。

2護(hù)理崗位設(shè)置與管理方案

2.1標(biāo)準(zhǔn)化崗位設(shè)置

為應(yīng)對“一院多區(qū)”護(hù)理崗位設(shè)置面臨的數(shù)量龐大、職責(zé)重疊及非專業(yè)技術(shù)性工作分配不均等問題，該院對崗位進(jìn)行統(tǒng)一化設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)化管理。一方面，梳理全院625個(gè)護(hù)理崗位，將職責(zé)相似或重復(fù)的護(hù)理崗位進(jìn)行優(yōu)化、整合。另一方面，分析崗位職責(zé)，將非專業(yè)技術(shù)性工作轉(zhuǎn)移給醫(yī)療輔助人員［4］，釋放護(hù)士到高級護(hù)理實(shí)踐中，優(yōu)化崗位人力配置。最終基于護(hù)理崗位性質(zhì)與功能，將崗位類別設(shè)置為護(hù)理管理崗、臨床護(hù)理崗及其他護(hù)理崗三大類。其中，護(hù)理管理崗5類，臨床護(hù)理崗23類（含基本崗位20類、?？茘徫?類、機(jī)動崗位1類），其他護(hù)理崗2類，見圖1。針對管理崗位，實(shí)施護(hù)理部主任、護(hù)理部副主任、科護(hù)士長跨院區(qū)一體化統(tǒng)籌管理及護(hù)士長單院區(qū)單一科室精細(xì)化管理相結(jié)合模式。此外，為了保證護(hù)理工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化，針對臨床護(hù)理崗及其他護(hù)理崗，細(xì)分為病房、門診、手術(shù)室等6大系統(tǒng)。護(hù)理部制訂臨床護(hù)理崗位管理制度，建立統(tǒng)一的崗位說明書基礎(chǔ)框架，包含崗位職責(zé)、任職資格、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)等4項(xiàng)要素［5］。護(hù)士長在崗位說明書基礎(chǔ)框架之上，根據(jù)不同院區(qū)的物理環(huán)境、就診對象與工作流程等，差異化設(shè)置護(hù)理崗位說明書，以準(zhǔn)確反映各院區(qū)特色。

2.2電子化崗位排班

按照床護(hù)比配置各病房的臨床護(hù)理人力。借助護(hù)理人力信息化管理平臺進(jìn)行電子化排班，排班界面自動顯示護(hù)士姓名、能級，由護(hù)士長在系統(tǒng)端進(jìn)行人員排班及床位分配。同時(shí)，系統(tǒng)自動統(tǒng)計(jì)當(dāng)日不同崗位能級的護(hù)士人數(shù)及占比，便于管理人員審查排班合理性，盡可能避免人員排班沖突、人力配比不合理等情況，合理配置不同能級護(hù)士。在新院區(qū)建設(shè)初期，為確保不同院區(qū)護(hù)理人力的穩(wěn)定，采取80%的護(hù)理人員相對固定、20%的高級護(hù)理人才跨院區(qū)輪轉(zhuǎn)排班的管理模式。在不同院區(qū)班次相對固定的情況下，通過平臺標(biāo)記跨院區(qū)排班的輪轉(zhuǎn)護(hù)理人員，以匹配至不同院區(qū)相對固定的班次，實(shí)施跨院區(qū)智能化排班。

2.3前瞻性崗位測算

為了應(yīng)對醫(yī)院多院區(qū)擴(kuò)張下患者需求激增與業(yè)務(wù)范圍拓寬帶來的護(hù)理人力缺口問題，該院緊密圍繞新院區(qū)發(fā)展與學(xué)科建設(shè)的可持續(xù)性目標(biāo)，利用護(hù)理人力信息化管理平臺，實(shí)施護(hù)理人力前瞻性測算與規(guī)劃。平臺的建立實(shí)現(xiàn)了護(hù)理人員信息錄入、檔案管理、人力調(diào)動、人員注銷的動態(tài)化管理，護(hù)理管理者能夠?qū)崟r(shí)、精準(zhǔn)獲取人力數(shù)據(jù)。醫(yī)院將每年第四季度設(shè)置為護(hù)理人力測算與規(guī)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，護(hù)士長通過平臺端維護(hù)下一年度預(yù)期開放床位數(shù)后，系統(tǒng)依據(jù)規(guī)則引擎算法，根據(jù)平臺中科室在職護(hù)士數(shù)與預(yù)期開放床位數(shù)自動測算床護(hù)比，并按照后臺設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)床護(hù)比推算床護(hù)比偏差與護(hù)士缺口數(shù)，同時(shí)平臺借助BI工具的數(shù)據(jù)挖掘與分析功能，及時(shí)向管理層推送護(hù)理人力預(yù)警信息，提高決策效率和精準(zhǔn)度?；谇罢靶匀肆y算結(jié)果，該院制訂了差異化護(hù)士招聘策略。面對緊急擴(kuò)張床位等突發(fā)情況，在前三個(gè)月內(nèi)迅速啟動社會招聘程序，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力快速補(bǔ)充；面對常規(guī)性的護(hù)理人力增長需求，每年11月提前規(guī)劃并啟動應(yīng)屆護(hù)理畢業(yè)生招聘流程，確保新入職護(hù)士在次年8月到崗，緩解因招聘滯后導(dǎo)致的人力不足，及時(shí)、精準(zhǔn)補(bǔ)充護(hù)理人力缺口。

2.4分類崗位培訓(xùn)

2.4.1 新入職護(hù)士分類培訓(xùn)與分級授權(quán)

為了解決“一院多區(qū)”發(fā)展中新護(hù)士激增與高年資護(hù)士比例稀釋導(dǎo)致的護(hù)理人力結(jié)構(gòu)失衡問題，該院建立了新入職護(hù)士分類別崗位培訓(xùn)體系。對于臨床護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)≤2 a的護(hù)士，實(shí)施以“三基三嚴(yán)”為核心的理論與技能培訓(xùn)，由科室?guī)Ы套o(hù)士進(jìn)行導(dǎo)師制培訓(xùn)；同時(shí)，實(shí)施高風(fēng)險(xiǎn)操作分級授權(quán)制度，即根據(jù)崗位能級明確高風(fēng)險(xiǎn)操作范圍，通過專業(yè)考核的護(hù)士方可獨(dú)立承擔(dān)臨床工作。對于臨床護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)＞2 a的護(hù)士，實(shí)施以?？谱o(hù)士培養(yǎng)為主的理論與技能培訓(xùn)，同時(shí)增設(shè)醫(yī)院文化、核心制度、人文護(hù)理等培訓(xùn)課程，促使其快速融入醫(yī)院文化。

2.4.2護(hù)理管理崗位人才培育

為破除新院區(qū)發(fā)展及護(hù)士長退休導(dǎo)致的護(hù)理管理者斷層困境，該院前瞻性啟動“青年護(hù)理人才”培育項(xiàng)目，儲備護(hù)理管理崗位人才。通過理論考核及現(xiàn)場答辯形式，在全院范圍內(nèi)精準(zhǔn)選拔青年護(hù)理人才，實(shí)現(xiàn)病區(qū)與青年護(hù)理人才1：1精準(zhǔn)對接和定制化培育。同時(shí)，采取每兩年為一個(gè)周期的滾動培養(yǎng)策略，結(jié)合“一對一”導(dǎo)師制模式，加速青年護(hù)理人才向管理崗位人才轉(zhuǎn)型。此外，為了提升護(hù)士長隊(duì)伍管理效能，實(shí)施護(hù)士長“筑基”及“賦能”雙軌制培訓(xùn)模式，形成護(hù)理管理崗位人才選拔、培育、任職、培訓(xùn)的長效機(jī)制。

2.5過渡性崗位績效

為了應(yīng)對新院區(qū)收支不平衡導(dǎo)致的績效分配失衡問題，該院實(shí)施差異化與過渡性并重的績效考核策略。該院構(gòu)建“一院三區(qū)”統(tǒng)一的績效管理制度與考核指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各院區(qū)發(fā)展實(shí)際實(shí)施差異化考核策略，即主院區(qū)維持穩(wěn)定且成熟的績效考核模式，新院區(qū)則采取分階段推進(jìn)模式，初期側(cè)重平穩(wěn)運(yùn)行，后期逐步引入工作量與效率指標(biāo)，確保公平性與適應(yīng)性。針對新院區(qū)開業(yè)初期業(yè)務(wù)量小、成本高的特點(diǎn)，采取過渡性保護(hù)措施，未立即實(shí)施全面績效考核，3個(gè)月后試行績效考核，參照主院區(qū)同等標(biāo)準(zhǔn)，輔以考勤補(bǔ)助等激勵(lì)措施，促進(jìn)護(hù)理人力合理流動。經(jīng)過6個(gè)月監(jiān)測與調(diào)整，新院區(qū)全面實(shí)行統(tǒng)一的績效考核體系［6］。

3護(hù)理人力資源動態(tài)調(diào)配路徑

3.1建立分級分類組織架構(gòu)

面對多院區(qū)規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理組織架構(gòu)模糊、跨院區(qū)管理職權(quán)不清晰問題，該院依托“法約爾”模型，建立了按職能劃分的組織架構(gòu)［7］，打破了長期以來困擾醫(yī)院多院區(qū)管理的“條線”與“板塊”壁壘［8］，構(gòu)建了崗位調(diào)配管理分級分類組織架構(gòu)，形成適用“一院多區(qū)”的護(hù)理崗位管理網(wǎng)狀組織架構(gòu)（圖2），共分為三級。在二級架構(gòu)中，通過探索整合、重新界定護(hù)士長的管轄職能與范圍，按照專業(yè)或器官系統(tǒng)劃分并設(shè)置科護(hù)士長，實(shí)現(xiàn)同一系統(tǒng)的科護(hù)士長跨學(xué)科、跨院區(qū)管理，促進(jìn)護(hù)理人力資源橫向流動與配置，提升管理效率［9］。

3.2 構(gòu)建三級動態(tài)調(diào)配網(wǎng)絡(luò)

為了解決多院區(qū)間因管理壁壘、信息不對稱、資源分布不均等導(dǎo)致的護(hù)理人力跨院區(qū)調(diào)配不暢問題，該院根據(jù)臨床實(shí)際需求及護(hù)理崗位調(diào)動區(qū)域，構(gòu)建了包含全院、系統(tǒng)、科室層面的三級動態(tài)調(diào)配網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)將三級動態(tài)調(diào)配網(wǎng)絡(luò)融合至醫(yī)院護(hù)理人力信息化管理平臺，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力跨院區(qū)動態(tài)調(diào)配操作的自動記錄、歸檔、統(tǒng)計(jì)與分析。

第一，護(hù)理部主導(dǎo)的全院護(hù)理人力動態(tài)調(diào)配。一是應(yīng)急護(hù)理人力調(diào)配。為了應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件下的護(hù)理人力緊急調(diào)配問題，該院基于權(quán)變理論制訂了“情境-崗位-人力”適配策略，雙重標(biāo)簽化護(hù)理人力，即根據(jù)護(hù)士個(gè)人能力分為0級～I(xiàn)V級，將護(hù)士專業(yè)能力與崗位需求的匹配程度分為“高、中、低”三個(gè)等級，同時(shí)構(gòu)建了“人力來源—人才儲備—人才需求—人力輸出”四維三類護(hù)理應(yīng)急人力儲備模式，優(yōu)化應(yīng)急隊(duì)伍的多層次崗位結(jié)構(gòu)［10］。二是動態(tài)崗位支援。為了應(yīng)對新院區(qū)業(yè)務(wù)量攀升導(dǎo)致的部分崗位人力不足問題，該院啟動特殊時(shí)段調(diào)配護(hù)理人力至公共平臺或低價(jià)值崗位的支援方案，實(shí)現(xiàn)崗位配置與崗位效能的雙提升。例如，在門診區(qū)域靜脈采血高峰時(shí)段，增設(shè)兩名動態(tài)崗護(hù)士，由門診治療室護(hù)士長根據(jù)候診人數(shù)隨時(shí)調(diào)整動態(tài)崗護(hù)士人力與工作時(shí)間。三是專業(yè)崗位優(yōu)化。為了應(yīng)對新院區(qū)手術(shù)業(yè)務(wù)高效運(yùn)行下人力不足、器械流轉(zhuǎn)慢的問題，該院創(chuàng)新性實(shí)施消毒供應(yīng)中心專業(yè)崗位前移策略，即將消毒供應(yīng)中心消毒護(hù)士崗前移至手術(shù)室清洗區(qū)，由其進(jìn)行器械初步清洗工作，一方面縮短器械流轉(zhuǎn)時(shí)間，確保手術(shù)器械處理效率和準(zhǔn)確性，另一方面減輕手術(shù)室護(hù)士兼顧手術(shù)輔助工作與器械初步清洗工作的負(fù)擔(dān)，使手術(shù)室護(hù)士專注于手術(shù)輔助工作。

第二，科護(hù)士長主導(dǎo)的系統(tǒng)內(nèi)部護(hù)理人力調(diào)配。為了解決系統(tǒng)內(nèi)部科室床位擴(kuò)張或業(yè)務(wù)量擴(kuò)增導(dǎo)致的護(hù)理人力不足問題，科護(hù)士長綜合分析系統(tǒng)內(nèi)各科室的實(shí)際需求與護(hù)理人力資源的可用性，實(shí)施系統(tǒng)內(nèi)跨院區(qū)的護(hù)理人力調(diào)配。

第三，護(hù)士長主導(dǎo)的科室內(nèi)部護(hù)理人力即時(shí)調(diào)配。為了有效解決科室某一時(shí)段工作量激增導(dǎo)致的護(hù)理人力不足問題，護(hù)士長綜合分析科室內(nèi)各病區(qū)的工作負(fù)荷、護(hù)士能力及人力需求，從同一科室的不同病區(qū)或跨院區(qū)抽調(diào)護(hù)士，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力的即時(shí)補(bǔ)充。

4應(yīng)用效果

第一，提高了護(hù)理人力資源配置效率。在2018年12月新院區(qū)開診緊急任務(wù)中，護(hù)理人力信息化管理平臺預(yù)警人力缺口，醫(yī)院迅速啟動社會招聘程序，僅用兩個(gè)月時(shí)間完成426名護(hù)理人力補(bǔ)充。2018年8月-2024年8月，醫(yī)院床位數(shù)由單一院區(qū)1 256張?jiān)黾又寥齻€(gè)院區(qū)3 306張，護(hù)理人力由1 551人增加至2 772人，床護(hù)比達(dá)1：1.02，滿足了醫(yī)院擴(kuò)張需求。

第二，優(yōu)化了護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。截至2024年8月，中、高級職稱護(hù)士占比從9.77%上升至13.20%。此外，60%青年護(hù)理人才經(jīng)過培育任職護(hù)士長，護(hù)士長隊(duì)伍平均年齡由45.41歲下降至41.03歲，降低了多院區(qū)快速發(fā)展下護(hù)理管理者斷層風(fēng)險(xiǎn)。

第三，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理人力跨院區(qū)動態(tài)調(diào)配。在2018年12月、2023年12月、2024年4月兩個(gè)新院區(qū)新建或擴(kuò)建的三個(gè)關(guān)鍵時(shí)段，跨院區(qū)調(diào)配護(hù)理人力分別達(dá)526人次、373人次、316人次。2018年12月-2024年8月，年均跨院區(qū)調(diào)配護(hù)士1 507人次，有效應(yīng)對了各院區(qū)突發(fā)情況以及業(yè)務(wù)高峰護(hù)理人力不足問題。

5討論

5.1信息化助力護(hù)理人力精準(zhǔn)測算與動態(tài)調(diào)配

在公立醫(yī)院“一院多區(qū)”發(fā)展背景下，醫(yī)院的物理空間布局?jǐn)U大，原有護(hù)理人力難以及時(shí)滿足短期擴(kuò)張床位的緊急需求及學(xué)科發(fā)展的長期需求［11］。因此，護(hù)理人力配置的前瞻性測算與準(zhǔn)備至關(guān)重要。護(hù)理人力測算數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性是護(hù)理人力資源合理配置的關(guān)鍵。相關(guān)研究［12］表明，信息化平臺的應(yīng)用促進(jìn)了數(shù)據(jù)共享和流程優(yōu)化，有效提高了管理效率。本研究中的護(hù)理人力信息化管理平臺實(shí)現(xiàn)了不同院區(qū)護(hù)理人員從信息錄入、檔案管理、調(diào)動到注銷等過程的實(shí)時(shí)記錄、更新與統(tǒng)計(jì)分析，便于護(hù)理管理者及時(shí)掌握現(xiàn)有護(hù)理人力的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，同時(shí)平臺自動測算床護(hù)比，并按照后臺設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)床護(hù)比推算床護(hù)比偏差與護(hù)士人力缺口，為護(hù)理管理者配置人力資源提供了依據(jù)。此外，平臺具有不同院區(qū)間數(shù)據(jù)共享和可視化展示功能，為護(hù)理崗位調(diào)配與管理提供了便捷化路徑，提高了管理效率［13］，降低了人力成本［14］。未來，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)的不斷發(fā)展，護(hù)理管理者應(yīng)綜合考慮不同院區(qū)所在地區(qū)疾病譜、護(hù)士能力、季節(jié)性疾病高發(fā)期等復(fù)雜因素，構(gòu)建具有精度和效度的護(hù)理崗位人力配置預(yù)測模型，科學(xué)、合理配置護(hù)理人力資源，優(yōu)化“一院多區(qū)”護(hù)理崗位結(jié)構(gòu)。

5.2過渡性績效分配促進(jìn)護(hù)理崗位正向激勵(lì)

公立醫(yī)院面對規(guī)模擴(kuò)張與成本控制的雙重挑戰(zhàn)［15］，逐步從“粗放型規(guī)模擴(kuò)張模式”向“效益型成本管控模式”轉(zhuǎn)變。該院目前運(yùn)行的三個(gè)院區(qū)中，A院區(qū)體系成熟，B、C院區(qū)尚在起步階段，業(yè)務(wù)量不足與人力成本高的問題并存，在新院區(qū)收支平衡前亟需實(shí)施科學(xué)合理的績效考核方案。傳統(tǒng)以工作產(chǎn)出為唯一標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系難以體現(xiàn)公平性，影響護(hù)士工作積極性，已不適用于新院區(qū)。該院在多院區(qū)發(fā)展過程中，深度融合了差異化與過渡性績效考核模式，形成初期保護(hù)、過渡期引入、持續(xù)激勵(lì)的漸進(jìn)式績效考核機(jī)制，有效緩解了新院區(qū)運(yùn)行初期的護(hù)理工作壓力及績效考核失衡問題。未來，醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)契合公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求，應(yīng)用信息技術(shù)精準(zhǔn)采集護(hù)理工作量、護(hù)理操作風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)等多元化指標(biāo)數(shù)據(jù)，引入更加科學(xué)合理的權(quán)重分配方法，構(gòu)建“一院多區(qū)”模式下的護(hù)理崗位績效測算模型，提高績效考核的效率與公平性［16］。

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通信作者：

毛文平：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京友誼醫(yī)院護(hù)理部繼續(xù)教育護(hù)士長

E-mail：mwp1206@126.com

收稿日期：2024-10-30

修回日期：2024-11-20

責(zé)任編輯：任紅霞