在科研院所場景下，探索績效管理最優(yōu)解

在當(dāng)今快速變革的社會環(huán)境中，科研院所作為提供公共服務(wù)的重要載體，其人力資源管理水平直接關(guān)系其服務(wù)質(zhì)量和所創(chuàng)造的社會效益?？冃Ч芾碜鳛橐环N科學(xué)的管理手段，通過明確的目標(biāo)、持續(xù)的監(jiān)控、及時(shí)的反饋和有效的激勵，可激發(fā)員工的潛能，提升組織整體的工作效能。然而，傳統(tǒng)的人力資源管理與科研院所的現(xiàn)代化發(fā)展要求脫節(jié)，存在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠豐富、流程透明度欠佳、反饋機(jī)制待健全和激勵效果不佳等問題。因此，探究如何將績效管理有效應(yīng)用于科研院所，不僅是對現(xiàn)有管理模式的創(chuàng)新，也符合科研院所提升自身公共服務(wù)水平、實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的迫切需求。

A研究所成立于1962年，位于溫州市，是一家集科研、教學(xué)、生產(chǎn)、推廣于一體的綜合性植物研究機(jī)構(gòu)。該研究所主要從事亞熱帶植物資源的調(diào)查、收集、保存、研究、利用等工作，致力于為我國亞熱帶植物資源的保護(hù)、可持續(xù)利用和生態(tài)文明建設(shè)提供科學(xué)依據(jù)和技術(shù)支持。A研究所規(guī)模較大，擁有自主使用權(quán)屬土地1145畝，科研辦公用房4000平方米，以及一支高素質(zhì)的科研團(tuán)隊(duì)。研究所設(shè)有多個(gè)研究部門，包括植物分類與資源研究室、植物生理與分子生物學(xué)研究室、植物生態(tài)與環(huán)境研究室等，業(yè)務(wù)范圍涵蓋植物資源調(diào)查與評價(jià)、植物遺傳育種、植物栽培與養(yǎng)護(hù)、植物病蟲害防治等領(lǐng)域。自成立以來，研究所取得了顯著的科研成果，為我國亞熱帶植物資源的保護(hù)與利用做出了重要貢獻(xiàn)。

A研究所人員績效管理存在的不足

●評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋面有限

A研究所績效評價(jià)體系在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上具有一定局限。一方面，研究所設(shè)置的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于量化指標(biāo)，如科研成果數(shù)量（論文發(fā)表、專利申請數(shù)等）、項(xiàng)目完成度等，而忽視科研人員的創(chuàng)新質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、知識轉(zhuǎn)化等軟性指標(biāo)，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果并不能全面反映科研人員的綜合貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年A研究所僅有30%的科研人員認(rèn)為績效評價(jià)結(jié)果與個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)相匹配，這說明該研究所現(xiàn)有評價(jià)指標(biāo)體系存在明顯偏差。另一方面，研究所制定績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)缺乏個(gè)性化考量，未能根據(jù)不同科研人員的崗位特性、研究領(lǐng)域和職業(yè)發(fā)展階段制定差異化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如，從事基礎(chǔ)研究的科研人員與從事應(yīng)用研究的科研人員在成果產(chǎn)出周期、類型上存在顯著差異，但研究所采用的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)未能對其進(jìn)行有效區(qū)別，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果與科研人員實(shí)際工作表現(xiàn)不符，影響了評價(jià)的公平性和激勵效果。

●流程透明度欠佳

A研究所的績效管理流程在透明度和員工參與度方面存在不足。一方面，績效評價(jià)流程透明度較低，科研人員對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)過程、評價(jià)結(jié)果的產(chǎn)生機(jī)制等關(guān)鍵信息了解不足。根據(jù)該所內(nèi)部調(diào)研，超過60%的科研人員表示對績效評價(jià)具體流程不清楚。這不僅影響科研人員對評價(jià)體系的信任，還可能引發(fā)評價(jià)過程中的不公平。另一方面，科研人員在績效管理流程中的參與度有限，缺乏有效的渠道和機(jī)制來表達(dá)自己的意見、建議和反饋。據(jù)內(nèi)部調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，該所僅有20%的科研人員在績效評價(jià)過程中提供了反饋或建議，這不僅限制了績效管理體系的優(yōu)化與改進(jìn)，還降低了科研人員對績效管理的認(rèn)同感和參與度，甚至降低其工作積極性和滿意度。

●反饋機(jī)制有待健全

A研究所的績效反饋機(jī)制在及時(shí)性、具體性和建設(shè)性方面存在一定不足。一方面，績效反饋的及時(shí)性不足，科研人員往往只能在年度績效評價(jià)結(jié)束后才能獲得正式反饋，績效管理缺乏過程性的、持續(xù)的反饋機(jī)制。據(jù)A研究所內(nèi)部調(diào)研統(tǒng)計(jì)，超過80%的科研人員表示希望獲得更加頻繁的績效反饋。另一方面，績效反饋的具體性和建設(shè)性有待提高，反饋內(nèi)容往往過于籠統(tǒng)，缺乏針對個(gè)人工作表現(xiàn)的具體指導(dǎo)和改進(jìn)建議。根據(jù)A研究所2023年度績效反饋問卷結(jié)果顯示，僅有15%的科研人員認(rèn)為績效反饋對其工作改進(jìn)有實(shí)質(zhì)性的幫助，這說明績效反饋機(jī)制在促進(jìn)科研人員能力提升和職業(yè)發(fā)展方面作用有限。

A研究所績效管理優(yōu)化策略

基于以上不足，A研究所展開了全面、深刻的績效改革探索。

●設(shè)計(jì)多元化的績效評價(jià)體系

1.基于崗位差異構(gòu)建個(gè)性化績效指標(biāo)。A研究所基于勝任力模型，為不同崗位設(shè)計(jì)了相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)，以確保評價(jià)的準(zhǔn)確性和公平性。首先，A研究所進(jìn)行全面的崗位分析，明確了不同崗位的工作職責(zé)、所需技能和職業(yè)發(fā)展路徑，進(jìn)而為每一類崗位量身定制了一套績效評價(jià)指標(biāo)。例如，對于從事基礎(chǔ)研究的科研人員，增加科研成果質(zhì)量指標(biāo)，如論文被引用次數(shù)、科研成果的社會影響力等；對于從事應(yīng)用研究的科研人員，則更多關(guān)注成果轉(zhuǎn)化率、技術(shù)轉(zhuǎn)移的成功案例等指標(biāo)。其次，A研究所制定了團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力等非量化指標(biāo)，以全面評價(jià)科研人員的綜合表現(xiàn)。最后，為了確保策略的有效實(shí)施，A研究所還建立了一套科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定流程，包括由人力資源部牽頭成立跨部門小組，負(fù)責(zé)收集崗位信息、設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)；邀請專家進(jìn)行評審，確保指標(biāo)的科學(xué)性和合理性；開展試點(diǎn)項(xiàng)目試運(yùn)行，收集反饋并對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。

2.引入多維度評價(jià)主體，實(shí)現(xiàn)全面評估。為了進(jìn)一步提高績效評價(jià)體系的全面性和客觀性，A研究所實(shí)施了360度績效反饋，引入多維度評價(jià)主體，從多角度收集評價(jià)信息，以獲得更加全面、客觀的評價(jià)結(jié)果。首先，A研究所構(gòu)建了一個(gè)包含上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬以及自我評價(jià)在內(nèi)的多維度評價(jià)體系，使科研人員的績效評價(jià)不再僅僅依賴于其上級領(lǐng)導(dǎo)的意見，而是綜合考慮所有相關(guān)主體的評價(jià)意見。例如，以同事評價(jià)反映被評價(jià)者的團(tuán)隊(duì)合作精神和個(gè)人影響力；以下屬評價(jià)體現(xiàn)被評價(jià)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和指導(dǎo)水平；以自我評價(jià)促進(jìn)科研人員反思個(gè)人成長和進(jìn)步的方向。其次，為了保證評價(jià)的有效性，A研究所采用匿名方式進(jìn)行評價(jià)，以消除人員潛在的心理顧慮。最后，A研究所還建立了一套規(guī)范的評價(jià)流程，包括明確各個(gè)評價(jià)主體的角色和職責(zé)；設(shè)計(jì)一套評價(jià)問卷，涵蓋所有評價(jià)維度；以信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)在線匿名評價(jià)，保證評價(jià)過程的公正性和保密性；定期組織評價(jià)結(jié)果反饋會議，幫助科研人員理解評價(jià)結(jié)果并提出改進(jìn)建議。

3.效果。A研究所績效評價(jià)體系改革實(shí)施一年，取得了顯著成績，如科研人員對績效評價(jià)體系的信任度有大幅提升（具體數(shù)據(jù)對比見149頁表1），使團(tuán)隊(duì)整體工作動力和凝聚力得到加強(qiáng)。

●提高績效管理流程的透明度

1.公開績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與流程。A研究所借鑒透明度理論，公開績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與流程。首先，A研究所制定了一套清晰的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和流程，并通過多渠道公開，包括發(fā)布詳細(xì)的績效評價(jià)手冊，詳細(xì)介紹評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、流程以及評價(jià)周期等內(nèi)容；在內(nèi)部網(wǎng)站、公告欄等進(jìn)行公示；召開績效評價(jià)說明會，要求全體員工參加，由人力資源部門負(fù)責(zé)人對評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和流程等進(jìn)行解讀。同時(shí)，A研究所還設(shè)立了專門的咨詢熱線，為員工解答關(guān)于績效評價(jià)管理的各種疑問。其次，A研究所建立了一套反饋機(jī)制，包括設(shè)立績效評價(jià)意見箱，鼓勵員工對績效評價(jià)體系提出意見和建議；以問卷、談話等方式定期收集員工反饋，進(jìn)而對績效評價(jià)體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

2.設(shè)立員工反饋渠道，提高員工參與度。A研究所非常重視員工參與，設(shè)立了員工反饋渠道，以提高員工參與度。首先，A研究所建立了一套完善的員工反饋機(jī)制，包括設(shè)立線上反饋平臺，通過電子郵件、在線問卷調(diào)查等方式，方便員工隨時(shí)提出意見和建議；定期舉行員工大會，邀請全體員工參與討論績效管理相關(guān)議題；建立面對面訪談機(jī)制，由人力資源部門定期與員工進(jìn)行一對一交流，深入了解員工的想法和需求；設(shè)立匿名反饋箱，在鼓勵員工提出批評和建議的同時(shí)保護(hù)員工隱私。其次，為了確保策略的有效實(shí)施，A研究所還建立了一套反饋處理機(jī)制，包括設(shè)立專門的反饋處理小組，由其負(fù)責(zé)收集、整理和分析員工反饋信息；定期向全體員工通報(bào)反饋處理結(jié)果，如哪些意見被采納、基于意見采取的改進(jìn)措施等；對提出有價(jià)值建議的員工給予獎勵，激勵更多員工積極參與績效管理。

3.效果。新的績效機(jī)制實(shí)施一年后，員工的參與度和滿意度由一年前的40%、60%提升至80%、85%，增幅明顯，這說明該項(xiàng)改革效果顯著。

●建立閉環(huán)反饋系統(tǒng)

1.定期跟蹤績效進(jìn)展并及時(shí)反饋。A研究所進(jìn)一步加強(qiáng)了對績效管理過程的關(guān)注，定期跟蹤績效進(jìn)展，并及時(shí)向員工反饋。首先，A研究所建立了一套系統(tǒng)的績效跟蹤機(jī)制，包括設(shè)立績效追蹤檔案，記錄每位員工的績效進(jìn)展；定期進(jìn)行績效審查會議，每季度至少一次，由直接上級與員工面對面探討績效情況；引入績效管理軟件，利用數(shù)字化工具實(shí)時(shí)監(jiān)控員工績效，提高反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。其次，為了確?？冃Ц櫃C(jī)制的順利實(shí)施，A研究所還建立了一套反饋處理機(jī)制，包括設(shè)立專門的反饋處理小組，負(fù)責(zé)收集、整理和分析員工績效數(shù)據(jù)；制定反饋模板，確保反饋談話的標(biāo)準(zhǔn)化，保證反饋內(nèi)容全面、易于理解和執(zhí)行；設(shè)立績效改進(jìn)計(jì)劃，針對員工的具體績效情況，制定個(gè)性化的改進(jìn)措施。最后，A研究所還設(shè)立了專門的數(shù)據(jù)收集與分析小組，負(fù)責(zé)跟蹤記錄改革前后一系列關(guān)鍵績效指標(biāo)的變化情況，并定期報(bào)告改革進(jìn)展。該小組采用問卷調(diào)查、面談等方式，收集科研人員對新績效評價(jià)體系的看法和建議，確保改革措施得到持續(xù)優(yōu)化和完善。

2.開展一對一績效輔導(dǎo)改進(jìn)工作。為了解決績效反饋機(jī)制待健全的問題，A研究所借鑒 “教練式管理”，開展一對一績效輔導(dǎo)改進(jìn)工作，有針對性地提高員工績效。首先，A研究所建立了一對一績效輔導(dǎo)機(jī)制，包括為每位員工指定績效提升教練，教練通常為員工的直接上級或資深同事；每月至少一次開展一對一績效輔導(dǎo)會議，員工與教練共同討論員工的績效表現(xiàn)和改進(jìn)方向；提供個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，根據(jù)員工的績效評估結(jié)果，制定具體的發(fā)展目標(biāo)和行動方案；引入外部教練資源，對于某些特定領(lǐng)域或技能的提升，聘請外部專家進(jìn)行輔導(dǎo)。其次，A研究所建立了一套績效輔導(dǎo)效果評估機(jī)制，包括制定輔導(dǎo)效果評估表，涵蓋員工在輔導(dǎo)前后的績效變化、滿意度變化等指標(biāo)；定期收集員工對輔導(dǎo)過程的反饋，了解輔導(dǎo)的實(shí)際效果；對輔導(dǎo)結(jié)果進(jìn)行跟蹤評估，確保輔導(dǎo)措施能夠持續(xù)產(chǎn)生積極影響。

3.效果。新的績效機(jī)制實(shí)施一年后，員工在績效輔導(dǎo)滿意度、績效改進(jìn)效果等方面給予了良好的評價(jià)（具體數(shù)據(jù)對比見150頁表2），人員績效水平得到了切實(shí)提高。

A研究所通過績效改革，取得了顯著的成果，然而，績效改革并非一蹴而就，而是一個(gè)持續(xù)迭代、不斷完善的過程。未來，A研究所應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，并結(jié)合員工需求和市場變化，持續(xù)、靈活優(yōu)化績效管理，鞏固改革成果，推動科研創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)活力邁向新高度。

作者單位 福建省亞熱帶植物研究所