“五力”提升企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

民營(yíng)企業(yè)自負(fù)盈虧，自誕生起就攜帶著“發(fā)展、不斷突破”的基因，“發(fā)展”成為企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)管理者高度關(guān)注的本源性問(wèn)題。正如很多管理學(xué)者所提到的，企業(yè)存在的意義是創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是創(chuàng)造利潤(rùn)，沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)是罪惡的。從眾多的實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，績(jī)效增長(zhǎng)不僅僅是營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)較高的利潤(rùn)增長(zhǎng)；不僅要追求增長(zhǎng)的速度，更要注重質(zhì)量和效益的提升。

道力：戰(zhàn)略增長(zhǎng)是引擎

在幾十年發(fā)展歷程中，民企經(jīng)歷了企業(yè)生命周期的孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期，為了避免出現(xiàn)之后的衰退期，民企積極尋找和探索出路，不斷創(chuàng)新，比如由在某一城市經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大到產(chǎn)業(yè)鏈的核心省區(qū)，直至全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)。近年來(lái)，越來(lái)越多的民企探索出海到國(guó)外，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域跨界，帶來(lái)了業(yè)績(jī)的直線上升。有的企業(yè)大膽嘗試，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中衍生產(chǎn)品的跨界經(jīng)營(yíng)，由原本的一個(gè)生命曲線，延伸出第二個(gè)生命曲線，用原有的成熟型產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)成果培育新的產(chǎn)品，延續(xù)新的生命周期，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的跨界。

小米成立于2010年3月，自成立之日起，小米便以“火箭般”的速度在成長(zhǎng)。從零到營(yíng)收超100億，用了2年；突破1000億，用了7年；進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，用了8年；從1000億到2000億，用了2年。從智能手機(jī)到人工智能物聯(lián)網(wǎng)、再到汽車，選擇的是一個(gè)比一個(gè)更大的賽道。格局決定布局，布局決定結(jié)局。可以說(shuō)，小米今天所取得的成就，得益于其順勢(shì)而為的賽道布局。例如，2010年小米成立，這一年正好是智能手機(jī)大規(guī)模普及的前夜。另一個(gè)巨大風(fēng)口來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)零售。2009年的“雙11”還只是淘寶商城的一個(gè)活動(dòng)，從2012年到2019年，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售總額從1.3萬(wàn)億增長(zhǎng)到10.63萬(wàn)億，7年時(shí)間翻了8倍多。小米手機(jī)上市的時(shí)間是2011年8月，正是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售高速發(fā)展的起點(diǎn)。在此背景下，小米選擇了智能手機(jī)作為核心產(chǎn)品，選擇互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷作為主要模式，可以說(shuō)占盡了 天時(shí)與地利。戰(zhàn)略大于管理，走在正確的方向上是企業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又是企業(yè)的第一戰(zhàn)略。選擇大于努力，進(jìn)入一個(gè)正確的賽道，是小米做大做強(qiáng)的關(guān)鍵因素。

法力：統(tǒng)一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)績(jī)效增長(zhǎng)

管理學(xué)者彼得·德魯克曾在《管理的實(shí)踐》中指出，要“通過(guò)由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立縱橫連接的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)，劃清關(guān)系，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，從而使員工看清個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己工作的價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情”。因此，企業(yè)要有統(tǒng)一的目標(biāo)，改變現(xiàn)實(shí)管理中模糊操作的狀態(tài)，改善部門之間目標(biāo)不關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀。通過(guò)設(shè)定年度目標(biāo)，將目標(biāo)按月度分解到部門、分解到人，形成“人人頭上有指標(biāo)”的充滿活力和奮斗精神的組織氛圍。通過(guò)每月對(duì)標(biāo)目標(biāo)，每月進(jìn)行回顧和績(jī)效反饋，做出積極的改善，推出行動(dòng)舉措，促成年度目標(biāo)的達(dá)成或超預(yù)期完成。

任正非說(shuō)過(guò)，要以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展。無(wú)論做什么事情，首先要明確的就是做事的目標(biāo)。目標(biāo)是引導(dǎo)行動(dòng)的關(guān)鍵，也是證明行動(dòng)所具備的價(jià)值的前提，所以目標(biāo)管理成了企業(yè)與個(gè)人管理的重要組成部分。華為公司非常重視目標(biāo)管理，并且制定了符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)了進(jìn)行目標(biāo)管理的基本態(tài)度，也為員工執(zhí)行工作提供了基本思路。對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該成為始終堅(jiān)持目標(biāo)的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標(biāo)的全程掌控。首先，要明確自己想要什么；其次，要寫下自己的目標(biāo)，然后時(shí)刻提醒自己按照這個(gè)目標(biāo)去做。要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對(duì)目標(biāo)的渴望。

術(shù)力：直面發(fā)展的問(wèn)題，敢于自我革新

聚焦經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中的主要矛盾，敢于暴露問(wèn)題，并能集中力量，聚焦各類資源，解決阻礙企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，經(jīng)常遇到掩蓋問(wèn)題、害怕面對(duì)問(wèn)題的現(xiàn)象，在逃避問(wèn)題和拖延解決的過(guò)程中，問(wèn)題發(fā)酵，變成了更大的問(wèn)題，造成更大的損失。這些問(wèn)題就像人體的毒瘤，侵害組織的發(fā)展，給這些問(wèn)題做手術(shù)，挖除毒瘤，就意味著新生，獲取更強(qiáng)的生命力。組織能力的提升是在不斷解決復(fù)雜問(wèn)題的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的，形成良性的組織氛圍，面對(duì)更大的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，推動(dòng)企業(yè)向更高目標(biāo)發(fā)展。

“時(shí)間的玫瑰”是巴菲特投資哲學(xué)中的一個(gè)概念。巴菲特相信，無(wú)論是投資公司還是買股票，本質(zhì)上都是陪著企業(yè)一同成長(zhǎng)，就好像見(jiàn)證一朵玫瑰在時(shí)間的推移下不斷地綻放。身處周期之中的企業(yè)，即便不曾犯下任何錯(cuò)誤，也有可能被迫退場(chǎng)。企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青，必須要進(jìn)行自我革命。作為老牌企業(yè)，海爾一直保持著自我革命和自我顛覆的意識(shí)。無(wú)論是一錘砸冰箱，還是“人單合一”，抑或是如今對(duì)自己家電品牌標(biāo)簽的打碎，都展示了海爾不沉迷于過(guò)往，時(shí)刻保持創(chuàng)新的精神。

器力：聚焦客戶需求，解決客戶痛點(diǎn)

企業(yè)生存在于能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，能解決客戶的需求，所有的合作源于對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確解讀和把握?？蛻舻男枨笸瑯釉从谛枰鉀Q經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題或任務(wù)，正如焦糖布丁理論“JOBS TO BE DONE”所闡述的那樣：引導(dǎo)全員形成“客戶第一”的思維理念成為第一要?jiǎng)?wù)，同時(shí)，所有的經(jīng)營(yíng)管理圍繞客戶需求展開(kāi)。顧客購(gòu)買一件商品，并不是想擁有這件商品，而是想“雇用”這件商品幫他完成一個(gè)現(xiàn)實(shí)世界中的任務(wù)。女生購(gòu)買愛(ài)馬仕包包并不是用它單純地裝東西，而是帶上它參加某一聚會(huì)，才有面子；男生買一輛奔馳車，并不僅僅因?yàn)楸捡Y車乘坐舒適，而是開(kāi)著奔馳車去談生意，規(guī)格檔次才足夠。產(chǎn)品在幫助你的客戶實(shí)現(xiàn)自己的志向，成為更好的自己。

簡(jiǎn)單舉一個(gè)例子，國(guó)內(nèi)多數(shù)人都沒(méi)有聽(tīng)過(guò)傳音手機(jī)這個(gè)品牌，但傳音手機(jī)卻雄踞國(guó)產(chǎn)手機(jī)出口量第一的寶座。傳音手機(jī)直接進(jìn)入非洲市場(chǎng)，非洲人的“痛點(diǎn)”在于拍照和手機(jī)卡。當(dāng)國(guó)內(nèi)有不少人使用雙卡雙待手機(jī)時(shí)，傳音手機(jī)已經(jīng)讓非洲人民用上了可以放四個(gè)手機(jī)卡的手機(jī)。正是由于傳音手機(jī)解決了非洲人民在手機(jī)需求上的痛點(diǎn)，所以傳音手機(jī)在非洲占據(jù)了手機(jī)市場(chǎng)份額的40%。

勢(shì)力：打造有擔(dān)當(dāng)?shù)闹袑雨?duì)伍

從戰(zhàn)略到執(zhí)行，目標(biāo)的落地和實(shí)現(xiàn)，倚賴于堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)。企業(yè)清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)遲遲無(wú)法落地；團(tuán)隊(duì)氛圍沉悶，員工缺乏工作激情和創(chuàng)造力；骨干員工流失率高、人才培養(yǎng)速度慢，人才梯隊(duì)斷層；跨部門溝通與協(xié)同能力弱，制約企業(yè)整體效能發(fā)揮；中層管理者不清楚自我角色定位、能力要求和工作重點(diǎn)，造成管理工作混亂……導(dǎo)致出現(xiàn)以上情形的原因之一是企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)力的不足。

企業(yè)制定戰(zhàn)略后，干部就是決定因素。從一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，企業(yè)組織可以分成三個(gè)管理層次，即決策層、中間層（或執(zhí)行層）和操作層。在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)中，作為決策層的管理者通常被稱為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者，不同層次不同崗位的管理者在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。中層干部起著至關(guān)重要的角色，有著承上啟下的作用，向上反饋員工的工作動(dòng)態(tài)和意見(jiàn)建議，同時(shí)向下傳達(dá)公司的指令和安排。如果把員工當(dāng)成企業(yè)的輪子，中層干部在企業(yè)里面就起到軸承的作用。像華為和阿里這樣的大型企業(yè)，中基層干部幾乎都是從內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的。中層干部不僅僅是要做領(lǐng)導(dǎo)，還需要做執(zhí)行，他除了要擁有足夠強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)能力外，還要驅(qū)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。選擇和培養(yǎng)優(yōu)秀的中層干部，可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，提升員工相應(yīng)的能力，在增量和增利的經(jīng)營(yíng)中尋找平衡，構(gòu)建長(zhǎng)期盈利能力。

歸根結(jié)底，企業(yè)的發(fā)展靠的是人與組織的和諧發(fā)展，只有把握戰(zhàn)略方向，制定清晰的目標(biāo)，致力于解決客戶的痛點(diǎn)，并不斷提升中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，服務(wù)于組織目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展的雙贏。

作者單位 福然德股份有限公司