績效管理，有效鏈接人和事

任正非曾說過：“我們強調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，要把績效管理上升到戰(zhàn)略高度去?？冃Э己瞬皇菫榱瞬脝T，而是為了通過考核把大家放到合適的崗位上，保證每個人的能力能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標，通過個人績效目標的實現(xiàn)完成公司總體目標。”那么，在實際工作中，如何讓管理者深刻認識到，績效不是為了裁員，而是為了最終實現(xiàn)人崗匹配呢？

績效——要與戰(zhàn)略相結(jié)合

績效管理的根本目的是引導并激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，同時實現(xiàn)組織和個人的共同成長，它不是考核員工，而是一個管理過程。它注重的是引導并激勵員工，而且強調(diào)實現(xiàn)組織和個人的共同成長。不同的企業(yè)對績效管理有不同的看法，但是歸根結(jié)底內(nèi)涵是一樣的：績效管理要注重過程，要跟戰(zhàn)略協(xié)同、匹配，要去激發(fā)員工，要去共同成長。簡言之，績效管理是為了獲得高績效。

那么，高績效是什么？在現(xiàn)代績效管理過程中，員工可以通過智能績效的計劃功能，對自身的任務(wù)進行盤點，可以清楚地知道當前任務(wù)的狀態(tài)，全盤把握自身工作重點與方向；管理者通過對過程數(shù)據(jù)的監(jiān)測、員工階段性的反饋，幫助員工總結(jié)出更優(yōu)的工作方法和策略，進行相應(yīng)的輔導，提升每個員工的績效水平，從而服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略。

在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要不斷調(diào)整。建立動態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整機制，通過實時監(jiān)測市場動態(tài)、競爭對手情況和內(nèi)部運營數(shù)據(jù)，及時對戰(zhàn)略目標進行調(diào)整和優(yōu)化。同時，將戰(zhàn)略調(diào)整與績效管理緊密結(jié)合，確保員工的績效指標能夠隨著戰(zhàn)略的變化而及時更新。前些年，一家零售企業(yè)在面對電商沖擊時，就是通過動態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整機制，迅速調(diào)整了線下門店的布局和營銷策略，并將這些變化及時反映在員工的績效指標中，有效地提升了企業(yè)的競爭力。

再舉一個案例，某知名互聯(lián)網(wǎng)公司在制定年度戰(zhàn)略目標時，創(chuàng)新運用戰(zhàn)略解碼之法。首先將公司總體戰(zhàn)略目標分解為各個部門的具體目標，隨后再將這些目標進一步細化為可操作的績效指標。比如市場部以提高品牌知名度為目標，具體的績效指標則設(shè)定為廣告投放效果、社交媒體粉絲增長等。在實施過程中，該公司不僅注重績效管理的透明度和公平性，建立完善的績效評估體系，還積極鼓勵員工提出改進意見和建議，持續(xù)完善績效管理體系。這家互聯(lián)網(wǎng)公司在實施過程中也面臨著一些挑戰(zhàn)，比如如何確保廣告投放效果的精準評估、如何應(yīng)對社交媒體平臺的變化等。為了解決這些問題，公司成立了專門的數(shù)據(jù)分析團隊，對廣告投放效果進行實時監(jiān)測和分析，及時調(diào)整投放策略。同時，加強與社交媒體平臺的合作，關(guān)注平臺的變化趨勢，及時調(diào)整品牌推廣策略。

績效——實現(xiàn)人崗匹配

好的績效管理對組織和下屬雙方都是有意義的。對于被評估人來說，績效管理能夠明晰工作方向和績效目標。對于組織來說，實現(xiàn)組織制定的績效目標，就能夠?qū)崿F(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。管理者如果能了解每個下屬的績效貢獻，那么工資調(diào)整、職位調(diào)整就有了依據(jù)。

A公司是一家全球領(lǐng)先的機械設(shè)備制造企業(yè)，擁有一支規(guī)模龐大的研發(fā)團隊，其中研發(fā)技術(shù)人員占據(jù)公司總?cè)藬?shù)的30%—40%。然而，研發(fā)項目往往周期比較長，而研發(fā)設(shè)計人員目前實行的是每月定時考核的管理模式，項目未能按計劃完成時，研發(fā)設(shè)計人員的項目考核評價自然偏低，只有在項目完成時才會被給予高績效評價。這種模式使得研發(fā)設(shè)計人員的薪酬未能達到應(yīng)有水平，晉升機會也變得渺茫。許多研發(fā)設(shè)計人員因此看不到長期的發(fā)展前景，他們或是選擇離職，或是工作態(tài)度消極，無法全身心地投入項目研發(fā)中。

針對當前A公司技術(shù)研發(fā)項目變動大，研發(fā)人員傾向規(guī)避挑戰(zhàn)的問題，A企業(yè)引入多維度的評價體系，以更全面、客觀地評價技術(shù)人員的貢獻；同時，制定分層考核激勵制度，對不同級別的目標采取不同的考核標準?？冃Э己讼到y(tǒng)從“對事”和“對人”兩個維度全面評價技術(shù)人員，以減輕當前僅依賴項目進展這一單一維度的影響。在“對事”評價方面，側(cè)重于工作角度，包括參與項目等級、項目進展情況和所擔任的角色等；而在“對人”評價方面，系統(tǒng)涵蓋個人績效潛質(zhì)、特質(zhì)甄選、潛能識別、能力優(yōu)劣勢分析、工作狀態(tài)以及團隊效率等維度，通過360度評估提供全面視角。

針對A公司目前短期考核不契合崗位特性、一次性考核缺乏數(shù)據(jù)積累的問題，考慮到技術(shù)人員在公司中的高占比及其對公司發(fā)展的重要性，A公司采用周期較長的考核方式，如年度考核，以更好地適應(yīng)技術(shù)人員的工作特性，減少因項目變動帶來的考核不確定性，使技術(shù)人員能夠在一個相對穩(wěn)定的周期內(nèi)展示自己的能力和成果。同時，項目組選擇了能夠反映工作實際情況的日常記錄維度，確保工作過程的可追溯性，并對其進行定量分析，形成具有參考價值的積分體系。

此外，A公司還通過量化數(shù)據(jù)采集，實時記錄技術(shù)人員的各項工作數(shù)據(jù)，并以電子檔案的形式統(tǒng)一存儲，確保數(shù)據(jù)的準確性和完整性。系統(tǒng)重點關(guān)注項目等級、承擔角色、工作時長、工作量、崗位外貢獻等關(guān)鍵指標，通過對這些指標的量化分析，形成基礎(chǔ)積分、業(yè)績積分、行為積分、創(chuàng)新積分、學習成長積分及組織貢獻積分等價值積分，為技術(shù)人員的長周期績效評價提供有力支持。此外，系統(tǒng)還提供評分總覽、雷達圖和歷史分析圖表等多種直觀展示形式，幫助企業(yè)全面、深入地了解技術(shù)人員的工作表現(xiàn)、能力及潛力，從而更準確地識別其優(yōu)勢與不足，為評分決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持，最終將合適的員工安排在合適的崗位上。

績效——以組織績效為導向

在績效管理的過程中，許多組織會面臨這樣一個困惑，個人績效很好，組織績效卻一塌糊涂。員工自掃門前雪，忽視組織整體績效。所謂的組織績效是指在某一時期內(nèi)，對組織基于自身職責定位承接的公司或上級組織目標完成結(jié)果的衡量，以關(guān)鍵指標+關(guān)鍵事項的形式來表現(xiàn)。個人績效是員工履行崗位職責或角色要求的有效產(chǎn)出，管理者偏向于關(guān)鍵指標+關(guān)鍵事項，員工層面根據(jù)崗位屬性來看，既可以是關(guān)鍵指標+關(guān)鍵事項，也可以是關(guān)鍵指標或者關(guān)鍵事項。企業(yè)規(guī)模不大的時候，個人績效就是組織績效。當企業(yè)規(guī)模變大后，個人績效不能完全等同于組織績效，甚至有時要犧牲個人績效，來實現(xiàn)組織績效的提升。

組織績效通過戰(zhàn)略地圖的識別形成對戰(zhàn)略路徑的共識，借助目標及策略分解的互鎖機制促進組織的不斷協(xié)同，最終以組織級KPI的設(shè)計來搭建衡量組織貢獻的標尺。KPI衡量的一定是組織的能力，而不是個人的能力。

組織績效目標的執(zhí)行和監(jiān)控，包括對月度、季度績效的審視，通過指標的完成情況去解決問題、推動落實，進而調(diào)整下一周期的目標。管理者可以通過績效指標分析表，查看各考核周期中各部門或團隊的指標完成情況，并結(jié)合去年同期或上一周期指標數(shù)據(jù)制定目標值和分配資源，使目標既在合理范圍內(nèi)，又具有一定挑戰(zhàn)性。通過推動團隊目標實現(xiàn)支持企業(yè)目標達成。

需要強調(diào)的是，個人績效管理的根本目的是引導和激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。企業(yè)既要關(guān)注個人績效，也要關(guān)注組織績效，甚至組織績效更重要。個人績效管理強調(diào)的是責任結(jié)果導向，組織的績效管理更多的是強調(diào)能力的提升。個人績效管理的責任結(jié)果導向，不僅從量上，還要從有效上來看，量就是產(chǎn)出，產(chǎn)出就是貢獻，所以華為說苦勞不是功勞，要有效產(chǎn)出才行。因此，責任結(jié)果是崗位應(yīng)當承擔的。個人績效評價就是基于崗位職責體現(xiàn)出來的，最終體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值、為客戶創(chuàng)造有效服務(wù)上，目的性是很清晰的，它不是苦勞是功勞，而功勞有沒有是客戶說了算的。

從長遠看，個人績效與組織績效是相互促進、相互影響的。在應(yīng)用組織績效到個人績效考核中時，需要持續(xù)關(guān)注個人績效與組織績效的協(xié)同發(fā)展。一方面，要及時調(diào)整個人績效考核標準和流程，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要；另一方面，也要關(guān)注員工個人成長和發(fā)展，為他們提供必要的培訓和支持，幫助他們不斷提高個人績效水平。

作者單位 深圳市原水有限公司