說之以理

同級群體綜合征

這是英特爾前任董事長及CEO安迪·格魯夫提出的一個概念，用以代指那些在決策過程中參與決策的人因為自尊、野心、恐懼以及沒有安全感等情緒而導(dǎo)致的不作為行為。

英特爾的經(jīng)理人培訓(xùn)課程曾讓學(xué)員以角色扮演的方式，呈現(xiàn)在共同解決問題或制定決策時會發(fā)生什么情況。培訓(xùn)師讓一群經(jīng)理人圍桌而坐，并請他們解決一個問題。在場的人都是同級別，只有會議主席的級別稍高一些，但主持人故意把他從會場支開。結(jié)果在這場實驗性的會議中，這群不知情的經(jīng)理們花了將近15分鐘的時間還找不到問題的核心，當主席回到會場坐定，他根本無法相信會出現(xiàn)這樣的局面。隨著時間的流逝，會議主席的臉色越來越難看，最后他拍案而起：“你們到底在搞什么把戲？講了半天還在這里兜圈子！”

為什么在同級群體里會出現(xiàn)這種情況？原因有以下幾方面。一是不想和別人意見不同。大部分人不敢表達自己的意見。開會時通常會先有一段“試探期”，此時，大家私下琢磨彼此的立場與想法，希望在有人必須冒險提出一己之見之前能產(chǎn)生共識。二是怕人家覺得自己笨。很多人在開會時可能只會在心里東想西想，而不敢把自己的意見說出來。這也和與會人員里層級較低的人有關(guān)。這群人可能害怕意見被駁回，在同事面前顏面盡失，因而不愿意發(fā)言，自動讓較資深的人掌握決策的主導(dǎo)權(quán)。

為了更好地解決這個問題，安迪·格魯夫提出“同級群體再加一”原則，即在職位相當?shù)娜酥?，一定要有一個職位較高的與會者來控制會議進程。同時，與會人員還要對6個問題的答案了然于胸，它們分別是決策的內(nèi)容、決策的時限、決策人、在制定決策前應(yīng)先向誰咨詢、誰對此決策一言九鼎、誰應(yīng)該在決策制定后被告知。弄清楚這6個問題的答案，能夠獲得更高質(zhì)量的產(chǎn)出，也讓整個決策流程無比清晰。

規(guī)劃謬誤

規(guī)劃謬誤是一種認知偏差，指人們在預(yù)估完成任務(wù)所需時間時傾向于過度樂觀，低估實際所需時間的一種現(xiàn)象。該現(xiàn)象由諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼和行為科學(xué)家阿莫斯·特沃斯基于 1979 年提出，并通過大量實驗證實其存在于個人和群體決策中。

研究人員讓一些正在寫畢業(yè)論文的本科生預(yù)測他們多久能寫完。最后發(fā)現(xiàn)，一般學(xué)生會比他們預(yù)計的“最現(xiàn)實的”時間晚三周，比他們預(yù)計的“最糟糕的情況”晚一周。但是，他們的朋友和老師卻能夠準確預(yù)測出他們何時完成論文。

產(chǎn)生規(guī)劃謬誤的原因包括過度自信偏差、記憶偏差、錨定偏差等。也就是說，我們認為自己設(shè)定的目標很容易實現(xiàn)，但其實實現(xiàn)的可能性沒有那么大。在解讀過去和預(yù)測未來時，我們強調(diào)了技能的角色，卻忽視了運氣的影響，從而夸大了自己預(yù)測未來的能力，產(chǎn)生了“控制錯覺”。

克服規(guī)劃謬誤的挑戰(zhàn)在于，它是一種根植于人性的認知偏差。那么，如何才能糾正偏差，真正理性決策呢？其實就是慢下來，主動激活慢系統(tǒng)，彌補快系統(tǒng)的缺陷。一是增強自我意識：認識到規(guī)劃謬誤的存在，并了解其背后的認知偏差和影響因素。二是參照過去的經(jīng)驗：在進行新的項目規(guī)劃時，參考過去類似項目的完成時間，并適當增加緩沖時間。三是從他人角度思考：想象其他人完成相同任務(wù)所需的時間，以此作為參考。四是將任務(wù)分解細化：將復(fù)雜任務(wù)分解成更小的可控步驟，并分別進行時間估計。五是預(yù)留意外情況：在規(guī)劃中預(yù)留一些時間和資源來應(yīng)對意外情況。六是定期更新計劃：隨著項目的進展，定期回顧和更新計劃，以適應(yīng)實際情況的變化。

為了避免規(guī)劃謬誤，千萬不要自己悶頭做決策，而是要多聽聽其他人的建議和批評。另外，我們在做決策時，不妨先假設(shè)這件事會失敗，然后寫下失敗的可能原因，在開始執(zhí)行計劃時以此提醒自己，以提高工作的成功率。