面向未來(lái)的人效提升“3R原則”

近年來(lái)，“人效”已成為人力資源領(lǐng)域排名前三的關(guān)鍵詞。新年伊始，筆者想為大家梳理出一套完整的“人效攻略”，便于大家打造面向2025年甚至是更遠(yuǎn)的未來(lái)的企業(yè)人效策略。

建立人效提升策略的整個(gè)過(guò)程可以梳理為三步，即符合“3R原則”。企業(yè)面對(duì)人效問(wèn)題的時(shí)候，千萬(wàn)不要眉毛胡子一把抓，而是要冷靜地問(wèn)清楚自己以下三個(gè)問(wèn)題：

1.公司的人效高低要從哪些方面體現(xiàn)出來(lái)？

2.人效下滑的常見原因有哪些？

3.提高人效要從哪些方向入手？

第一個(gè)問(wèn)題涉及人效結(jié)果（Result），第二個(gè)問(wèn)題涉及驅(qū)動(dòng)因素（Reason），第三個(gè)問(wèn)題涉及提升策略（Reaction），這就是人效提升需要兼顧的“3R原則”。如果能回答好這三個(gè)問(wèn)題，人效提升也就大致找對(duì)了方向。

基于“3R原則”，某公司營(yíng)銷中心人力資源部制訂出2024年促人效策略：

●人效結(jié)果（Result）

人均效能：周期內(nèi)簽約總金額54816.96萬(wàn)元（完成率89%，總額61209.01萬(wàn)元），周期內(nèi)平均人數(shù)326個(gè)，人均效能1679.28萬(wàn)元；下滑嚴(yán)重：較上兩年同期相比，人效呈明顯下降趨勢(shì)（2022年同期人效2300萬(wàn)元；2023年2034萬(wàn)元）。

●驅(qū)動(dòng)因素（Reason）

經(jīng)內(nèi)部調(diào)研分析，一是經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)文旅及大體量改善項(xiàng)目影響較大；二是弱項(xiàng)目多，困難項(xiàng)目越來(lái)越困難；三是能力有限，比如銷售能力拉差巨大（區(qū)域前30%的銷售顧問(wèn)，完成70%的業(yè)績(jī)，中間30%—70%的顧問(wèn)完成了25%的業(yè)績(jī)，而后30%的顧問(wèn)僅完成5%左右的業(yè)績(jī)）；四是缺少“合適”人才；五是銷售人員的安全感不足、穩(wěn)定性不夠。

●提升策略（Reaction）

兩大方向：一是通過(guò)政策傾斜激勵(lì)困難項(xiàng)目，如項(xiàng)目政策及流程激勵(lì)、編制傾斜及人員支援、獎(jiǎng)金費(fèi)率傾斜、困難項(xiàng)目增設(shè)補(bǔ)貼；二是通過(guò)人才發(fā)展助力人效提升，如精準(zhǔn)獲取外部精英、短期預(yù)測(cè)人才需求、制定人才供給策略、打造流動(dòng)型人才庫(kù)。

接下來(lái)，本文將結(jié)合案例、模板工具分拆3R原則，力求相對(duì)完整地探討面向未來(lái)的人效攻略。

人效結(jié)果：人效高低從哪里看出來(lái)

要想判斷公司的人效結(jié)果好壞，需要完成從“選指標(biāo)”“找數(shù)據(jù)”到“做對(duì)比”的人效偵測(cè)過(guò)程。

人效指標(biāo)的選取主要有三類：人均類指標(biāo)、元均類指標(biāo)，以及“黃金不等式”。

人均類（人效）指標(biāo)的基本邏輯是：投入一個(gè)人，收入或利潤(rùn)回報(bào)多少。元均類（錢效）指標(biāo)的基本邏輯是：投入一塊錢，收入或利潤(rùn)回報(bào)多少。關(guān)于這兩類指標(biāo)，筆者曾撰文專門闡述，此處不再贅述。

人均類指標(biāo)和元均類指標(biāo)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、靜態(tài)化，我們稱之為“靜態(tài)人效”。但同時(shí)不要忘了，企業(yè)的薪酬總額增長(zhǎng)速度不能超過(guò)企業(yè)銷售額的增長(zhǎng)速度，這與經(jīng)濟(jì)規(guī)律中的“勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度必須大于工資的增長(zhǎng)速度”內(nèi)在邏輯一致。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：?jiǎn)T工呼喚收入要不斷提高，具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)為“員工收入>過(guò)去收入”“員工收入>同業(yè)收入”；而公司則追求可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)，體現(xiàn)為“總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率<收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)率”“總員工人數(shù)增長(zhǎng)率<收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)率”。這一要求稱之為“動(dòng)態(tài)人效”，要通過(guò)對(duì)比才能體現(xiàn)出來(lái)，它既反映了資本存在的目的——追求剩余價(jià)值，也反映了員工與企業(yè)利益的長(zhǎng)期一致性，這一邏輯通常稱之為“黃金不等式”。

總體而言，要判斷一家企業(yè)的人效高低，先要選取適宜的人效指標(biāo)，建議以“人效”“元效”作為靜態(tài)指標(biāo)，以“黃金不等式”作為動(dòng)態(tài)指標(biāo)，再根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)選取適宜的指標(biāo)，這樣就能將企業(yè)人效以數(shù)據(jù)化的形式體現(xiàn)出來(lái)。比如，前臺(tái)部門常見的“人均銷售”、中臺(tái)部門常見的“人均生產(chǎn)率”、后臺(tái)部門常見的“人均服務(wù)數(shù)”等，都是靜態(tài)人效指標(biāo)。至于“黃金不等式”，則需要調(diào)取企業(yè)人力資源薪酬或人員數(shù)量與業(yè)務(wù)效益增速進(jìn)行對(duì)比。

有了人效指標(biāo)的計(jì)算公式，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從哪里來(lái)呢？建議大家考慮內(nèi)外兩種人效數(shù)據(jù)采集來(lái)源。

對(duì)內(nèi)，人力資源部可以從戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門如總裁辦、企管部或財(cái)務(wù)部獲取業(yè)務(wù)效益數(shù)據(jù)，包括企業(yè)銷售收入、利潤(rùn)、成本費(fèi)用等數(shù)據(jù)；也可以從人力資源部自身獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，如員工人數(shù)、人工成本、薪酬福利成本等。同時(shí)也要注意保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致性，對(duì)指標(biāo)口徑、定義和計(jì)算公式進(jìn)行統(tǒng)一界定。假如公司財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)口徑為去年3月至今年2月底，那么人力資源部采用的數(shù)據(jù)也必須與其保持一致。

對(duì)外，可以查閱行業(yè)內(nèi)的上市公司年報(bào)、財(cái)報(bào)、持續(xù)發(fā)展報(bào)告或社會(huì)責(zé)任報(bào)告等定期報(bào)告，或國(guó)家及行業(yè)協(xié)會(huì)、專業(yè)第三方公司發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)告，也可以利用招聘的機(jī)會(huì)或人脈資源獲取相關(guān)信息；如果企業(yè)資金充裕的話，還可以購(gòu)買相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)或邀請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行專門的數(shù)據(jù)調(diào)研。從上述渠道獲取的人效數(shù)據(jù)，同樣需要注意數(shù)據(jù)內(nèi)涵及統(tǒng)計(jì)口徑的一致性，同時(shí)還應(yīng)確保指標(biāo)數(shù)據(jù)與對(duì)標(biāo)企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的可比性，比如業(yè)務(wù)的相關(guān)性、發(fā)展的相似性等。

獲取到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，即可根據(jù)上述人效公式計(jì)算出公司的人效數(shù)據(jù)（見第17頁(yè)表1）。不過(guò)，數(shù)值容易計(jì)算，但人效高低卻不好評(píng)價(jià)。比如，一支業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人均銷售額為500萬(wàn)元，這支團(tuán)隊(duì)的人效是高還是低呢？職能部門的人效就更難計(jì)算，因?yàn)椤叭司?wù)數(shù)”這樣的數(shù)據(jù)根本沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)候，“對(duì)比”的作用就凸顯出來(lái)了。比如，某房企就通過(guò)四個(gè)“對(duì)比”梳理出自身人效：一是人均產(chǎn)值：與自己比，較往年提升了多少；跟同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比，差距是多少；未來(lái)的目標(biāo)營(yíng)業(yè)額是多少；二是人均開發(fā)面積：通過(guò)同業(yè)對(duì)標(biāo)和內(nèi)部對(duì)標(biāo)，衡量自身人均開發(fā)面積的高低，從而確定人效高低；三是平均每個(gè)項(xiàng)目的配置人數(shù)：推廣優(yōu)秀組織的編制模型和管理措施，各組織制定編制管控目標(biāo)，不必滿編；四是月度人員變化趨勢(shì)：人員與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度（當(dāng)月交付、新增項(xiàng)目），過(guò)程監(jiān)控、趨勢(shì)管理，節(jié)點(diǎn)要求等，可從兩個(gè)角度進(jìn)行比較，一方面與上月比，主要看精細(xì)化管理；若無(wú)新增項(xiàng)目，人數(shù)不得增加；另一方面與年初比，確保人員變動(dòng)與當(dāng)年度項(xiàng)目增減情況匹配。

通常情況下，企業(yè)要想知道人效的高低，需要從三個(gè)方向進(jìn)行對(duì)比：與自己比、與過(guò)去比、與同行比。與自己比是對(duì)比自己的兄弟公司或部門，與過(guò)去比是對(duì)比自己部門或公司過(guò)去的同類情況，與同行比可以考慮選取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)做橫向?qū)Ρ?。比如，有的企業(yè)在進(jìn)行人效對(duì)比時(shí)，通常選取1—2家標(biāo)桿企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為參照，同時(shí)選擇銷售收入、凈利潤(rùn)、員工數(shù)、人均收入、人均凈利潤(rùn)這5項(xiàng)指標(biāo)作為對(duì)比要素，通過(guò)外部數(shù)據(jù)收集（上市公司年報(bào)）及內(nèi)部信息收集來(lái)完成本企業(yè)的人效對(duì)標(biāo)過(guò)程。

驅(qū)動(dòng)因素：影響企業(yè)人效的常見因素有哪些

影響人效的因素有很多，比如市場(chǎng)與外部環(huán)境的影響，包括客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府、公共環(huán)境等；員工數(shù)量不夠，組織匱乏有效戰(zhàn)力，使得任務(wù)難以完成； 人工成本過(guò)高，使得人均、元均產(chǎn)出相應(yīng)下降；或者流程與機(jī)制不完善，導(dǎo)致人流、物流、現(xiàn)金流、商流運(yùn)行不暢；組織架構(gòu)不合理、機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事導(dǎo)致效能低下；也可能戰(zhàn)略不夠清晰，投資過(guò)于分散，使得團(tuán)隊(duì)、流程成本增加；等等。

企業(yè)不能只從人力資源部或某一個(gè)部門的角度看待人效的影響要素，因?yàn)槿诵嵘且豁?xiàng)協(xié)同共生的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。單從人力資源角度看，很容易得出偏重于人才選、用、育、留的片面答案，而忽略了系統(tǒng)性。

從完整性來(lái)看，一家企業(yè)如果出現(xiàn)人效體系薄弱的問(wèn)題，一定會(huì)在多個(gè)層面反映出來(lái)（見第18頁(yè)表2）。

因此，看人效的影響要素除了看人力資源，還需要從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、流程、組織、人才等多個(gè)維度思考。

例如，上海某建筑企業(yè)從五個(gè)方向進(jìn)行人效提升。一是加強(qiáng)行業(yè)聯(lián)盟。建筑行業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)行業(yè)之間的合作，推動(dòng)資源共享和合作創(chuàng)新，共同解決人均效能提升中的共性問(wèn)題，提高整個(gè)行業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二是提升工作效率。為了提升人工效能，需要進(jìn)一步加強(qiáng)工人技能培訓(xùn)，提高工人技能水平，加強(qiáng)安全教育，改善工作條件，提高工作積極性。引進(jìn)先進(jìn)的建筑生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，提高施工效率，降低成本。三是加強(qiáng)工程管理。在工程管理方面，需要加強(qiáng)對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制和管理，引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和技術(shù)工具，提高工程管理水平。推行信息化施工，提高施工效率。四是鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。建筑行業(yè)需要加大對(duì)科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)的支持力度，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，加快技術(shù)成果的推廣應(yīng)用。加強(qiáng)與高校、研究院所的合作，加速人才培養(yǎng)。五是完善政策支持。政府部門也需要出臺(tái)更多支持建筑行業(yè)提升人均效能的政策，鼓勵(lì)企業(yè)加大技術(shù)投入，加強(qiáng)對(duì)人才引進(jìn)和培養(yǎng)的支持力度等。

再如，某零售企業(yè)從三個(gè)層面進(jìn)行人效提升。一是組織層面。澄清戰(zhàn)略要點(diǎn)和核心舉措；創(chuàng)新組織模式：探索新的組織及平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式，推動(dòng)組織協(xié)同作戰(zhàn)；優(yōu)化組織架構(gòu)：橫向整合，縱向扁平，實(shí)現(xiàn)組織精簡(jiǎn)化，如合并冗余部門、崗位或職能重組、減少管理層級(jí)、增加管理寬幅，提高決策效率等；流程優(yōu)化及改造：剔除不必要的檢查活動(dòng)和流程審核環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)營(yíng)效率。二是人才層面。明確人才要求（人才標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵角色、數(shù)量、質(zhì)量、層級(jí)結(jié)構(gòu)等），建立以勝任力為核心、以階段任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的人才招聘體系，打造精英型、一專多能的復(fù)合型人才隊(duì)伍，打破崗位工作界限；聚焦關(guān)鍵崗位，提升核心人才能力并保留核心骨干；持續(xù)提升管理隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)力，提高管人帶隊(duì)伍的能力，團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)能力；加強(qiáng)薪酬績(jī)效激勵(lì)與人效激勵(lì)的機(jī)制建設(shè)，加強(qiáng)薪酬回報(bào)與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)；創(chuàng)新用工方式，如采用靈活用工等降低人工成本。三是技術(shù)層面。加強(qiáng)數(shù)字化、自動(dòng)化創(chuàng)新技術(shù)的研發(fā)應(yīng)用，提高工作效率；加強(qiáng)信息化技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)效能提升。

從科技創(chuàng)新的角度，人效改善的策略不僅包括組織、流程、權(quán)限、管控等提升組織效率和效能的維度，也包括用工形態(tài)和人力替代維度，還包括人才規(guī)劃、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵(lì)等人才管理維度和目標(biāo)的一致性及執(zhí)行的有效性。

在上述企業(yè)的實(shí)踐基礎(chǔ)上，筆者又梳理出兩家頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)的人效提升策略（見第19頁(yè)表3、表4），供大家從理論框架角度參考。

綜合來(lái)看，麥肯錫的策略相對(duì)偏戰(zhàn)略視角，對(duì)戰(zhàn)略、技術(shù)與流程關(guān)注較多；而美世作為典型的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，則選擇了更為全面的“戰(zhàn)略、組織、人才、流程”這樣的綜合視角。相對(duì)而言，我個(gè)人比較認(rèn)可美世對(duì)于人效影響要素的看法。

提升策略（Reaction）：提高人效從哪些方向入手

要想準(zhǔn)確把握影響人效的關(guān)鍵要素，從方向上來(lái)說(shuō)，需要考慮基于“減法”的成本控制，即“控本增效”，以及基于“加法”的組織賦能，即“賦能增效”。比如，裁員可以降低成本，達(dá)到賬面上“增效”的效果；但招一個(gè)牛人進(jìn)來(lái)，則能提高生產(chǎn)力，從實(shí)質(zhì)上起到“增效”的作用。減少一筆人事招聘費(fèi)用可以立即降低人力成本，但上馬一套銷售服務(wù)系統(tǒng)，則有可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度提升組織效能。人既是成本，也是生產(chǎn)力；既影響投入，也影響產(chǎn)出。所以，“減”和“加”是相對(duì)的，需要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況去思考。這樣，我們才能找準(zhǔn)提升人效的方向，實(shí)現(xiàn)以減為主的“控本增效”和以加為主的“賦能增效”。但不管選擇什么方向，都需要在組織、流程、人才三要素上做文章。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“減”或“加”是方向、是框架，組織、流程、人才是要素、是內(nèi)容，二者結(jié)合，才能成為真正意義上的“組合拳”。

先從“減”的角度思考，結(jié)合人力資源管理者的視角，要想達(dá)到“控本增效”的目的，需要關(guān)注四大人力資源成本：

1.獲取成本（選）：從外部獲取人力資源所花費(fèi)的成本，包括招聘費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用及安置費(fèi)用等。隱性成本可能包括錯(cuò)誤甄選成本、面試官能力不夠、試用期離職等成本等。

2.開發(fā)成本（育）：為提高員工能力、效率、素質(zhì)所花費(fèi)的成本，包括培訓(xùn)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)傳承、鍛煉發(fā)展等所需費(fèi)用。隱性成本可能包括培養(yǎng)效果不佳、培養(yǎng)后缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)、培養(yǎng)后“叛逃”成本等。

3.使用成本（用）：使用員工過(guò)程中，或保障員工生存權(quán)所花費(fèi)的成本，包括薪酬、福利、激勵(lì)、保障等，這是控本的大頭，約占70%以上。

4.退出成本（留）：?jiǎn)T工離開組織所產(chǎn)生的成本，包括遣散、怠工、機(jī)會(huì)、空職等成本，但這部分成本測(cè)算起來(lái)相對(duì)困難，影響也可大可小，需要理性結(jié)合感性加以判斷。

在控制這四類成本的同時(shí)，還需要考慮編制合理控制、多種人才來(lái)源渠道內(nèi)外組合、系統(tǒng)化及碎片化的培養(yǎng)策略、保障與激勵(lì)要素的合理使用、內(nèi)外薪酬公平性的建設(shè)、對(duì)業(yè)務(wù)前臺(tái)的狼性激勵(lì)、一專多能型人才隊(duì)伍建設(shè)、組織能力的強(qiáng)弱均衡、人才經(jīng)驗(yàn)的有效保留、勞動(dòng)糾紛事件的減少等一攬子策略。不同企業(yè)需要依據(jù)組織的個(gè)性化需求、發(fā)展階段綜合考慮適合自身的個(gè)性化控本思路（見第20頁(yè)表5）。

以第一維度“獲得成本”的第一個(gè)突破點(diǎn)“合理控編”為例，某全國(guó)布局企業(yè)對(duì)各大區(qū)域公司、各區(qū)域公司提出了“編制十問(wèn)”：

1.今日大區(qū)整體人數(shù)較昨日有多少變化？其中編內(nèi)和編外人數(shù)變化情況如何？

2.今日大區(qū)整體人數(shù)較編制目標(biāo)減少多少？距離XXXX目標(biāo)還有多少差距？剩余時(shí)間，每天平均要減少多少人？按照當(dāng)前減少的趨勢(shì)是否可以完成XXXX指標(biāo)？

3.今日大區(qū)全口徑工資總額（固薪+福利）較簽訂編制目標(biāo)時(shí)有何變化？其中歸屬于管理費(fèi)和歸屬于營(yíng)銷費(fèi)的部分，分別有多大變化？如果有明顯增幅，原因是什么？后續(xù)有何措施？

4. 今日大區(qū)轄下各區(qū)域公司人數(shù)較昨日變化有多少？其中編內(nèi)和編外人數(shù)變化情況分別如何？

5. 各區(qū)域公司人數(shù)較編制目標(biāo)減少多少？各組織距離XXXX目標(biāo)還有多少差距？哪些組織壓力比較大，需要重點(diǎn)關(guān)注？

6. 根據(jù)各區(qū)域公司近期生產(chǎn)和交付情況，區(qū)域公司各組織間的編制目標(biāo)是否需要進(jìn)行調(diào)整？

7. 大區(qū)平臺(tái)和各區(qū)域公司近期人才盤點(diǎn)是否完成？落位在1區(qū)的，是否已經(jīng)及時(shí)淘汰？各組織、各部門工作量是否飽和？考勤數(shù)據(jù)不合格的，是否應(yīng)該盡快優(yōu)化掉？

8. 各大區(qū)的財(cái)務(wù)和融資部門、運(yùn)營(yíng)和工程部門是否已根據(jù)要求進(jìn)行合并？進(jìn)展如何？

9. 為了盡快完成編制目標(biāo)，結(jié)合管理費(fèi)情況，有哪些區(qū)域公司或者事業(yè)部可以進(jìn)一步歸整？

10. 各區(qū)域公司工資總額（固定薪酬+福利）較編制目標(biāo)有何變化？其中屬于管理費(fèi)和屬于營(yíng)銷費(fèi)的分別變化多少？如果還有明顯增加，具體原因是什么？后續(xù)有哪些改進(jìn)措施？

從“加”的角度思考“賦能增效”，這似乎與當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)實(shí)施以“減”為主流的人效策略有些相左，但我們不應(yīng)放棄從“加”的角度為管理“賦能增效”的嘗試。我們可以問(wèn)問(wèn)自己以下五個(gè)問(wèn)題，看看是否能給出完善的答案：

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化、合理化了嗎？

2.無(wú)效管理廢除了嗎？

3.經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)自動(dòng)化了嗎？

4.授權(quán)、信任、合作了嗎？

5.人員流動(dòng)率降低了嗎？

當(dāng)然，“賦能”不一定就得增加成本，企業(yè)也可以通過(guò)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、整合內(nèi)外資源、推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新多樣化激勵(lì)等舉措，為組織“蓄能”，甚至合理地在選、育、用、留之外探索出一條更全面的人效提升之路。

作者 知名人才戰(zhàn)略及組織管理專家