企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合路徑探索

摘要：在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著來自各方面的壓力和挑戰(zhàn)，如何提升競爭力、保持持續(xù)增長已成為企業(yè)面臨的重要問題。為了在這樣的環(huán)境中成長，企業(yè)需要明確定位自身的管理目標(biāo)，同時密切關(guān)注市場動態(tài)，確保自身能夠適應(yīng)變化并保持競爭力。目標(biāo)管理與對標(biāo)管理分別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的重要方面，兩者各有優(yōu)勢但也存在一定局限性。因此，將兩者進(jìn)行融合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，對于提高企業(yè)管理水平、實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)具有重要意義。文章旨在探索企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的融合路徑，以期為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高效、更具針對性的管理提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)目標(biāo)管理；對標(biāo)管理；融合路徑

隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長和國內(nèi)外市場競爭日益激烈，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境越來越復(fù)雜多變。管理是企業(yè)每天都需要開展的工作。在管理中，主要是進(jìn)行信息獲取、決策和控制，從而協(xié)調(diào)企業(yè)的資源，使企業(yè)在此基礎(chǔ)上獲得更好的發(fā)展。對于市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)來說，需要用更有效的方式來提高自身的發(fā)展水平，形成更強(qiáng)的建設(shè)效應(yīng)，為企業(yè)的實(shí)際發(fā)展提供動力。

一、企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理概述

在企業(yè)管理中，目標(biāo)管理和對標(biāo)管理是兩種不同的管理方法，它們是一對孿生兄弟，在企業(yè)管理中相輔相成。所謂目標(biāo)管理，是指以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過分解、細(xì)化、量化和反饋等過程，使企業(yè)的經(jīng)營活動更加合理、高效、有序的一種管理方法。其核心內(nèi)容是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，通過層層分解落實(shí)到人，并將其與部門工作目標(biāo)相結(jié)合，使部門和個人的工作都圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來開展。所謂對標(biāo)管理是指以外部競爭對手為標(biāo)桿，以內(nèi)部自我診斷為手段，通過分析自身和競爭對手的差距及原因，制定改善對策和措施，在實(shí)際工作中不斷地進(jìn)行修正和完善的一種管理方法。其核心內(nèi)容是分析外部競爭對手的情況、優(yōu)勢和劣勢，尋找自身與競爭對手在管理思想、方法和手段等方面的差距與不足；通過分析內(nèi)部各部門及員工的情況、劣勢及差距與不足，制定本部門及員工的目標(biāo)和計(jì)劃并通過實(shí)施和改進(jìn)措施不斷完善內(nèi)部控制體系。對標(biāo)管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過對企業(yè)內(nèi)部各部門及員工業(yè)績進(jìn)行評價和比較，使企業(yè)上下達(dá)成共識，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合的意義

（一）提升績效和競爭力

目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合，能夠幫助企業(yè)和部門建立目標(biāo)體系，通過目標(biāo)體系的建立，分解和落實(shí)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)和部門的績效。同時，在執(zhí)行過程中，通過對標(biāo)分析和反饋，不斷修正目標(biāo)體系，不斷優(yōu)化管理策略和管理方法，從而推動企業(yè)和部門的發(fā)展。有了目標(biāo)體系的支撐，再加上對標(biāo)分析與反饋，可以讓企業(yè)和部門的戰(zhàn)略規(guī)劃得到落實(shí)。同時，對標(biāo)分析與反饋過程中收集到的大量數(shù)據(jù)信息和管理方法、管理策略可以為企業(yè)制定改進(jìn)措施提供依據(jù)。在企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理與對標(biāo)管理過程中，通過目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的融合，企業(yè)可以將經(jīng)營業(yè)績與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，并根據(jù)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整、指標(biāo)調(diào)整、措施調(diào)整和實(shí)施改進(jìn)等工作，從而在很大程度上提升企業(yè)的績效和競爭力。通過將對標(biāo)管理與目標(biāo)管理進(jìn)行融合，在整個企業(yè)內(nèi)部形成了一個橫向的、動態(tài)的對標(biāo)系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)，各部門可以將自己的工作與其他部門比較，在內(nèi)部找出差距，同時又可以借鑒其他部門的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)自己的工作。通過這個系統(tǒng)，企業(yè)可以不斷地提升自身的績效和競爭力。

（二）促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)管理，是為了使自己的管理水平達(dá)到最佳狀態(tài)，對標(biāo)管理的過程就是一個學(xué)習(xí)的過程，通過對標(biāo)，企業(yè)可以學(xué)習(xí)他人的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自身的管理水平。企業(yè)通過對標(biāo)，可以了解自身的差距和不足，進(jìn)而有針對性地采取措施進(jìn)行改進(jìn)和提高。同時，通過對標(biāo)，企業(yè)還可以學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成功做法，在學(xué)習(xí)借鑒過程中不斷進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)管理和對標(biāo)管理時，要充分利用各種信息資源，積極開展與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)、科研院所及有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)的合作研究與交流。在實(shí)施對標(biāo)時，要認(rèn)真分析研究行業(yè)發(fā)展趨勢和特點(diǎn)，查找差距和不足。

（三）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展

目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的融合，能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更具有可行性，也能讓企業(yè)在市場競爭中處于主動地位。例如，某從事大型機(jī)床制造的企業(yè)，其產(chǎn)品在市場上占有較大份額，但是由于產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，競爭對手不斷涌現(xiàn)，致使企業(yè)市場份額下降。同時企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)管理意識淡薄，員工創(chuàng)新能力不強(qiáng)。為了改變這種狀況，該企業(yè)決定采取目標(biāo)管理和對標(biāo)管理相融合的方式來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通過分析該企業(yè)的競爭對手情況及自身現(xiàn)狀，將該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，再與本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對比分析，最終制定出該企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略。在目標(biāo)管理和對標(biāo)管理相融合后，該企業(yè)充分運(yùn)用內(nèi)部資源進(jìn)行創(chuàng)新開發(fā)，并采取了一系列措施來提高自身產(chǎn)品市場競爭力。在對標(biāo)管理的幫助下，該企業(yè)市場份額得到了大幅提高。隨著時間的推移及對標(biāo)管理的深入開展，該企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、工藝改進(jìn)、技術(shù)改造、人才培養(yǎng)等方面都取得了較好成績。經(jīng)過幾年的努力和奮斗，該企業(yè)已經(jīng)成為一家綜合實(shí)力較強(qiáng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較優(yōu)、核心競爭力較強(qiáng)的現(xiàn)代化大型機(jī)床制造企業(yè)?？梢娔繕?biāo)管理與對標(biāo)管理相融合不僅有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且有利于實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。

三、企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）不同管理理念的沖突

目標(biāo)管理與對標(biāo)管理是兩種不同的管理理念，兩者在企業(yè)管理中具有不同的地位和作用。企業(yè)的生存發(fā)展和進(jìn)步離不開目標(biāo)管理與對標(biāo)管理。從某種意義上講，企業(yè)的生存發(fā)展過程就是企業(yè)目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)的過程。目標(biāo)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的理想狀態(tài)，或達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；對標(biāo)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)與競爭對手比較，通過分析自己和競爭對手之間差距和不足，確定自己發(fā)展目標(biāo)和方向。兩者雖有共同之處，但在具體實(shí)施過程中又有不同：一個強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為導(dǎo)向，另一個強(qiáng)調(diào)以標(biāo)桿為導(dǎo)向。兩者之間存在著必然矛盾，在企業(yè)中難以調(diào)和。在融合過程中需要把握好度。由于企業(yè)情況各異、所處行業(yè)不同、所處區(qū)域不同等因素的存在，這就決定了它們在融合過程中所處地位和作用有所不同。因此，應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況與具體情況進(jìn)行靈活處理，處理好“度”的問題。如果沒有把握好度，兩種管理理念會發(fā)生沖突，會使企業(yè)處于兩難境地：既想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)又不能違背標(biāo)桿管理的要求。

（二）組織結(jié)構(gòu)和文化的差異

企業(yè)的目標(biāo)管理與對標(biāo)管理，往往是對同一個問題或同一事項(xiàng)進(jìn)行思考、分析、討論后，制定出各自的目標(biāo)和指標(biāo)，再對照目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行比較，找到差距并不斷地縮小差距。然而，由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化差異、企業(yè)發(fā)展階段等因素，造成了企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)的過程中會存在很多的問題。首先，不同組織結(jié)構(gòu)對目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的融合產(chǎn)生了一定影響。如在一些大型的國有企業(yè)中，存在著一套以政治為導(dǎo)向、行政為主導(dǎo)的管理體系，這種體系是自上而下的；而在一些中小型企業(yè)中，則往往是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、市場為主導(dǎo)的管理體系。在一些企業(yè)中，存在著以權(quán)力、等級為主導(dǎo)的文化；在另一些企業(yè)中則存在著以專業(yè)、創(chuàng)新、服務(wù)為主導(dǎo)的文化。兩種不同的文化會對企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)時產(chǎn)生一定影響。因此，在實(shí)踐中要不斷探索適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)管理和對標(biāo)管理融合模式。

（三）數(shù)據(jù)和指標(biāo)的選擇與衡量

1. 數(shù)據(jù)和指標(biāo)的選擇與衡量問題。目標(biāo)管理是對標(biāo)管理的基礎(chǔ)，因此，數(shù)據(jù)和指標(biāo)的選擇與衡量是對標(biāo)管理與目標(biāo)管理融合中最為關(guān)鍵的問題。如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位、經(jīng)營狀況、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)等選擇合適的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，是對標(biāo)管理與目標(biāo)管理融合中需要解決的關(guān)鍵問題。

2. 對標(biāo)對象的確定與選擇問題。對標(biāo)對象是目標(biāo)管理過程中需要確定和選擇的對象，其范圍要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位、經(jīng)營狀況和發(fā)展階段等進(jìn)行綜合分析，應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、資源配置、業(yè)務(wù)流程、管理水平等方面進(jìn)行分析比較。選定對標(biāo)對象后，如何對標(biāo)和如何衡量目標(biāo)完成情況，是對標(biāo)管理與目標(biāo)管理融合中需要解決的另一個關(guān)鍵問題。

3. 對標(biāo)指標(biāo)體系建設(shè)問題。對標(biāo)指標(biāo)體系建設(shè)是對標(biāo)管理與目標(biāo)管理融合中最基礎(chǔ)和關(guān)鍵的問題，它直接影響著對標(biāo)數(shù)據(jù)和指標(biāo)選擇與衡量等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也決定著目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合的水平。

四、企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合優(yōu)化路徑

（一）確定共同的價值觀和目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)管理和對標(biāo)管理的融合優(yōu)化過程中要解決的問題是企業(yè)價值觀的確立。企業(yè)需要在經(jīng)營過程中確定共同的價值觀，如“公平”“誠實(shí)”“開放”等。當(dāng)然，企業(yè)的價值觀會隨著環(huán)境、形勢、經(jīng)營模式等變化而調(diào)整。在目標(biāo)管理和對標(biāo)管理融合優(yōu)化過程中，企業(yè)的價值觀不會一成不變，需要對對標(biāo)對象和對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。有條件的企業(yè)可以在對標(biāo)管理過程中設(shè)立相應(yīng)的“指標(biāo)池”，作為標(biāo)桿和標(biāo)桿指標(biāo)，對標(biāo)企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)價值觀和對標(biāo)目標(biāo)要保持一致性。例如，要實(shí)現(xiàn)盈利和發(fā)展，就要進(jìn)行目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理、流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等，這些都是相輔相成的。同時，由于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上會有一定差異，這也需要對指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。對于沒有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，要先對標(biāo)再規(guī)劃。

1. 理解企業(yè)的使命和愿景。企業(yè)需要清晰地理解自己的使命和愿景，使命是企業(yè)存在的原因，而愿景是企業(yè)未來的愿景和方向。這兩個元素為企業(yè)提供了一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，可以在其內(nèi)外部管理中建立共同的價值觀和目標(biāo)。

2. 制定明確的目標(biāo)。企業(yè)需要制定明確的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)其使命和愿景。這些目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可評估的，并且與企業(yè)的核心價值觀和愿景保持一致。在目標(biāo)的制定過程中，企業(yè)要確保與各個部門和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行廣泛協(xié)商，以確保每個人都能夠理解和接受這些目標(biāo)。

3. 建立價值觀和文化。企業(yè)需要建立一種共同的價值觀和文化，這將有助于在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的理念。這可以通過建立明確的企業(yè)文化理念、核心價值觀，以及核心價值觀培養(yǎng)計(jì)劃、措施、在組織內(nèi)部鼓勵開放的溝通和協(xié)作來實(shí)現(xiàn)。

（二）設(shè)計(jì)合適的績效評估體系

企業(yè)績效評估體系的建立是目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合優(yōu)化的重要部分，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)等因素進(jìn)行設(shè)計(jì)。不同類型企業(yè)的績效評估體系應(yīng)有所不同，例如，對于中小企業(yè)而言，可以以目標(biāo)為導(dǎo)向，以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行績效評估；對于大型企業(yè)而言，可以以過程為導(dǎo)向，進(jìn)行績效評估。 需要注意的是，績效評估體系不能只關(guān)注業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成情況，更要關(guān)注對標(biāo)管理活動開展的過程。因此，在建立績效評估體系時要將指標(biāo)設(shè)計(jì)和指標(biāo)權(quán)重確定作為重點(diǎn)。通常來說，企業(yè)制定的指標(biāo)應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、市場占有等方面的內(nèi)容。

企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的過程中，需要對績效評估體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這一部分內(nèi)容也是企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)管理和目標(biāo)管理融合優(yōu)化的核心。首先，在績效評估體系的設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際情況對績效評估體系進(jìn)行調(diào)整。通常來講，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效評估體系時需要結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展實(shí)際情況，對考核指標(biāo)進(jìn)行不斷調(diào)整和優(yōu)化，以更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核目標(biāo)。其次，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效評估體系時需要結(jié)合自身發(fā)展規(guī)劃。在戰(zhàn)略目標(biāo)制定完成后，企業(yè)需要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分類，按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)對各大類戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解。在完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理任務(wù)的過程中，企業(yè)也需要對各個業(yè)務(wù)部門和崗位進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績考核。只有結(jié)合自身發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)出合適的績效評估體系，才能夠真正發(fā)揮出對標(biāo)管理與目標(biāo)管理的作用。

（三）加強(qiáng)溝通和協(xié)作

企業(yè)在目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合優(yōu)化中，通過加強(qiáng)溝通和協(xié)作，將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，能夠起到很好的效果。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的有效融合，就需要建立一套完善的溝通協(xié)作機(jī)制，確保二者之間的信息暢通。通過建立健全的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，不僅能夠加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)作配合，還能夠確保企業(yè)各個部門和員工之間的信息互通。為了更好地開展工作，企業(yè)就應(yīng)積極探索溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，確保各部門之間相互配合、相互支持。同時，通過建立健全的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，也能夠提升員工參與目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的積極性和主動性。此外，在溝通協(xié)調(diào)機(jī)制建立起來之后，企業(yè)就需要采取有效措施加強(qiáng)對目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合優(yōu)化工作的監(jiān)督。首先，要制定標(biāo)準(zhǔn)化的文件，再通過對接目標(biāo)指標(biāo)庫內(nèi)的各種指標(biāo)，從而確定測量部門計(jì)算口徑，測量周期及指標(biāo)類別等。還要通過對年度的總結(jié)及季度的通報與月度的分析，從而來同步監(jiān)督指標(biāo)的完成情況。有效地融合與提升目標(biāo)管理與對標(biāo)管理運(yùn)行的質(zhì)量。其次，要建立對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫。通過不斷聚焦其對標(biāo)的指標(biāo)，從而建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫。對于一些標(biāo)桿企業(yè)創(chuàng)新的工作及時更新其數(shù)據(jù)庫，并且不斷地學(xué)習(xí)與借鑒，從而促進(jìn)企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，企業(yè)要科學(xué)設(shè)計(jì)其考核激勵機(jī)制。在進(jìn)行目標(biāo)的管理過程中，可以把目標(biāo)設(shè)置為挑戰(zhàn)目標(biāo)與基礎(chǔ)目標(biāo)兩個目標(biāo)，同時更好地激勵企業(yè)部門之間的創(chuàng)造性與積極性。

（四）持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)

企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合的過程中，通過不斷優(yōu)化和改進(jìn)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的不斷優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展。在持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)過程中，必須遵循“三個堅(jiān)持”原則：一是堅(jiān)持以客戶為中心，以市場需求為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心；二是堅(jiān)持以人為本，發(fā)揮員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的積極作用；三是堅(jiān)持以提高企業(yè)綜合實(shí)力和核心競爭力為核心。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，必然會出現(xiàn)各種問題，如產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、生產(chǎn)效率、員工素質(zhì)、市場地位等。在上述問題出現(xiàn)時，需要通過持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)來解決。

企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合優(yōu)化的過程是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，也是一個持續(xù)優(yōu)化的過程。通過對標(biāo)管理的指標(biāo)體系進(jìn)行評價，不斷優(yōu)化對標(biāo)指標(biāo)，提高對標(biāo)指標(biāo)的有效性，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供更加有效的支撐。

1. 對標(biāo)結(jié)果的分析。對標(biāo)結(jié)果分析是目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合優(yōu)化的關(guān)鍵，通過對比目標(biāo)和標(biāo)桿指標(biāo)，找出差距，明確改進(jìn)方向，制定改進(jìn)措施。

2. 動態(tài)對標(biāo)調(diào)整。標(biāo)桿企業(yè)或者行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)都有一個發(fā)展過程，在這個過程中企業(yè)需要不斷地進(jìn)行動態(tài)對標(biāo)調(diào)整。對于企業(yè)而言，需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系、業(yè)務(wù)流程、激勵機(jī)制等，使其與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)保持一致。

3. 目標(biāo)責(zé)任分解。將目標(biāo)落實(shí)到部門或個人，并將其分解到個人。明確每個部門和個人在目標(biāo)實(shí)施中所承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，保證各部門和個人都在合理的范圍內(nèi)工作。同時將考核結(jié)果與員工薪資掛鉤，確保員工積極投入到工作中。

（五）建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的融合，就必須建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)。通過建立目標(biāo)與對標(biāo)的信息系統(tǒng)，企業(yè)能夠及時準(zhǔn)確地掌握相關(guān)指標(biāo)的運(yùn)行狀況和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并通過對標(biāo)分析，不斷改進(jìn)和完善經(jīng)營管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合，既要實(shí)現(xiàn)兩者在目標(biāo)制定、指標(biāo)分解、實(shí)施過程及評價考核等環(huán)節(jié)上的有機(jī)融合，還要通過信息系統(tǒng)平臺實(shí)現(xiàn)二者的融合，才能將企業(yè)目標(biāo)與對標(biāo)工作落到實(shí)處。因此，建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)平臺是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與對標(biāo)融合的基礎(chǔ)。企業(yè)建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)平臺，需要建立以公司為核心、以各業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)、以財務(wù)為支撐的一體化信息平臺。另外，還要建立跨部門溝通機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制及激勵機(jī)制等。

建立企業(yè)目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)，應(yīng)采取以下策略：第一，企業(yè)必須將企業(yè)目標(biāo)與對標(biāo)有機(jī)地融合在一起。對標(biāo)是企業(yè)管理的重要工具，企業(yè)必須從戰(zhàn)略和策略上高度重視對標(biāo)工作。要讓每一個部門、每一位員工都清楚地知道公司的目標(biāo)及對標(biāo)數(shù)據(jù)，以使他們清楚地知道公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。第二，企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部信息交流制度。信息是企業(yè)內(nèi)部一切事務(wù)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，任何一個部門都應(yīng)該建立自己的內(nèi)部信息交流制度，包括信息來源、傳遞、處理、反饋等一系列過程，以便于及時把握自己所處的位置和方向。第三，加強(qiáng)對標(biāo)管理是保證企業(yè)綜合競爭力的重要手段。建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)，通過對標(biāo)數(shù)據(jù)分析、信息反饋等一系列過程，可以促使員工更好地了解自身情況。第四，建立完善的目標(biāo)與對標(biāo)管理考核體系。要做到目標(biāo)與對標(biāo)有機(jī)融合，必須建立一套完善、科學(xué)、可行的考核體系，這樣才能保證目標(biāo)與對標(biāo)管理在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

五、結(jié)語

綜上所述，作為企業(yè)基礎(chǔ)管理方法的目標(biāo)管理與對標(biāo)管理，在其實(shí)際的應(yīng)用過程中，企業(yè)對這兩者融合的研究相對而言比較少，筆者主要研究了企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理在融合的過程中可能存在的一些問題，并對于這些問題提出相應(yīng)的解決措施，這有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)。同時也更好地發(fā)揮目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的重要作用，提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

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（作者單位：甘肅省蘭州市蘭州新區(qū)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)投資集團(tuán)有限公司）