國有企業(yè)績效管理中精細化管理模式的應(yīng)用分析

張楚清

（江蘇鳳凰文化貿(mào)易集團有限公司，江蘇 南京 210009）

一、績效管理和精細化管理模式的概論

1.績效管理的內(nèi)涵

績效管理是組織內(nèi)部人員包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和其他各個級別的職工促使企業(yè)更好發(fā)展的目的，共同協(xié)商修訂的企業(yè)計劃制度，在多次溝通后達成了一定的實施細則，制定出考核不同級別職工的方法依據(jù)，根據(jù)依據(jù)進行測評分析給與一個最終的分析結(jié)果，如此循環(huán)的一個程序模式。企業(yè)實施績效管理的目的是持續(xù)提升整個組織的輸出和效益。為了更好的實施，總體的績效目標和計劃又需要分解到各個部門和個人，最后一起來完成組織的目標。

首先，要完成績效計劃的制定，科學(xué)合理的目標才是績效管理的基礎(chǔ)，如果過高的目標會導(dǎo)致完不成，最后不僅起不到促進作用，還會打擊組織的積極性?？冃в媱潙?yīng)該是全員參與和確認，不能由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定。其次，溝通與實施是績效管理的重要環(huán)節(jié)，溝通不到位，員工無法知道績效考核的重要性和自己的角色。溝通和實施需要貫穿在整個工作過程中，比如定期的上級與下級的溝通指導(dǎo)，定期的績效復(fù)盤會議，半年或者年終的績效考核反饋。最后，績效考核評價是整個績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)做不到位，前面的準備實施都是徒勞的。對應(yīng)相應(yīng)的考核結(jié)果要進行分析，發(fā)現(xiàn)偏差需要及時的修正。考核的結(jié)果要對應(yīng)到員工的激勵政策上，這樣才會形成良性循環(huán)，為績效管理帶來促進作用。

績效管理要以人為本，把組織的目標和個人的目標統(tǒng)一起來，最后達到多贏的局面。目前，我國的企業(yè)績效評價的內(nèi)容主要包括以下方面：資產(chǎn)運營情況、償債能力發(fā)展情況、財務(wù)效益情況、發(fā)展能力[1]。其中，財務(wù)效益能夠體現(xiàn)出企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)營運能力能夠體現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力、償債情況能夠體現(xiàn)出企業(yè)償還債務(wù)的能力、發(fā)展能力能夠反映出企業(yè)未來發(fā)展的潛力和成長能力。上述內(nèi)容相互作用、相互聯(lián)系，能夠從不同的角度，對企業(yè)經(jīng)營和未發(fā)展的情況進行揭示。從上述的內(nèi)容評價來看，我們可以企業(yè)績效評價能夠?qū)⑵髽I(yè)整個發(fā)展生命周期的績效評估的結(jié)論，可為企業(yè)管理者決策提供巨大的幫助。同時，根據(jù)成功的方法制定一項科學(xué)有效、不斷完善的績效考核機制，分別清晰地把企業(yè)、各個部門、員工自身的不同崗位職責(zé)列明，以績效考核精細化管理模式為手段，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新一定的導(dǎo)向，促進提升企業(yè)的文化形象，對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間可以有效地實施和發(fā)展，最終對企業(yè)的整體的經(jīng)營有一定的促進作用。

2.精細化管理模式的特點

精細化管理是一種管理理念、一種管理文化和一種管理方法。它是企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然需求。現(xiàn)代管理學(xué)認為科學(xué)化管理是分3個層級的，首先是管理的規(guī)范化，然后是管理的精細化，最后是管理的個性化。規(guī)范化是一個企業(yè)正常運作的基礎(chǔ)，由規(guī)章制度來管理。精細化就需要更加深入地管理整個細節(jié)，需要更完善的系統(tǒng)。個性化的管理需要根據(jù)企業(yè)的特點來指定個性化的方針、政策，最終達到企業(yè)管理的高效性和組織發(fā)展的長久性。

精細化管理模式是以最基本的一種管理模式作為起點，和其他的管理模式相比較，這種方式更加強調(diào)深入細化性的管理，之所以還被大家所喜歡最主要的一個原因就是在實施的過程中最大程度上降低了企業(yè)的管理成本，大幅度地提高了企業(yè)的管理的效率，是一種科學(xué)性比較強的管理方式。根據(jù)精細化管理的基本概念，可以有效地追求企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、便捷地提高了企業(yè)的實施效率，進一步提高企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，還可以對績效管理的流程進行科學(xué)細化、層級量化和合理優(yōu)化的過程[2]。

二、精細化管理的重要意義

精細化管理是一種理念更是一種先進的文化，精細化的分工成為績效管理的必然要求[3]。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，怎么樣可以讓精細化管理運用到實處是最關(guān)鍵的。在精細化的管理模式中進行優(yōu)化，從而最大限度地降低管理所占用的成本和資金，將企業(yè)的管理工作最大限度地得到了提高。結(jié)合績效管理中的精細化管理首先需要將公司的目標進行分解，從公司管理層到各個職能部門，從產(chǎn)品總體設(shè)計部門到各個單元模塊，定義好各個部門的職能職責(zé)和互相的接口。將公司的大目標分解為可以量化的績效考核目標，讓每個員工都可以清楚自己的目標，部門的目標以及公司的戰(zhàn)略目標。每個小目標都變得可量化、可執(zhí)行、可評估，最終能夠完成每個小目標來實現(xiàn)公司的大目標。由此看來，精細化管理模式在績效中的應(yīng)用可以推進企業(yè)的資源配置問題，合理平衡企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)作靈活性。

同時，在全球經(jīng)濟向緩的情況下，各行各業(yè)都面臨著各種問題，國有企業(yè)也不例外，同樣面對極其復(fù)雜的外在市場環(huán)境，內(nèi)部可以引入精細化管理，對績效管理具有積極推動的作用，提升績效管理中精細化管理模式對國有企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的不可替代作用。

三、國企績效管理中精細化管理模式的現(xiàn)狀

1.對精細化管理模式認知不足

國有企業(yè)因受到傳統(tǒng)思維方式的影響，其在實際運用中精細化管理模式應(yīng)用和實施的過程中很容易受到約束，無法順利的推進。為了讓精細化管理模式更好運用，我們就應(yīng)該主動地摒棄掉老舊的思想觀念，以精細化管理的優(yōu)勢來應(yīng)用。目前，我國國企在開展該項工作中存在明顯的不足就是對該項管理工作的認知問題，造成精細化管理模式無法有效地運行，不管是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是企業(yè)不同層級的職工，他們的思維還停留在舊的模式當中，被束縛在傳統(tǒng)的理念中，所以對精細化管理模式?jīng)]有真正地認識到位，部分領(lǐng)導(dǎo)者都認為所有的職工都要聽自己的，“領(lǐng)導(dǎo)意識”嚴重，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意識表現(xiàn)比較強烈，所以國有企業(yè)在績效管理工作中運用的精細化管理模式，普遍帶有較強烈的個人色彩，這在一定程度上造成精細化績效管理工作無法有效地開展，導(dǎo)致在精細化模式的過程中，對國有企業(yè)的職工績效管理不能及時地作出爭取的評價，導(dǎo)致精細化管理的模式在實際的工作應(yīng)用時缺乏主動性。

簡而言之，精細化管理模式雖然在國有企業(yè)績效管理過程中運用，但是缺少管理者的的支持。此外，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)中，還有各層級的職工，因為對精細化管理模式認知的匱乏，導(dǎo)致在各個環(huán)節(jié)容易受到阻礙，加上他們也沒有認識到精細化管理的重要性，也難以正確地認識到精細化管理模式的積極作用。

2.管理機制不健全

國有企業(yè)的管理中績效管理是一項不可缺少的，可以更好地深入到精細化管理的模式，就要對精細化模式的機制進行完善，并健全相關(guān)的細則，國有企業(yè)在制度中融入了精細化管理模式，企業(yè)的各項工作都可以得到有效開展，并可以為各層級管理者提供支持的依據(jù)?，F(xiàn)階段國有企業(yè)的管理制度來看，大部分人的工作態(tài)度還是以對工作的態(tài)度、工作內(nèi)容的主要指標情況，在績效制度考核方面存在欠缺。一方面，國有企業(yè)中部分雖然已經(jīng)設(shè)定并頒布了精細化管理考核的機制，但是在指標考核中存在量化非量化的現(xiàn)象，照搬其他企業(yè)的績效考核方法，沒有結(jié)合精細化的模式，依然應(yīng)用以往的工作制度開展工作，導(dǎo)致實際應(yīng)用中不適合企業(yè)的考核機制，績效管理機制難以得到完善。另一方面，在實際的管理工作過程中，流程上存在溝通漏洞反饋機制。雖然簽訂了執(zhí)行的計劃書，也和員工制定了績效考核指標和評價辦法的準則，實際執(zhí)行管理時缺乏有效的溝通，從而也影響了績效管理水平的發(fā)揮，機制存在不健全?？傊?，由于現(xiàn)行績效管理機制的不健全，在一定程度上影響了精細化管理模式的應(yīng)用。

3.管理專業(yè)化水平缺乏

國有企業(yè)績效管理中精細化管理的應(yīng)用在完善和健全管理制度上需要具有較好專業(yè)的技術(shù)能力，更豐富的專業(yè)知識，才能為精細化管理發(fā)揮更加理想的效果。然則，現(xiàn)階段我國大部分國有企業(yè)還沒有組建專業(yè)技能高并且相對很專業(yè)的績效管理團隊。我國國有企業(yè)實際的績效管理人員，一方面年齡普遍偏大，另一方面因為年齡原因在學(xué)習(xí)上存在懈怠，理念上總認為學(xué)習(xí)是年輕人的事情跟自己無關(guān)認知能力極度不足，從而影響了精細化管理專業(yè)化水平不足，抑制了精細化管理模式在績效管理中的應(yīng)用。譬如，人力資源在實際運用在未能發(fā)現(xiàn)精細化管理的重要性，在績效管理中的評價體系也沒有什么概念，不認為其重要性，因此會缺乏對精細化管理者的重要方法，在工作中不能有效和績效考核機制相互滲透，影響了績效管理中精細化管理的實施作用。企業(yè)建立一支專業(yè)的績效管理隊伍，可以幫助企業(yè)實施精細化管理模式過程中，提供強有力的人材支持。

4.實施績效管理評價不暢

導(dǎo)致國有企業(yè)實施績效管理的評價體系不暢原因有很多種，其中最為突出的是國有企業(yè)的管理層自身對績效管理評價的不重視和不作為，總覺得沒那么重要，影響不是那么大，也包括某些心存不良想法的人員使絆子，還包括配置的人力資源管理部門及負責(zé)人自身的不清晰，這些總歸主要原因是在我國國有企業(yè)的績效管理體系都存在尚未配置齊全的階段，不管是理論層面還是實施的層面都需要研究完善。對于國有企業(yè)來說，人力資源配置隸屬于人力資源部門，而績效管理一般都歸屬于行政部門或者人事部門，當兩者的內(nèi)容存在融合之后，相關(guān)聯(lián)的部門之間會出現(xiàn)推諉的狀況，不知道由哪個部門主要負責(zé)管理，哪個輔助管理，存在一定的不確定性。例如某企業(yè)會通過由財務(wù)部門、公關(guān)部門及人力資源管理部門相結(jié)合的方式對人力資源進行管理，當面對企業(yè)某職工在工作中出現(xiàn)績效流失問題等，將會出現(xiàn)不知道由哪個部門來協(xié)調(diào)，尤其對職責(zé)相當復(fù)雜的職工而言，不同部門角度的立場考慮的問題不同，履行工作的職責(zé)也不同，會讓該績效管理評價的結(jié)果不盡人意，存在很大的不確定性，這樣就導(dǎo)致我國國有企業(yè)績效管理的人或者部門的本身難以端正態(tài)度，最容易玩忽職守，那么對待這樣的職工有不公道的嫌疑，會讓其他員工認為處理的方式不恰當，時間久了對于國有企業(yè)績效管理中精細化模式的應(yīng)用非常得不利，對企業(yè)發(fā)展中能否有效地發(fā)揮存在疑慮。

5.精細化管理未與企業(yè)文化融合

我國國有企業(yè)建立時間久遠，所以不同程度上都擁有自己的企業(yè)文化理念。而對于國有企業(yè)而言，傳承下來的企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展有著深遠的影響，認為是老祖宗保留下來的，不同程度上遵循老觀念，從而在國有企業(yè)績效管理中難以順利推進，導(dǎo)致精細化管理應(yīng)用無法真正地發(fā)揮。在企業(yè)的運營過程中要把精細化管理模式在具體的工作中運用，需要做到“精、準、細、嚴”。在某種程度上對于企業(yè)的傳統(tǒng)文化帶來一定的沖擊力，從這一角度來說，精細化管理模式并沒有和企業(yè)文化真正地相融合，促使其未能有效在國企績效管理中應(yīng)用所亟待解決的重要問題之一。

四、國企績效管理中精細化管理模式的策略

1.提升對精細化管理的認知

細化管理模式在國企績效管理中應(yīng)用時，其有助于實現(xiàn)精益績效管理。這是管理者與企業(yè)員工達成工作目標共識的過程。讓我國國有企業(yè)改變現(xiàn)狀，就需要先從精細化管理的概念入手，使模式和企業(yè)的日常活動相關(guān)聯(lián)，從而可以更好地相互滲透，從根本上提升各個層級職工的積極性，深化對精細化管理的認知。首先，要客觀對待我國國有企業(yè)中實際工作的需要，從實際著手，從自身的特點出發(fā)，圍繞在新時代中績效管理的全新需求，深入細化全員的認知，為績效管理中精細化管理模式的應(yīng)用拓寬道路。其次，根據(jù)現(xiàn)階段的最新情況運用高水平的方法，讓領(lǐng)導(dǎo)者和不同層次的職工可以先從認知精細化管理的基礎(chǔ)上，再樹立一個精細化管理的方式觀念，促使思想上的有效轉(zhuǎn)變。例如，可以通過現(xiàn)代化技術(shù)的手段，對管理者和員工進行一項問卷的調(diào)研通過對績效管理中精細化方法的運用，掌握精細化管理的模式的認知現(xiàn)狀再定性分析，制定有效的培訓(xùn)計劃或者宣傳方案，以增強對領(lǐng)導(dǎo)者和職工對精細化管理的認知。最后，可以使用有效快捷的方式提升大家的認知，企業(yè)日常要定期不定期地開展一些專業(yè)性的培訓(xùn)，制定一個全面的精細化管理的細則機制，針對各個層級不同的工作內(nèi)容分批次有針對性的培訓(xùn)，可以高效地提升全面的認知，企業(yè)可以通過培訓(xùn)考試選拔出更加專業(yè)的管理人員。比如，企業(yè)可以開展講座的方式，先從精細化的理論開始，到管理機制，再到實際的操作方法和相關(guān)的考核評價體系，這樣可以多次進行傳遞給很多員工，并且通過獎懲制度、監(jiān)督體系，完善并提高對精細化管理的認識，進而將這一管理方式在工作中運用，保證有效開展。

2.健全國企精細化管理機制

實際運用中，我們要基于精細化管理的機制理念，根據(jù)實際情況對企業(yè)的管理機制和評價體系進行持續(xù)完善，相互融合，不斷調(diào)整，可以更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，通過對國有企業(yè)精細化管理模式的完善，可以更好地發(fā)揮出精細化管理用途，讓績效考核機制更加有效合理。首先，國有企業(yè)運營中精細化管理模式的應(yīng)用對員工產(chǎn)生激勵的作用要發(fā)揮出來，國有企業(yè)在對現(xiàn)有管理制度及考核制度調(diào)整過程要科學(xué)、系統(tǒng)地開展，建立精細的績效考核機制，在積極推進人事工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合績效管理的測評體系，對實施的考核辦法進行有效的調(diào)整，制定出適合的評價體系，通過設(shè)定定量分析、定性理念的制定，完善出適應(yīng)國有企業(yè)精細化管理需求的模式。然后，需要對應(yīng)的建立起相關(guān)的完善機制和員工的反饋機制，可以促進各個層級有效雙向溝通、及時改進機制體系[4]，為了能夠有效地給各個層級的員工提供通道，有問題可以反饋，也可以得到支持，還應(yīng)該建立績效管理責(zé)任落實機制，以實施全面有效的監(jiān)督機制，加快精細化管理模式的進展，對實施的結(jié)果評價要有效反饋，提升精細化管理的管理效果。最后，在實際的工作中，開展績效考核的工作，因為人員不同崗位不同所以考核的標準也不同，業(yè)務(wù)內(nèi)容不同使用的指標也不同，這個時候在精細化管理中要精細不同內(nèi)容口徑的需求，實現(xiàn)對精細化管理的細節(jié)進行有效管理。同時，完善培訓(xùn)機制，并力求實現(xiàn)績效管理在精細化管理模式中應(yīng)用效果和應(yīng)用質(zhì)量。

3.提高精細化管理本質(zhì)技能

在促進國有企業(yè)績效管理機制中通過使用精細化模式應(yīng)用已然成為必然的趨勢。精細化管理能力的提升，其是改進和優(yōu)化國企績效管理質(zhì)量的重要支持。換言而知，促進這一模式在工作中的應(yīng)用，最重要的還是專業(yè)化人員的管理能力，重視對專業(yè)技能的提升，企業(yè)可以開展針對性的專業(yè)培訓(xùn)，比如通過請更專業(yè)的老師來給我們相關(guān)人員上課，課后進行測試驗收結(jié)果，或者通過手機軟件小程序等平臺的方式，多重渠對績效管理中精細化模式進行學(xué)習(xí)，定期舉辦比賽，開展專項培訓(xùn)，加強員工的學(xué)習(xí)能力，提升管理水平。此外，不僅僅學(xué)習(xí)到精細化管理模式的相關(guān)理論知識，而且可以通過案例學(xué)習(xí)借鑒經(jīng)驗，為以后做鋪墊，結(jié)合國有企業(yè)的實際情況進行調(diào)整，推進精細化管理模式的運用[5]。

4.不斷精細化績效管理的評價方法和指標

在企業(yè)的實際發(fā)展管理中，可以處理的工作有很多，并不是每一項內(nèi)容都是肉眼可以區(qū)分的，也并不是所有的工作內(nèi)容都是可以獲取經(jīng)濟效益通過績效指標考核的。績效管理在精細化管理中的應(yīng)用，首先要去相關(guān)的部門對這些職工的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)做一個詳細的了解，通過判斷哪些可以定性為經(jīng)濟效益型的績效指標，哪些為非經(jīng)濟效益型，績效考核指標的定性是一個綜合性極強、任務(wù)量很重的一項工作，急需國有企業(yè)相關(guān)管理者深入去了解各個崗位的工作細節(jié)，與此同時也需要職工的深度配合，這樣才能更好地去細化績效考核指標，讓績效管理中精細化的績效考核評價更有說服力。如今，國有企業(yè)運用了多種多樣的績效管理方法，用于企業(yè)的管理，其中民主測試法、要素評定法、評定組織確定法以及目標管理法都是現(xiàn)如今國有企業(yè)中最為常見的績效管理的考核評定方法。在新時代的背景下，國有企業(yè)的職工工作內(nèi)容和工作崗位存在差異化的前提下，需要按照新的標準按照考核的內(nèi)容不同、目標差異及其項目的綜合性進行考量，使得績效考核的效果得到優(yōu)化和提升。國有企業(yè)績效管理中精細化的用于績效考核過程中需要針對職工的具體工作內(nèi)容和強大進行平衡可以嵌入平衡記分卡、KPI和模糊綜合評價的方法，進而可以更好地提升考核指標的評價，給職工一個客觀公平性。在績效考核的過程中還需要強化職工之間的信息溝通，使得績效考核的反饋結(jié)果、修改目標等過程能夠得到職工的理解，對于不足之處也可以通過職工給予的建議進行改革，使得評價體系最優(yōu)化，進而為提升績效考核的客觀公平創(chuàng)造條件，完善后續(xù)的績效管理評價的方法和指標積累了經(jīng)驗，為進一步優(yōu)化績效管理中心精細化管理模式的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。

5.建設(shè)精細化管理企業(yè)績效文化

精細化管理企業(yè)績效文化不僅可以將企業(yè)的員工拉成一條“戰(zhàn)線”，而且可以對于企業(yè)的健康發(fā)展有著重要的作用，同時，可以提升企業(yè)的經(jīng)營效益，而且為企業(yè)發(fā)展提供很好的氛圍[6]。而績效管理則是依據(jù)一定標準，在一定時期內(nèi)對被評價對象的工作展開考察、評價、獎勵等一系列的管理活動。企業(yè)文化和績效管理是相輔相成的。因此，為在國企績效管理中應(yīng)用精細化管理模式，其必然需要完善現(xiàn)行的企業(yè)文化，以促使企業(yè)文化與精細績效管理相匹配。例如，國有企業(yè)可建立以精細化思想為導(dǎo)向的績效文化，并通過企業(yè)文化的完善推動精細績效管理的逐步實現(xiàn)。國有企業(yè)可將精細化管理理念融入到企業(yè)績效文化中，并在國有企業(yè)內(nèi)部進行大力的宣傳，以促使企業(yè)員工能夠充分了解并再次審視國企績效文化，并在企業(yè)文化的影響下，將精細化管理模式應(yīng)用到具體的績效管理工作中，以更好地發(fā)揮績效管理的價值。

五、結(jié)論

國有企業(yè)是推動國家發(fā)展，保障全民利益的重要紐帶，無論國企績效管理，還是精細化管理模式，對堅持發(fā)展中國特色社會主義特色和高質(zhì)量的戰(zhàn)略發(fā)展提高國民經(jīng)濟都是十分有意義的事情，國有企業(yè)的績效管理中的精細化應(yīng)用也需要長期的運行和提高。為提升國有企業(yè)績效管理的水平，國有企業(yè)自身要進行有效的改革，利用科學(xué)的方法，把問題有針對性地解決，將精細化管理模式應(yīng)用其中使其可以有效地規(guī)范和完善，是國有企業(yè)為適應(yīng)時代發(fā)展需求，需要在企業(yè)績效管理中推進精細化管理模式。但是實際應(yīng)用中也發(fā)現(xiàn)不少管理問題，比如對精細化管理的內(nèi)容認識不夠，管理的機制不夠合理全面，同時管理團隊也缺乏相應(yīng)得專業(yè)化水平，流程規(guī)章制定不夠合理，管理指標及評價標準不夠合理等，所以企業(yè)還需要提升相應(yīng)得管理認知和水平，完善相應(yīng)得管理機制，提升管理團隊得專業(yè)水平，制定合理的考核指標和評價標準，引入新興的技術(shù)方法，彌補自身的不足，最終實現(xiàn)績效管理中精細化模式得以提升。以精細化管理為向?qū)В侥茉谄髽I(yè)提升質(zhì)量的水平的道路上起到推動的作用，為國有企業(yè)在市場中占據(jù)的地位奠定較好的基礎(chǔ)，方能促進我國國有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。