汽車制造企業(yè)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理體系研究

摘 要：近年來，中國新能源汽車市場快速增長，展現(xiàn)了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和市場表現(xiàn)，新能源汽車制造企業(yè)間的競爭越來越激烈，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)管理體系以提升企業(yè)競爭力已成為其發(fā)展的必然要求，與此同時(shí)也給企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。本文從全面質(zhì)量管理（TQM）amp;團(tuán)隊(duì)協(xié)作、品質(zhì)管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、技能管理、作業(yè)編成、設(shè)備管理、安全5S、成本管理八個(gè)方面闡述標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建立的邏輯及開展方式，總結(jié)了現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)制造現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：汽車制造企業(yè)，生產(chǎn)體系，現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.22.007

0 引 言

1760 —1840年第一次工業(yè)革命蒸汽時(shí)代，以“生產(chǎn)效率極低、制造成本高、質(zhì)量保證低”的手工生產(chǎn)方式為標(biāo)志；1840 —1950年第二次工業(yè)革命電氣時(shí)代，以福特公司為代表，出現(xiàn)了“流水線生產(chǎn)、作業(yè)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)零件”的大批量生產(chǎn)方式；1950—1970年第三次工業(yè)革命信息時(shí)代，以豐田公司、通用公司、日產(chǎn)公司的“拉動式”小批量多品種生產(chǎn)方式為主要特征[1-3]；到如今的第四次工業(yè)革命，新材料技術(shù)、清潔能源、人工智能等技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展的突破口。中國新能源汽車制造企業(yè)抓住市場機(jī)遇，不斷發(fā)展新能源汽車技術(shù)，開拓了全球汽車產(chǎn)業(yè)新的發(fā)展路徑。但是，隨著資本不斷進(jìn)入市場，行業(yè)競爭不斷加劇。企業(yè)經(jīng)營者面臨市場競爭環(huán)境的壓力，如何靈活應(yīng)對內(nèi)外部復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，提升企業(yè)競爭力，是擺在企業(yè)家們面前的一個(gè)難題。

隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在日常現(xiàn)場管理中也顯現(xiàn)出各種問題，依然存在“路徑依賴”，延續(xù)使用落后的管理模式，存在制造成本高、不能如期交付、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、人員流動性大、管理基礎(chǔ)薄弱等問題。在如今激烈的市場競爭環(huán)境下，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，迫切需要構(gòu)建一套適合我國新能源汽車制造企業(yè)的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理體系來解決這些問題。

本文總結(jié)了豐田生產(chǎn)方式、日產(chǎn)聯(lián)盟生產(chǎn)方式（APW）[4-6]等理論在現(xiàn)場管理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，通過系統(tǒng)性的梳理，形成適用的現(xiàn)場管理領(lǐng)域的統(tǒng)一理念、思路和工作方法，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)場管理體系，打造行業(yè)一流的制造競爭力，旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升客戶滿意度、降低企業(yè)的運(yùn)營成本、快速響應(yīng)市場的需求。

1 方針管理

企業(yè)對傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)式管理模式的依賴，使企業(yè)不能突破“品質(zhì)、成本、效率、安全”的管理瓶頸。并且企業(yè)規(guī)模迫切擴(kuò)張與管理水平停滯不前的態(tài)勢相矛盾，導(dǎo)致制造現(xiàn)場尋求標(biāo)準(zhǔn)化管理體系勢在必行。因此，本文從以下幾個(gè)維度，以及理論與實(shí)踐相結(jié)合的角度對標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的構(gòu)建進(jìn)行詳細(xì)說明。

全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM），即將質(zhì)量管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)活動的全過程，企業(yè)所有人都參與到質(zhì)量管理活動中，通過方針管理及日常管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量。

1.1 方針管理概述

方針是企業(yè)理念與企業(yè)愿景，是公司的經(jīng)營策略。方針管理是為了達(dá)成公司的經(jīng)營目標(biāo)，將方針以逐級分解的方式下達(dá)，并通過計(jì)劃（P）、實(shí)施（D）、檢查（C）及修正（A）等措施開展工作。

（1）方針管理的特點(diǎn)如下：

1）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理

通過建立目標(biāo)體系，層層設(shè)定目標(biāo)，圍繞企業(yè)方針目標(biāo)設(shè)定對策措施，劃分組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限等。對企業(yè)方針進(jìn)行系統(tǒng)管理。

2）注重過程控制

方針管理的對象是實(shí)現(xiàn)方針的具體措施，因此要切實(shí)將方針細(xì)化分解到能實(shí)施的具體措施，對措施實(shí)施過程管理。

3）推行全員管理

企業(yè)方針的實(shí)現(xiàn)，不僅靠少數(shù)管理人員的努力，而且要求發(fā)動全體員工參與方針管理的全過程。企業(yè)為全體員工制定了具體明確的目標(biāo)，所有人為完成自己的目標(biāo)而努力調(diào)整自己的行為，實(shí)行全員“自我控制的管理”。

（2）方針管理的分類如下：

1）從時(shí)間角度劃分，企業(yè)方針可分為基本方針、中長期方針和年度方針?；痉结樖瞧髽I(yè)的基本戰(zhàn)略路線，定義了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等。中長期方針是對基本方針的系統(tǒng)配稱與落地，是企業(yè)中長期發(fā)展的重要指針，指出未來公司努力的方向，采行的策略以及所要達(dá)成的目標(biāo)。年度方針是中長期方針的實(shí)施，是企業(yè)的行動、方向和努力途徑，是成員活動的指導(dǎo)方針。企業(yè)應(yīng)制定適當(dāng)合理的年度方針，與中長期方針的目標(biāo)保持一致，以支持基本方針的實(shí)現(xiàn)。

2）從管理層級角度劃分，企業(yè)方針可分為總經(jīng)理方針、總監(jiān)方針、經(jīng)理方針、科長方針、工段長方針、班組長方針等。

1.2 制造單元方針管理

生產(chǎn)制造班組作為企業(yè)生產(chǎn)活動中最基礎(chǔ)的制造單元，班組管理者收到上級下發(fā)的方針目標(biāo)后，結(jié)合班組情況制定班組級的年度方針。

班組方針包含了班組的年度目標(biāo)、方策和管理項(xiàng)目。年度目標(biāo)是在某個(gè)方向上所要追求的水準(zhǔn)或所要達(dá)到的程度；方策是指為了保障年度目標(biāo)達(dá)成，而采取的手段或方法；管理項(xiàng)目是確保方策有效的被執(zhí)行所訂立的目標(biāo)。

首先，借助S WO T分析等手段，以上一年目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的情況、上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的方針、同行業(yè)對標(biāo)三個(gè)方向作為參考，從品質(zhì)（Q u a l it y）、交期（Deliver y）、成本（Cost）、安全（Sa fe）、士氣（Morale）五個(gè)方面進(jìn)行本年度的目標(biāo)設(shè)定。然后，根據(jù)本年度目標(biāo)制定班組的方策，方策的展開方式可分為兩種：Z型（上級的方策作為下級的目標(biāo)）、H型（同時(shí)承接上級的目標(biāo)和方策）。其中，品質(zhì)、交期、成本三個(gè)板塊的方針為Z型展開，安全和士氣一般為H型承接。最后，為了促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，制定相關(guān)的方策，以日常管理項(xiàng)目作為管控指標(biāo)編制班組方針。

1.3 團(tuán)隊(duì)協(xié)作

方針管理要求發(fā)動全體員工參與到企業(yè)管理活動的過程中，因此，班組管理人員需要將本組織的目標(biāo)、方策和管理項(xiàng)目向全員進(jìn)行說明，將重點(diǎn)KPI落實(shí)到小組或個(gè)人。全員的方向保持一致，擁有共同的目標(biāo)，同時(shí)明確自己的責(zé)任。并通過班前會等形式，關(guān)注班組成員動態(tài)，以管控目標(biāo)達(dá)成。如果企業(yè)有換班制度時(shí)，需建立“交接班記錄”，將本班次的問題水平展開至對班，防止問題再發(fā)，造成管理的浪費(fèi)。

2 基于方針管理的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化

2.1 品質(zhì)管理

制造部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量管理，主要從不制造不良和不接受、不流出不良兩個(gè)方面進(jìn)行管控。

（1）不制造不良

制造部門的不良品出現(xiàn)的因素主要來源于人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境等，通過對以上要素制定強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，持續(xù)提高全員質(zhì)量意識等，可以提升生產(chǎn)過程產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

生產(chǎn)制造班組識別到本班組需要控制的品質(zhì)管理項(xiàng)目后，建立本班組的人員、設(shè)備、材料、方法等要素的變更管理體系（即“4M變更管理體系”）[7]。

4M變更主要有以下內(nèi)容：①人：現(xiàn)場作業(yè)人員變化，因作業(yè)員技能不足、身體或其他原因而無法滿足生產(chǎn)品質(zhì)保證體系；②機(jī)：維護(hù)、保養(yǎng)、更換、升級或新投放時(shí)能直接影響產(chǎn)品性能的設(shè)備和工具；③料：設(shè)變切換或配合品質(zhì)改善直裝配到車上的零部件及相關(guān)輔材；④法-配合品質(zhì)改善、損失改善等原因，進(jìn)行相關(guān)作業(yè)方法變更相關(guān)內(nèi)容。生產(chǎn)班組針以上四要素進(jìn)行日常4M變更管理。

4M變更可分為計(jì)劃性變更和突發(fā)性變更。計(jì)劃性變更包含人員由于休假提前告知的假期、設(shè)備按照導(dǎo)入現(xiàn)場計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的變更、物料根據(jù)切換通知單進(jìn)行的變更等，是管理者提前知曉的變更；突發(fā)性變更指人員臨時(shí)變動，設(shè)備的故障無法進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)，物料由于天氣等原因無法及時(shí)送到，臨時(shí)變更作業(yè)手法或者裝配工藝等，此類變更屬于突發(fā)性變更。

通過推行4M變化點(diǎn)管理，制定標(biāo)準(zhǔn)的4M變更流程，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行4M變更管理，可提高生產(chǎn)班組的過程控制能力，減少不良品發(fā)生，對變化點(diǎn)進(jìn)行預(yù)先管理，防患于未然。

（2）不接收不良、不流出不良

當(dāng)前工序發(fā)生不良時(shí)，后工序應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，通過實(shí)時(shí)快速對應(yīng)品質(zhì)管理（Quick Response QualityControl，QRQC）的方式進(jìn)行前饋后饋，前后工序及時(shí)響應(yīng)處理，防止不良流出。生產(chǎn)制造班組應(yīng)明確何時(shí)呼叫、呼叫如何對應(yīng)、對于前工程的反饋方法等標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)本工序發(fā)生不良時(shí)，應(yīng)采取措施避免不良流入后工序，盡可能減少損失。建立“不合格流出時(shí)對應(yīng)基準(zhǔn)”。當(dāng)不良品流出本工序時(shí)：①明確第一臺車，是為了追溯全部不良；②不同等級的不良流出處理方式也不盡相同，所以要明確各類不良的處理基準(zhǔn)，同時(shí)管理周期也應(yīng)進(jìn)行明確；③當(dāng)不良品流到后序后，根據(jù)程度、范圍、需要等通知后序檢查部門采取相應(yīng)對策，并將對策傳達(dá)給后工序。

2.2 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

2.2.1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的定義

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是達(dá)成與目標(biāo)一致的品質(zhì)、交期、成本，且能確保安全的現(xiàn)階段的最好的作業(yè)方法。通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，將市場需求傳遞到生產(chǎn)制造部門。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有以下四個(gè)目的：（1）統(tǒng)一作業(yè)方法，避免人員變更或者在交接班時(shí)發(fā)生品質(zhì)異常；（2）建立持續(xù)改善的基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是“規(guī)矩”，是建立持續(xù)改善的基礎(chǔ)；（3）作為管理人員對員工進(jìn)行指導(dǎo)訓(xùn)練的依據(jù)；（4）促使作業(yè)員徹底遵守標(biāo)準(zhǔn)，通過作業(yè)觀察的方式，觀察作業(yè)員的作業(yè)順序和作業(yè)要點(diǎn)等與標(biāo)準(zhǔn)文件是否一致，如果在觀察過程中有作業(yè)員未遵守，需采取單項(xiàng)重點(diǎn)教育的方式對其進(jìn)行教育培訓(xùn)。

2.2.2 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)包含作業(yè)步驟、作業(yè)要點(diǎn)、作業(yè)量和標(biāo)準(zhǔn)存庫四要素。作業(yè)步驟的設(shè)定遵循動作經(jīng)濟(jì)四原則，即減少動作次數(shù)、雙手同時(shí)作業(yè)、縮短動作距離和使動作輕省化；作業(yè)要點(diǎn)就是要確保品質(zhì)、安全和易操作性的要領(lǐng)；作業(yè)量即在正常的作業(yè)條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法，采用合理的勞動強(qiáng)度和速度完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時(shí)間；標(biāo)準(zhǔn)庫存是重復(fù)作業(yè)所需的最低庫存量。

2.2.3 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的日常管理

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作成后，管理人員通過作業(yè)觀察的方式，確認(rèn)作業(yè)員在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、品質(zhì)確認(rèn)、安全5S確認(rèn)、工時(shí)與損失等項(xiàng)目是否按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場或標(biāo)準(zhǔn)的異常并進(jìn)行改善，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)確認(rèn)內(nèi)容：（1）是否按照SOS要求進(jìn)行勞保用品穿戴？（2）作業(yè)順序（主要步驟）是否有錯(cuò)漏？（3）作業(yè)重點(diǎn)是否遵守？（4）是否按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求合理使用指定的治工具？（5）是否了解本崗位特殊特性，并進(jìn)行關(guān)重、特性標(biāo)記？

品質(zhì)確認(rèn)內(nèi)容：（1）作業(yè)時(shí)是否發(fā)生品質(zhì)不良，作業(yè)是否有造成品質(zhì)不良的風(fēng)險(xiǎn)？（2）品質(zhì)狀況是否良好，是否對裝配完成的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)？（3）針對上個(gè)月發(fā)生的不良，對策是否落實(shí)？

安全5S確認(rèn)內(nèi)容：（1）是否遵守設(shè)備、工具使用安全規(guī)則？（2）作業(yè)中是否遵守“四不傷害”原則，是否有不安全動作？（3）治工具是否定置擺放、現(xiàn)場5S如何？（4）是否按照要求實(shí)施KY點(diǎn)檢及設(shè)備點(diǎn)檢？

工時(shí)與損失確認(rèn)內(nèi)容：（1）是否有多余的步行數(shù)？（2）是否發(fā)生了等待時(shí)間？（3）是否有七大浪費(fèi)的動作？（4）是否有勉強(qiáng)的作業(yè)姿勢？（5）崗位作業(yè)充實(shí)度是否合理？

在作業(yè)觀察過程中，如果發(fā)現(xiàn)了異常，班組管理員應(yīng)記錄下異常信息，從人、機(jī)、料、法四個(gè)方面分析異常原因，針對真因（癥結(jié)）進(jìn)行對策，遞減問題點(diǎn)。

2.3 技能管理

運(yùn)用已有的知識經(jīng)驗(yàn)，通過練習(xí)而形成的能夠完成一定任務(wù)的動作方式或智力活動方式即為技能。通過技能管理，可以培養(yǎng)能保證品質(zhì)、效率、安全的作業(yè)員。生產(chǎn)制造班組按照作業(yè)員的技能水平差異將其安排至合理崗位，發(fā)揮該作業(yè)者的技能優(yōu)勢；對全體人員開展技能教育訓(xùn)練，培養(yǎng)“高度復(fù)合型”人才，建立高效組織，推動企業(yè)良性發(fā)展。

2.3.1 新人教育

建立新人教育體制，明確新員工入職后應(yīng)接受的三級教育內(nèi)容。例如，公司級的企業(yè)文化、人事制度和安全教育等；工廠級的工藝介紹、工廠的安全規(guī)則、車間的基本技能等；班組級的班組安全規(guī)則、崗位技能要求、職場遵守項(xiàng)目等。對新員工的教育，還應(yīng)理論與實(shí)踐相結(jié)合，建立班組特有的基本技能訓(xùn)練場，對新人進(jìn)行崗前訓(xùn)練和技能鑒定。

2.3.2 技能擴(kuò)大

生產(chǎn)制造班組以培養(yǎng)“高度復(fù)合型”人才為目標(biāo)，應(yīng)制定符合班組生產(chǎn)需求的年度、月度“訓(xùn)練計(jì)劃”。在制定年度訓(xùn)練計(jì)劃時(shí)充分考慮習(xí)熟率目標(biāo)、職等晉升需求、輪崗需求、員工成長需求等因素。月度訓(xùn)練計(jì)劃是年度訓(xùn)練計(jì)劃的具體體現(xiàn)，體現(xiàn)出人員變動、生產(chǎn)環(huán)境、工藝等變化對應(yīng)的技能擴(kuò)大需求。

針對崗位的訓(xùn)練計(jì)劃，班組應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)化的教育資料作為支撐，如編制《作業(yè)重點(diǎn)一覽表》教材，明確各工序技術(shù)文件的要求：（1）根據(jù)每個(gè)單位作業(yè)及編成單位設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；（2）設(shè)備、工具運(yùn)行時(shí)的設(shè)定條件；（3）工序的品質(zhì)保證特性。

2.4 作業(yè)編成

作業(yè)編成規(guī)定了在目標(biāo)時(shí)間內(nèi)，符合生產(chǎn)節(jié)拍的單人的作業(yè)流程、作業(yè)量、庫存、作業(yè)注意事項(xiàng)、品質(zhì)管理項(xiàng)目、布局和路徑等，并對作業(yè)者進(jìn)行明確指示。班組將其所有作業(yè)進(jìn)行排列組合，以最少的人員、最低的成本完成生產(chǎn)作業(yè)。作業(yè)編成效果通過作業(yè)充實(shí)度、線體充實(shí)度和節(jié)拍平衡率等指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。

生產(chǎn)線的最大產(chǎn)能不是取決于作業(yè)速度最快的工位，而取決于作業(yè)速度最慢的工位，不同作業(yè)之間工時(shí)差異越大，產(chǎn)能損失就越大。通過對作業(yè)人員進(jìn)行作業(yè)觀察，實(shí)測出其作業(yè)時(shí)間，計(jì)算出其作業(yè)充實(shí)度，進(jìn)行編成改善方案策劃，平衡作業(yè)工時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約。

通過作業(yè)編成提高線體節(jié)拍平衡率后，應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)化的“人員配置圖”，明確作業(yè)人數(shù)、崗位內(nèi)容和作業(yè)布局等內(nèi)容。同時(shí)應(yīng)考慮班組人員變更，建立“人員休假對應(yīng)計(jì)劃”，發(fā)生人員變化時(shí)，及時(shí)采取措施，避免由于人員變化導(dǎo)致的品質(zhì)問題。

2.5 設(shè)備管理

設(shè)備是企業(yè)現(xiàn)場制造的重要資源之一，設(shè)備的可靠性很大程度上決定了制造現(xiàn)場的效率及產(chǎn)品品質(zhì)。實(shí)施全員生產(chǎn)維護(hù)（Total ProductiveMaintenance，TPM），可以提升設(shè)備性能，消除設(shè)備故障、調(diào)試準(zhǔn)備、短停、速度降低、不良返修、精加工等導(dǎo)致的損失。

生產(chǎn)制造班組根據(jù)工程內(nèi)的設(shè)備清單建立設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，明確實(shí)施TPM的設(shè)備、時(shí)間、人員及措施，依據(jù)基準(zhǔn)實(shí)施設(shè)備點(diǎn)檢確認(rèn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決，提升設(shè)備使用壽命，減少設(shè)備故障[8]。除此之外，還應(yīng)建立“TPM活動計(jì)劃”，明確設(shè)備的重要度等級（特種設(shè)備、關(guān)重設(shè)備、一般設(shè)備、輔助設(shè)備）、活動時(shí)間、現(xiàn)階段水平及目標(biāo)水平等內(nèi)容。最后定期組織風(fēng)險(xiǎn)預(yù)知活動，對所有設(shè)備進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識別，按照基準(zhǔn)對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)、分析、改善對策制定。

2.6 安環(huán)5S管理

（1）安全管理

為了提升班組人員的安全意識，管理人員應(yīng)編制安全教育資料，教育資料中明確勞保穿戴、操作規(guī)程、危險(xiǎn)區(qū)域、危險(xiǎn)源、逃生路線、逃生地點(diǎn)等內(nèi)容，針對新員工、轉(zhuǎn)崗和長期休假復(fù)崗人員等進(jìn)行安全培訓(xùn)。此外，對危險(xiǎn)源要進(jìn)行目視化管理，張貼危險(xiǎn)源警示標(biāo)牌。

（2）5S管理

5S指整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。整理是區(qū)分要與不要的物品；整頓是將已確定為必需的物品按照便于使用的狀態(tài)放置；清掃是識別已進(jìn)行整理/整頓后物品的“異常狀態(tài)”的發(fā)生部位、工作的差項(xiàng)；清潔是將異常狀態(tài)修復(fù)為“正確的狀態(tài)”，并采取對策使其不再發(fā)生；素養(yǎng)是人員對物品的“整理/整頓/清掃/清潔”的狀態(tài)作出判斷的能力。管理人員應(yīng)建立“5S執(zhí)行基準(zhǔn)”，明確班組的5S區(qū)域劃分及責(zé)任人員，清掃時(shí)間和要求等內(nèi)容，并定時(shí)到現(xiàn)場檢查執(zhí)行情況。

（3）環(huán)境管理

班組根據(jù)安環(huán)部門下發(fā)的“環(huán)境因素清單”，編制本班組內(nèi)的環(huán)境因素清單，并在安環(huán)人員的指導(dǎo)下，作成“環(huán)境基準(zhǔn)”。將危險(xiǎn)化學(xué)品，固廢，液廢等進(jìn)行垃圾分類后統(tǒng)一轉(zhuǎn)移至專業(yè)部門進(jìn)行處理。

（4）人機(jī)工程

在新產(chǎn)品、新設(shè)備導(dǎo)入、編成變更時(shí)，班組根據(jù)“人機(jī)工程評價(jià)手冊”，對班組內(nèi)工序進(jìn)行人機(jī)工程評價(jià)。同時(shí)，根據(jù)“人機(jī)工程評價(jià)”的負(fù)荷程度，將工序劃分為紅、黃、綠三個(gè)等級，對于紅、黃崗位實(shí)施輪崗，紅、黃崗位與綠崗位進(jìn)行定期輪換作業(yè)，減輕作業(yè)員的勞動強(qiáng)度。

2.7 成本管理

企業(yè)生產(chǎn)成本主要包括材料成本和制造成本。材料費(fèi)由直接材料費(fèi)（主材）、輔料、損耗等組成；制造費(fèi)用由人工費(fèi)、設(shè)備折舊、模具折舊、水電費(fèi)等組成。針對材料成本，班組應(yīng)建立直接材料、輔料等相關(guān)領(lǐng)用記錄，并根據(jù)產(chǎn)量制定成本目標(biāo)。

制造成本中人力成本占比最高，管理者應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)節(jié)拍、OEE、出勤天數(shù)、生產(chǎn)體制等綜合計(jì)算生產(chǎn)所需人數(shù)。另外，由于設(shè)備故障、物料缺料等原因?qū)е聼o法按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，應(yīng)制定計(jì)劃外加班目標(biāo)。

3 總 結(jié)

本文從提高生產(chǎn)制造品質(zhì)管理水平出發(fā)，從TQMamp;團(tuán)隊(duì)協(xié)作、品質(zhì)管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、技能管理、作業(yè)編成、設(shè)備管理、安全amp;5Samp;環(huán)境amp;人機(jī)工程、成本管理八個(gè)模塊建立現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，將標(biāo)準(zhǔn)化管理模式深入到現(xiàn)場班組管理中，并提出切實(shí)可行的管理措施，提高現(xiàn)場管理水平，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理能力，提高企業(yè)競爭力。

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作者簡介

師帥，通信作者，本科，工程師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理、制造現(xiàn)場管理、運(yùn)營管理。

景卉，碩士，研究方向?yàn)檫\(yùn)營管理。

朱有權(quán)，本科，工程師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。

（責(zé)任編輯：袁文靜）