企業(yè)全面預(yù)算管理運(yùn)用研究

摘要：全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式[1]。本文基于全面預(yù)算管理在公司管理過(guò)程中的重要地位，分析企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，分析問(wèn)題成因，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際重新構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，以使全面預(yù)算管理能夠有效實(shí)施，并取得了實(shí)際成效。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理運(yùn)用

DOI：10.12433/zgkjtz.20242740

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的意義

1.有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

將公司戰(zhàn)略總目標(biāo)細(xì)化分解成具體可操作性的若干子目標(biāo)[2]，每一個(gè)子目標(biāo)都具備清晰的可操作性和可考核性。對(duì)預(yù)算管理體系加以控制和管理，將目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門中去，細(xì)化達(dá)到目標(biāo)擬采取的方法和步驟，[2]并對(duì)日常運(yùn)行中子目標(biāo)偏離情況及子目標(biāo)達(dá)成情況實(shí)施監(jiān)控，最終使公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2.加強(qiáng)全面預(yù)算的管理

編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、主營(yíng)成本預(yù)算和綜合管理費(fèi)用預(yù)算等。在執(zhí)行過(guò)程中，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向到縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系[2]。在事后的預(yù)算分析與考核中，由預(yù)算委員會(huì)定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差[2]，從而建立一套行之有效的全面預(yù)算執(zhí)行流程和管控體系。

（三）全面預(yù)算管理的思路

結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)情況，全面預(yù)算管理以“制定公司戰(zhàn)略→制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃→制定年度預(yù)算目標(biāo)→預(yù)算編制→預(yù)算執(zhí)行反饋→績(jī)效考核→進(jìn)入下一預(yù)算周期”的模式推動(dòng)公司完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)，并螺旋上升進(jìn)入下一周期的管理，有效提升企業(yè)的管理控制能力[3]。

圖1 "全面預(yù)算管理思路圖

（四）全面預(yù)算管理的創(chuàng)新點(diǎn)

1.建立專門的全面預(yù)算管理組織

成立專門的全面預(yù)算管理組織，改變過(guò)去比較松散的管理模式。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)和規(guī)劃，以及制度流程的制定和實(shí)施。這樣能夠加強(qiáng)全面預(yù)算管理的權(quán)威性，同時(shí)由統(tǒng)一的部門協(xié)調(diào)，有利于管理工具的制定和實(shí)施，有利于相關(guān)工作的協(xié)調(diào)和管理。

2.精細(xì)化管理

過(guò)去摸著石頭過(guò)河的管理模式，已不能很好地適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要了，“小而精”成為不少企業(yè)發(fā)展的必由之路。通過(guò)強(qiáng)化責(zé)任制，同時(shí)明確各項(xiàng)費(fèi)用的歸口部門，體現(xiàn)各職能部門的專業(yè)性，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與管理策略，讓懂的人去管理他懂的事，這樣就能把歸口于該部門下的各項(xiàng)費(fèi)用控制好。同時(shí)，完善預(yù)算考核方案，實(shí)行全面、全方位、量化考核，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)分析和解決，做到獎(jiǎng)懲公平，以此提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力和員工的積極性。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題

當(dāng)前，不少上游材料成本上漲明顯，企業(yè)成本壓力大，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，給企業(yè)帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。但許多企業(yè)一直以來(lái)重視業(yè)務(wù)發(fā)展、關(guān)注市場(chǎng)，對(duì)于內(nèi)部管理上關(guān)注比較少，比如成本管理、采購(gòu)管理、戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理等方法運(yùn)用比較少。缺乏有效的內(nèi)部管理會(huì)限制企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)因此銳意革新，將全面預(yù)算管理提上日程，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索，全面預(yù)算管理仍舊存在以下問(wèn)題：

1.全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)支撐

一些創(chuàng)業(yè)公司因業(yè)務(wù)規(guī)模較小以及成本考量，使用某比較簡(jiǎn)單的在線財(cái)務(wù)系統(tǒng)，后續(xù)上線ERP系統(tǒng)之后，基本上也只沿用了該系統(tǒng)的核算和報(bào)表等基本功能，其他功能涉及較少。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理工作的數(shù)據(jù)支撐薄弱，更多的時(shí)候需要手工的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)操作。這樣在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，因缺乏系統(tǒng)支持，無(wú)法獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，就無(wú)從談起在此基礎(chǔ)上進(jìn)行數(shù)據(jù)的對(duì)比分析了。

2.全面預(yù)算管理沒(méi)有被實(shí)際運(yùn)用

財(cái)務(wù)預(yù)算管理企業(yè)每年都要按時(shí)進(jìn)行預(yù)算討論、確定預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算編制等工作，但問(wèn)題在于編制的預(yù)算往往被束之高閣。全面預(yù)算管理做不到精細(xì)化管理，預(yù)算執(zhí)行情況沒(méi)有實(shí)現(xiàn)事中的過(guò)程監(jiān)控，沒(méi)有系統(tǒng)化的執(zhí)行結(jié)果分析，財(cái)務(wù)部門無(wú)法對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)督。

（二）完善全面預(yù)算管理的好處

加強(qiáng)全面預(yù)算管理是加強(qiáng)管理提升的重要抓手，全面預(yù)算管理能夠幫助公司達(dá)到以下目的：

1.全面性。全面預(yù)算管理，將企業(yè)中所有影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素都納入到了體系之中，能讓企業(yè)中的每一個(gè)部門和每一個(gè)個(gè)人都能充分認(rèn)識(shí)到自身在整個(gè)體系中的位置和責(zé)任，能夠意識(shí)到自身的重要性[4]。

2.戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理是面向未來(lái)的，它的目標(biāo)不僅僅是該預(yù)算期結(jié)束時(shí)所要達(dá)到的目標(biāo)，更重要的是進(jìn)行全面預(yù)算管理是為了最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。

3.整體性。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，甚至每一個(gè)員工，但卻是把他們作為一個(gè)統(tǒng)一的整體進(jìn)行規(guī)劃和編制預(yù)算，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的預(yù)算目標(biāo)[4]。

全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各部門，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，并建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的管理系統(tǒng)。

三、應(yīng)用實(shí)踐

（一）全面預(yù)算管理組織架構(gòu)的設(shè)立

圖2 "全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖

企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會(huì)，直接由總裁領(lǐng)導(dǎo)，預(yù)算管理委員會(huì)成員涵蓋公司所有部門，是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，建立健全科學(xué)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)為全面預(yù)算管理的順利實(shí)施、預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的組織保障[5]。

（二）參與部門情況

1.牽頭部門：全面預(yù)算管理委員會(huì)。公司針對(duì)本次全面預(yù)算管理革新，專門成立了全面預(yù)算的管理組織，由總經(jīng)理出任全面預(yù)算管理委員會(huì)主任[5]，各部門負(fù)責(zé)人為委員。全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的審核、執(zhí)行監(jiān)督、工作改進(jìn)、爭(zhēng)議解決等工作[5]。

2.配合部門：財(cái)務(wù)部、綜合管理部、銷售部、產(chǎn)品事業(yè)部等部門負(fù)責(zé)本部門的具體管理事宜，包括全面預(yù)算的編制、控制、差異分析等工作[5]。

（三）全面預(yù)算的具體管理應(yīng)用過(guò)程

1.全面預(yù)算的編制

（1）預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)標(biāo)工作計(jì)劃、各方股東的要求、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)測(cè)來(lái)確定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并分解下達(dá)到各預(yù)算單位。預(yù)算編制的參數(shù)、口徑應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)、結(jié)合上年度預(yù)算考評(píng)結(jié)果及當(dāng)年度實(shí)際情況據(jù)實(shí)編報(bào)。

（2）公司預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間保持一致，即從每年的1月1日起至12月31日止。

（3）公司預(yù)算的編制方法原則上以零基預(yù)算為主，即對(duì)在預(yù)算期間內(nèi)的預(yù)算項(xiàng)目，以零為起點(diǎn)，不受基期的約束；并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行適度調(diào)整；部分具有延續(xù)特性的項(xiàng)目可適當(dāng)采取滾動(dòng)預(yù)算。

2.全面預(yù)算管理的執(zhí)行和控制

整個(gè)執(zhí)行過(guò)程由各部門預(yù)算管理員按預(yù)算編號(hào)進(jìn)行申報(bào)，申報(bào)時(shí)交財(cái)務(wù)部核算會(huì)計(jì)錄入ERP預(yù)算模塊進(jìn)行審批。對(duì)于需增加金額不超過(guò)公司規(guī)定上限的預(yù)算外事項(xiàng)需提前報(bào)本單位領(lǐng)導(dǎo)審批，超過(guò)上限的報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批。

財(cái)務(wù)人員根據(jù)各部門上交的支付申請(qǐng)單及對(duì)應(yīng)的預(yù)算編號(hào)錄入ERP預(yù)算模塊，軟件系統(tǒng)會(huì)根據(jù)金額錄入情況分析是否超預(yù)算執(zhí)行，針對(duì)預(yù)算內(nèi)的申請(qǐng)支付，財(cái)務(wù)人員應(yīng)予以簽字通過(guò)，對(duì)超預(yù)算且沒(méi)有預(yù)算外審批的事項(xiàng)予以退回處理，保證預(yù)算執(zhí)行的剛性，讓整個(gè)控制過(guò)程達(dá)到實(shí)效。確保預(yù)算真正的發(fā)揮應(yīng)有的作用。

全面預(yù)算管理委員會(huì)每月召開(kāi)預(yù)算情況分析會(huì)，以便隨時(shí)了解分析上月各個(gè)子公司、預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，從而保證公司管理高層可以隨時(shí)掌握、控制預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)和產(chǎn)生的差異，作出正確決策[6]。

3.全面預(yù)算管理的分析工作

每季度和年度終了，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，要及時(shí)反饋，對(duì)管理過(guò)程中的不足進(jìn)行分析，商討調(diào)整策略。

4.全面預(yù)算管理的考評(píng)與激勵(lì)

預(yù)算考評(píng)是指對(duì)企業(yè)各部門、各級(jí)單位、責(zé)任中心、個(gè)人的預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評(píng)價(jià)。建立預(yù)算績(jī)效考評(píng)制度，嚴(yán)格的預(yù)算考評(píng)，通過(guò)預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行完成情況的比較，評(píng)價(jià)出各級(jí)人員業(yè)績(jī)，以此為依據(jù)來(lái)激勵(lì)和懲戒相關(guān)功過(guò)人員，這樣可以充分調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，最終確保預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

預(yù)算激勵(lì)是指對(duì)于出色完成預(yù)算計(jì)劃任務(wù)的各部門、各級(jí)單位、責(zé)任中心、個(gè)人，通過(guò)合理的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，增加其上進(jìn)心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，從而充分發(fā)揮企業(yè)廣大員工的才能，提高企業(yè)整體的管理水平和效益。公開(kāi)明示的激勵(lì)制度，讓員工在預(yù)算執(zhí)行前就可以明確預(yù)算業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，使員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算整體目標(biāo)自然的連為一體，使每個(gè)員工自覺(jué)的約束自己，努力提高效率，完成預(yù)算整體目標(biāo)。

（四）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題和解決方法

實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于基礎(chǔ)預(yù)算數(shù)據(jù)編制的準(zhǔn)確性，而實(shí)際情況是，全面預(yù)算由于各個(gè)部門所處的角度和地位不同，導(dǎo)致編制出來(lái)的預(yù)算存在著現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。主要的問(wèn)題包括以下四個(gè)方面：

1.認(rèn)識(shí)誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算管理執(zhí)行效果不佳。

2.預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。

3.全面預(yù)算的實(shí)施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。

4.預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。

對(duì)應(yīng)的解決方法如下：

1.樹(shù)立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，加強(qiáng)公司內(nèi)部各級(jí)部門和人員的培訓(xùn)。

2.采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題，預(yù)算編制兼顧剛性與彈性原則。

3.構(gòu)建科學(xué)合理的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。

四、實(shí)行全面預(yù)算管理后的成效

（一）提升全面預(yù)算管理水平

1.提升企業(yè)的費(fèi)用開(kāi)支流程會(huì)更加標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，費(fèi)用管理與預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)有效集成應(yīng)用。一方面，為費(fèi)用開(kāi)支提供更充足的審批依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷人填制報(bào)銷單時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象[7]。

2.企業(yè)各部門可在實(shí)時(shí)查詢本部門的費(fèi)用開(kāi)支和預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門的業(yè)務(wù)收入來(lái)源進(jìn)行績(jī)效分析，“哪些地方賺很多錢但也花了很多錢？”“哪些地方?jīng)]賺多少錢但卻花了很多錢？”“哪些地方不需要花多少錢但卻能賺很多錢？”通過(guò)各種維度的分析，從而更好地尋找為公司開(kāi)源節(jié)流的工作方向和策略途徑，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后；支持創(chuàng)新，淘汰守舊。

（二）成本費(fèi)用降低

成本費(fèi)用管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各部門通力合作，而非由財(cái)務(wù)部門單打獨(dú)斗。而各子公司的每個(gè)職能部門都是成本費(fèi)用管理的執(zhí)行者，在其中擔(dān)任重要角色。

在預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效考核直接掛鉤制度下，年度預(yù)算考核指標(biāo)被層層分解下放到各子企業(yè)職能部門，迫使各部門平時(shí)自覺(jué)控制成本費(fèi)用支出，使集團(tuán)公司的整體成本費(fèi)用較以往舊預(yù)算體制下有較大幅度降低，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫秀麗.淺談我國(guó)地方企業(yè)預(yù)算管理存在問(wèn)題和對(duì)策[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2012（7）：8.

[2]徐振華，徐鵬.企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題分析[J].中國(guó)商貿(mào)，2017（3）：3.

[3]楊熹.基于公司治理結(jié)構(gòu)下的企業(yè)企業(yè)預(yù)算管理研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2018（4）：5.

[4]張蕾.預(yù)算管理的新趨勢(shì)[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2019 （1）：1.

[5]徐浩菁.分析思考企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題和措施[J].價(jià)值工程.2016（5）：6-7.

[6]王秀芳.企業(yè)預(yù)算管理的考核評(píng)價(jià)體系研究[J].中國(guó)商貿(mào)，2015（2）：2.

[7]艾爾弗雷德.D.錢德勒.看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)管理的本命[M].北京：北京大學(xué)出版社，2016（6）：8.