集團企業(yè)資金集中管理模式探討

集團企業(yè)具有體量大的特點，一般具有較為充足的產(chǎn)業(yè)資源，經(jīng)營范圍多元、地域跨度大，在市場經(jīng)濟體制下，集團企業(yè)的作用日趨凸顯，在保障經(jīng)濟穩(wěn)定，助力國民經(jīng)濟發(fā)展進程中發(fā)揮著支柱性作用。新時期，面對復競爭激烈的市場形勢，集團企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，為促使集團企業(yè)實現(xiàn)效益提升，保障價值最大化目標的達成，應注重做好資金集中管理，統(tǒng)籌配置集團的資金.本文從集團企業(yè)視角切入，在明確資金集中管理目的的基礎上，分析集中管理的模式，并提出加強資金集中管理的有效策略，為集團提供借鑒。

集團企業(yè)體量龐大，加強資金集中管理，能夠發(fā)揮整合優(yōu)勢。在資金集中管理過程中，要實現(xiàn)對下屬公司的資金進行集中管理、集中規(guī)劃、集中調配，如此能夠強化資金監(jiān)管力度，同時也便于集中資金進行高效益投資，最大限度地發(fā)揮資金的價值。

集團企業(yè)采取資金集中管理模式的目的

優(yōu)化資金結構 集團公司加強資金集中管理能夠優(yōu)化資金結構。就集團公司來看，往往是多分子公司集合體，并且往往不同分子公司之間經(jīng)營業(yè)務跨度大，盈利能力也存在較大差異。一些分子公司由于尚處于初創(chuàng)期，因此經(jīng)營過程中資金需求量大，盈利能力較弱，往往籌資也存在較大難度，而還有一些分子公司，由于經(jīng)營時間相對較長，處于成熟發(fā)展階段，在市場上也具有較大影響力，這類企業(yè)往往資金回籠快，因此具備充沛的留存資金。通過采取資金集中管理的模式，優(yōu)化集團資金結構，將分散在各分子公司的資金籌集一處，由集團企業(yè)統(tǒng)籌調配利用，能夠盤活沉淀資金，激發(fā)企業(yè)資金活力，便于整體把控制定科學合理的投融資方案。集團統(tǒng)籌管理資金，優(yōu)化資金結構調整，能夠避免資金結構失衡。

防范財務風險 加強資金集中管理能夠有效防范財務風險。在集中管控下，集團企業(yè)的資金調配會執(zhí)行規(guī)范的流程，并且會有嚴格的審批程序，這會使得資金出入更加透明化、規(guī)范化，能夠有效避免不合規(guī)支出，這可以在一定程度上防范企業(yè)的財務風險。并且在開展投資活動過程中，由集團出面做好全方位審查評估，并對投資效益、風險、成本進行分析，可以有效防止盲目投資，如果投資規(guī)模大、回收周期長、見效慢，則可以考慮放棄。從集團層面考量投資活動會更加謹慎、規(guī)范、全面，由此可以防范投資風險。

集團企業(yè)財務集中管理的主要模式分析

選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式 在集團統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，要求全部的現(xiàn)金收入和支出活動，均要集中到集團總部財務部門完成，各分子公司不再設立獨立賬戶，一切現(xiàn)金支出活動均由集團總部財務部完成。在這種模式下，不管是現(xiàn)金收入還是支出，控制權都集中到集團總部。集團企業(yè)選擇該模式，優(yōu)勢是可以從集團層面對資金收入和支出進行平衡把控，有助于更為全面準確地掌握集團總體經(jīng)營情況，了解資金運行效果，能夠在一定程度上防止資金沉淀，提升周轉效率。但是該模式也有一定缺陷，主要是高度集中下靈活性較弱，不利于調動下級分子公司開源節(jié)流。

選擇資金結算中心模式 結算中心模式也是集團企業(yè)資金管理的模式之一。選擇該模式時要求在總部建立結算中心，對于相關資金業(yè)務，均由結算中心單獨結算。對于下屬分子企業(yè)，則要求設立收支賬戶，由結算中心負責。其中，對于分子公司設立的收入賬戶，一般用于貸款發(fā)放，主要是集團公司向下屬分子企業(yè)發(fā)放貸款，或者用于利息支付；而對于支出賬戶，則主要用于分子企業(yè)存款。作為集團結算中心，要求定期整理匯總集團資金流動數(shù)據(jù)，并做好數(shù)據(jù)分析，最終以報表的形式呈現(xiàn)，向集團決策層反饋，以此幫助管理層更為清晰、全面、準確地掌握資金活動情況。對比其他資金集中管理模式，結算中心的特點是：第一，要求所有資金結算活動，均應通過結算中心處理；第二，集團企業(yè)對分子公司具有一定的約束性；第三，作為分子公司，其在資金預算和資金使用方面，享有相對自主權。

設立內部銀行模式 內部銀行和結算中心具有一定的關聯(lián)性，在集團企業(yè)實施內部銀行模式過程中，往往需要以結算中心為基礎，同時還要借鑒商業(yè)銀行的管理方式。具體操作過程如下：即由集團建立內部銀行，對于各分子公司而言，其資金存入內部銀行之后，集團要向其支付存款利息，當下屬分子公司出現(xiàn)資金需求時，為其提供貸款支持。不同于其他模式，集團企業(yè)建立內部銀行之后，要求各分子公司應統(tǒng)一開立賬戶，該賬戶主要功能是日常結算，以及進行資金的存取。與結算中心不同的是，集團企業(yè)不限制下屬分子公司的資金決策權限，也不限制資金取用，僅僅承擔資金存取、存款利息發(fā)放、貸款利息收取。在該模式下，對于集團企業(yè)而言，其可以借助內部銀行優(yōu)勢，實現(xiàn)對全集團資金流動的監(jiān)督管控。

堅持收支兩條線模式 收支兩條線管理模式的主要特點在于將收支分離，即對下屬公司的收支賬戶采取單獨管理的方式，對于收入款項，要求應直接劃入收入賬戶，之后由集團納入總部賬戶，而下屬公司在支出資金時，由集團總部賬戶下?lián)苤С隹铐?，納入下屬公司支出賬戶，由下屬公司執(zhí)行支出活動。在這種模式下，下屬公司不具備自有收入和支出的權限。在收支兩條線管理模式下，要求集團企業(yè)應具備較強的預算管理能力，否則該模式難以有效實施。

集團企業(yè)資金集中管理模式優(yōu)化的實施措施

建立資金集中管理制度機制 集團應注重銀行存款的集中管理，保障資金安全。集團企業(yè)一方面應注重健全貨幣內控制度，另一方面應做好超額賬戶的清理工作，由集團保留一個獨立的支付總賬戶以及多個專項賬戶，通過收支分離的方式強化資金管理。對于集團企業(yè)收到的資金，嚴格按照要求納入集團賬戶進行統(tǒng)一管理，對于下屬公司運營所需資金，由集團公司進行統(tǒng)一撥付。此外，可考慮建立財務公司，明確財務公司職能，由其負責交易結算，以強化現(xiàn)金流管理。集團企業(yè)應加強銀行賬戶的規(guī)范化管理，對于集團賬戶要做到集中化管理，嚴格控制好數(shù)量，定期做好清查分析工作，對于下屬公司的賬戶管理，要采取留痕式的管理方式，做好賬戶記錄，及時進行匯總，并向管理層反饋。對于銀行賬戶的使用，應明確使用時間，禁止過早或者延期，若出現(xiàn)確需延期開戶的情況，應做好提前申請工作，以備審查。在通過集團財務部審核通過之后，才能開設新賬戶，新賬戶開立后，要做好備案手續(xù)的辦理工作，若出現(xiàn)賬戶名稱變更或者開戶行變更的情況，應對備案進行及時變更。對于下屬公司的銀行賬戶，在監(jiān)管過程中，應采取抽查的方式，不定期摸排，通過這種方式提升集團結算質量，不斷優(yōu)化開戶結構，控制賬戶數(shù)量。集團企業(yè)應加強賬戶調查工作，要及時、規(guī)范落實好對賬工作，做好對賬管理調查，不斷整合賬戶，以有效防范資金管理風險。集團企業(yè)可以考慮搭建賬戶分析系統(tǒng)，在分析系統(tǒng)中集成賬戶備案信息查詢模塊、賬戶分類統(tǒng)計模塊、賬戶發(fā)生額分析預警模塊，以強化賬戶監(jiān)管的動態(tài)性，保障存量資金安全。

注重資金流動性管理

1. 強化銀企關系，加強銀企合作。做好資金流動性管理是集團企業(yè)資金集中管理的要求。在經(jīng)營過程中，若下屬企業(yè)具有流動性資金需求，而集團企業(yè)自有資金難以保障時，可以通過借助外部資金的方式，來降低企業(yè)資金壓力，如可以考慮同商業(yè)銀行進行合作，但在實際工作中，由于銀企之間往往存在信息壁壘問題，因此使得融資具有一定難度，倘若銀行機構無法充分全面掌握集團企業(yè)財務狀況，對集體企業(yè)償債能力缺乏準確了解時，出于風險因素考量，往往會設置更高的貸款門檻，即增加貸款限制條件，甚至直接拒絕貸款。鑒于此，集團企業(yè)更應注重樹立良好的企業(yè)信用形象，不斷提升信用評級，以便在通過銀行貸款過程中，能夠獲取更多的授信額度，一旦集團企業(yè)具備較為充沛的授信額度，則下屬企業(yè)的資金流動性風險也會大大削弱。此外，為進一步強化稅企合作，集團企業(yè)可考慮深化與銀行的合作，如可以通過雙方簽訂即借即用的方式，集團企業(yè)結合自身授信額度情況，通過簽訂資金協(xié)議，以取得銀行過橋資金。在集團企業(yè)資金池出現(xiàn)資金緊缺時，可以快速向銀行貸款，以滿足資金流動性要求，從而保障下屬企業(yè)資金流動性需求。

2. 豐富外部融資渠道。作為集團公司財務人員應注重豐富外部融資方式，避免單一融資引發(fā)風險。財務人員應加大對相關融資政策的關注度和理解能力，深入分析市場中的多元化融資手段，以便為下屬企業(yè)選取更為科學合理的融資方式，以達到融資高性價比的效果。集團企業(yè)可以考慮的是，除了選擇商業(yè)銀行作為融資渠道，還可以考慮交易所，即不能僅僅局限于傳統(tǒng)的融資模式，還要引入新的融資工具，如果企業(yè)選擇的是銀行融資，在貸款期限臨近前，應注重及時與銀行一方交涉，協(xié)商續(xù)貸事項，盡可能地為企業(yè)爭取無限續(xù)貸，同時對于集團的建設項目，可考慮爭取長期貸款，以實現(xiàn)項目周期和貸款周期相一致，防止出現(xiàn)短貸長投的情況。

3. 增強預算執(zhí)行約束性。在集團企業(yè)資金集中管理過程中，資金預算管理較為重要，強化預算資金預算管理要求集團企業(yè)應注重兩方面，一方面是在預算編制過程中要做到以量入為出為本原則，另一方面在預算執(zhí)行過程中要求做到不打折扣地執(zhí)行，以增強預算編制的規(guī)范性，增強預算執(zhí)行的剛性，從而保障預算管理質量。此外，集團企業(yè)可考慮預算管理信息系統(tǒng)的搭建，在集團企業(yè)中引入ERP系統(tǒng)，并實現(xiàn)與財務系統(tǒng)的銜接，推動財務管理模塊，如成本管理模塊、稅籌模塊、債權債務模塊等，與業(yè)務模塊有效銜接和整合，如研發(fā)管理模塊、采購管理模塊、生產(chǎn)模塊、銷售模塊等，打通業(yè)務和財務之間的信息溝通壁壘，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)一鍵獲取，以便在編制預算過程中可以做到更為精準的配置，防止出現(xiàn)多配或者少配，影響預算執(zhí)行效益的情況。集團企業(yè)還應考慮健全資金結算機制，結合集團的負債情況、償債率情況、利潤目標情況等事項，科學合理設置超預算資金控制指標，定期落實好集團下屬公司的預算執(zhí)行分析工作，并編制預算執(zhí)行分析報告，以便及時調整預算執(zhí)行管控方案，從而強化資金預算管控監(jiān)督。

構建資金管理風險預警體系 對于集團企業(yè)的投資活動，要求在項目立項之前，應做好全面的風險盡調，事前分析評估項目實施可能面臨的風險，從而在綜合考量成本、收益、風險三者的基礎上審慎作出投資決策，以實現(xiàn)盡可能地將風險控制在合理可控范疇內。同時，還要注重做好事中管控，對于長周期投資項目，要分階段進行資金投入，對于下屬企業(yè)，應在投資前動態(tài)關注項目的投資周期，明確投資成本變化情況，及時向集團總部進行反饋。在事后環(huán)節(jié)，對于投資失利的項目，要注重做好及時清理工作，防止埋下隱患。

對于集團的籌資活動，在事前環(huán)節(jié)，應注意綜合考量分析集團的經(jīng)營發(fā)展狀況，合理設定資本結構，以資本結構為限做好籌資。需要注意的是應合理把握籌資期限和項目的期限配置問題，防止出現(xiàn)期限錯配。在事中環(huán)節(jié)，要注重加大外部市場利率變化情況的關注度，及時了解集團企業(yè)信用級別變動情況；對于集團企業(yè)的長期償債指標、短期償債指標，要注重做好月度統(tǒng)計分析，并做好對比，制定科學合理的警戒值，盡可能地將籌資限定在警戒值內。在事后環(huán)節(jié)，要注重做好籌資過程分析工作，針對發(fā)生的風險做好分析和經(jīng)驗總結，為后續(xù)籌資提供參考依據(jù)，同時可考慮建立風險檔案，以防范同類風險再發(fā)生。

在深化改革的推動下，集團企業(yè)的經(jīng)營越來越呈現(xiàn)出多維度、廣領域特性，這必然需要以充沛的資金為支持，以相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流為保障。加強資金集中管理，實現(xiàn)了對下屬公司資金的統(tǒng)籌管理，改變了以往資金分散閑置，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢的弊端。通過加強資金集中管理，不僅能夠幫助企業(yè)降低融資成本，提升資金利用價值，還能在一定程度上提升集團在市場經(jīng)營中的議價優(yōu)勢，對于提升集團競爭力較為關鍵。

（作者單位：安徽瑞達投資集團有限公司）