關于環(huán)衛(wèi)行業(yè)全面推進預算管理的思考

［摘 要］環(huán)境衛(wèi)生服務作為勞動密集型服務行業(yè)，有著人員眾多、作業(yè)靈活、覆蓋面廣等突出特點，且多為政府采購性業(yè)務，收入來源較為固定，盈利模式單一，在促使企業(yè)做好內(nèi)部控制和降本增效的同時，合理優(yōu)化資金使用迫在眉睫，全面預算管理勢在必行。H公司自2021年著手推進全面預算管理以來，砥礪前行，目前已取得階段性成果。文章以該公司為例，詳細介紹全面預算管理在環(huán)衛(wèi)企業(yè)的探索過程、實施效果、實施難點及拓展思考，以供借鑒和參考。

［關鍵詞］環(huán)衛(wèi)行業(yè)；降本增效；全面預算管理

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

隨著城市規(guī)模的快速擴大和人口的增長，人們對環(huán)境質(zhì)量的要求不斷提高，同時環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展的要求也迫使環(huán)衛(wèi)行業(yè)轉(zhuǎn)向更加科學、高效和可持續(xù)的管理模式。傳統(tǒng)的環(huán)衛(wèi)行業(yè)管理模式往往存在管理不規(guī)范、資源浪費和效率低下的問題。其中，預算管理作為管理環(huán)衛(wèi)行業(yè)的重要手段之一，也面臨著一些挑戰(zhàn)。為了應對這些挑戰(zhàn)和問題，環(huán)衛(wèi)行業(yè)亟須全面推進預算管理，通過科學的預算編制、執(zhí)行和控制，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

1 全面預算推行探索

H公司作為一家以清、掃、運為主體產(chǎn)業(yè)的公益性服務企業(yè)，收入來源較為單一且穩(wěn)定，做好企業(yè)內(nèi)部成本管理是實現(xiàn)長遠穩(wěn)健發(fā)展的重中之重。為了更合理地配置人力、財務、設備等資源，同時提升作業(yè)質(zhì)量、避免損失浪費和優(yōu)化成本管控，也為H公司進一步深化財務管理提供契機，推動全面預算管理在企業(yè)中落地實施就顯得尤為重要。全面預算管理的實施是基于運作業(yè)務歷史數(shù)據(jù)和前瞻性信息，對經(jīng)營活動運作計劃進行提前安排，在業(yè)務執(zhí)行過程中能及時發(fā)覺潛在風險并做出風險管控，有助于企業(yè)管理者及時了解自身企業(yè)發(fā)展的盈利等實際情況，并輔助管理層在業(yè)務運作、重大財務決策、發(fā)展規(guī)劃等方面進行商業(yè)決策［1］。

1.1 搭建預算框架，試行全面預算

全面預算的實施落地離不開H公司高層的戰(zhàn)略傾斜和高度關注，高層研討會、全員培訓會、預算工作推進會和工作復盤總結(jié)會等多層級、多形式、多方位的大力度推廣無一不彰顯出高層管理者推動全面預算落地的決心。其中，《全面預算實施方案》明確了編制方法、詳細內(nèi)容、部門職責、實施節(jié)點與步驟等內(nèi)容；線上OA系統(tǒng)設計了在線管理流程，搭建了與實際收支數(shù)據(jù)實時匹配的全面預算管理架構(gòu)。為推動全面預算在H公司的順利實施落地，第一試運行階段為于設備部試點工程預算執(zhí)行、于行辦試點系統(tǒng)流程執(zhí)行、于分公司試點全面預算過程執(zhí)行，點面結(jié)合、互為補充、相互借鑒，保障全面預算執(zhí)行的可行性。

1.2 規(guī)范線上流程，保障順暢執(zhí)行

為強化全面預算管理意識、增強全面預算管理約束力，H公司制定了《全面預算管理制度》，制度明確了全面預算管理組織架構(gòu)，特成立領導小組，明確職責分工，為全面預算管理實施落地保駕護航。此外，H公司在OA系統(tǒng)中嵌入線上全面預算管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)融合薪酬管理、合同管理、采購管理、報銷管理、資金管理、項目管理、固資管理等管理流程，以預算編制、控制、調(diào)整、考核等方面為切入點，在重點規(guī)范全面預算執(zhí)行全過程的同時，確保線上流程審批節(jié)點的可視、可催批和可追溯。全面預算的實施落地不斷完善線上全面預算管理流程，線上全面預算管理流程反過來促使全面預算更加有條理、有重點和全覆蓋，二者相輔相成，相得益彰。

H公司圍繞著“數(shù)據(jù)積累、發(fā)現(xiàn)問題、完善流程、優(yōu)化流程”的目標，為最大化發(fā)揮全面預算管理價值，于繁雜數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題成為預算分析中的重中之重。預算分析將財務管理與經(jīng)營管理相融合，亦將財務分析逐步融入業(yè)務分析之中，助力定期報告預算執(zhí)行情況、監(jiān)督預算執(zhí)行進度、分析偏差原因和尋求解決方案?；诖?，H公司統(tǒng)一規(guī)范預算反饋報告模板，借之反饋現(xiàn)階段預算執(zhí)行情況至管理層，各職能部門對其中相關預算執(zhí)行情況進行專項分析，財務部對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。同時，也在班組標準化建設的成本管理考核標準中規(guī)定各成本項目偏差率超10 %需要記錄相應原因，對此通過分析經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的偏差，迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應解決措施，從而有效降低企業(yè)日常經(jīng)營風險。

1.3 實施精細管理，探索預算實效

實施全面預算精細化管理，進一步指導成本控制，H公司采取了“成本核算進班組”的措施。公司先后制定實施《班組標準化建設指導手冊》《班組成本核算實施辦法》等，進一步聚焦成本管理的最小單位主體，并持續(xù)進行班組成本核算培訓，從而加強班組長重視程度，加大班組成本核算及資產(chǎn)管理的可操作性。

為將預算管理下沉到基層以及將成本管理融于預算管理之中，全面預算系統(tǒng)中融入了班組成本臺賬要素，在預算管理體系中形成“公司-部門-班組基層”的三級核算架構(gòu)。通過將報銷相關成本費用分攤到班組，可在線上全面預算系統(tǒng)中形成班組成本匯總表，便于班組及時準確統(tǒng)計自身成本。

基于以上精細化和最小化單元管理，在進一步全面推行班組標準化建設和探索全面預算在一線基層運用過程中，依據(jù)《班組成本核算實施方案》來推動班組成本核算落地實施，依據(jù)線上班組成本數(shù)據(jù)來及時做好班組成本計算與分析，由此形成班組成本數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)指導一線的成本控制。后續(xù)H公司根據(jù)實際運作情況逐步將全面預算目標細化至各班組對應的各成本項目和各操作崗位，真正實現(xiàn)經(jīng)營管理目標與財務指標相結(jié)合，使企業(yè)成本管理處于可控狀態(tài)。

2 公司預算實施效果

H公司自2022年整體實行全面預算以來，下到班組，上到部門和分公司，在公司內(nèi)部形成全面預算管理工作的積極氛圍，成本控制、預算管理進班組已初見成效，無論是班組還是部門，現(xiàn)階段已處于數(shù)據(jù)積累階段，公司整體實施效果如下。

2.1 提升內(nèi)控執(zhí)行力

H公司全面預算管理工作的大力開展離不開系統(tǒng)性的線上全面預算體系，其中，預算執(zhí)行單據(jù)記載了預算信息和業(yè)務流程信息，反映了部門批準記錄、工作內(nèi)容、工作階段等情況，體現(xiàn)了企業(yè)資源的投入、流動和結(jié)果。該體系有效結(jié)合公司內(nèi)部控制工作，在加速流程審批的同時，使預算管理力度隨之加大，內(nèi)部控制與管理工作不再出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

2.2 提升部門工作效率

線上全面預算管理系統(tǒng)可展示部門預算查詢、部門收支統(tǒng)計、班組支出統(tǒng)計等實時數(shù)據(jù)圖表，實現(xiàn)業(yè)務與數(shù)據(jù)的雙向滲透，切實將全面預算融入各條線的日常業(yè)務工作之中，實現(xiàn)部門對報銷和合同等事項的自主查詢。現(xiàn)階段各部門已基本熟悉OA全面預算板塊內(nèi)容，熟練運用全面預算操作流程，部門已初具預算思維。在進行報銷時，會有意識對照剩余預算或可使用預算，如有特殊情況會及時與財務部門和第三方公司溝通，以便在專業(yè)化的建議下進行調(diào)整；部門預算分析也逐步突出重點，更加注重思考成本動因，并從收支進度、差異率等多角度匯報預算工作的有效性、準確性，同時也逐步考慮前瞻性信息。

2.3 提升班組核算能力

結(jié)合H公司標準化建設工作契機，成本控制走進班組。各班組積極探索，分別處于臺賬數(shù)據(jù)積累階段、探索預算階段、優(yōu)化數(shù)據(jù)設計看板以及追蹤并分析數(shù)據(jù)階段，在思考節(jié)能降耗、提出合理建議方面有較大進步，現(xiàn)階段工作目標主要是進一步加強班組臺賬核算管理，確保數(shù)據(jù)的準確性、完整性和及時性，突出班組成本核算有重點、有過程、有結(jié)果。

3 預算實行面臨問題

3.1 全面預算實行

預算管理分為事前管理、事中管理與事后管理，事前管理主要涉及科學編制預算，事中管理主要包含預算執(zhí)行、分析及預算調(diào)整，事后管理多為預算考核［2］。以此維度對H公司推行全面預算所遇到的問題闡述如下。

第一，預算編制管理不嚴。在流程方面，H公司預算由分公司預算及部門預算組成，期初預算由“兩上兩下”審核審批后執(zhí)行，但審核過程中條線管理部門審核參與度較低，可能會導致預算編制不合理。在系統(tǒng)方面，存在期初預算和調(diào)整預算的實操與理論不一致，就理論而言，期初預算只有期初一次機會申報，若年初無該項預算或年中發(fā)生預算調(diào)整，應走預算調(diào)整流程，但線上辦公系統(tǒng)認可預算申請流程，不認可預算調(diào)整流程，該操作差異使得預算調(diào)整頻次等預算考核指標無法及時預警，可通過技術操作解決該部分問題。

第二，預算管理尚未形成閉環(huán)。一方面，H公司預算外調(diào)整頻繁且未按照制度規(guī)定時間進行，尤其是支出預算規(guī)范性不夠，存在未到預算調(diào)整期間且仍有預算能用的情況下進行預算外調(diào)整的情況，若有大額調(diào)整，建議走線下申請審批流程后在線上全面預算系統(tǒng)進行。另一方面，預算反饋報告存在重數(shù)據(jù)輕分析及重收集輕來源問題，出現(xiàn)預算數(shù)字填列不完全、大篇幅數(shù)據(jù)堆積、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致等現(xiàn)象，可能導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

3.2 班組成本核算

現(xiàn)階段班組成本核算是基于部門提供本班組已發(fā)生或分攤金額，部分班組雖有預算但均為部門下發(fā)，并未將班組成本核算真正融入預算管理，且部分班組人員對資產(chǎn)管理及成本核算工作認識不清，存在班組成本核算不準確、基礎數(shù)據(jù)不牢固、班組參與成本與預算管理不足、未建立完善的班組成本工作交流渠道等問題。

4 預算管理深入思考

4.1 結(jié)合成本核算，優(yōu)化全面預算

為了掌握成本重點要素、控制成本及拒絕浪費，班組成本核算成為優(yōu)化全面預算的切入點，班組應主動作為，深挖成本動因，與上級部門及時溝通互動，共同協(xié)作，確保班組成本核算口徑一致、數(shù)據(jù)準確［3］。鑒于各種主客觀因素，科學有效地分攤按成本動因計量的成本費用，且保證成本費用數(shù)據(jù)準確性，從而形成合理的班組成本組成表等實操問題仍面臨較大挑戰(zhàn)。待后續(xù)逐步克服成本核算難點后，讓班組自行根據(jù)實際情況對未來進行預測，進而將全面預算管理目標細化至各班組對應的各成本項目。

4.2 精準數(shù)據(jù)分析，延伸成本管控

就基層班組而言，班組作為H公司最基礎的核算單位，其成本管理水平影響著整個公司的經(jīng)營管理質(zhì)量，班組“成本管控”的核心對應著可控成本的降本增效。把控數(shù)量與金額的線性特點，提高班組自身能動性的同時，深化“班組計量，部門計費，量費結(jié)合”核算觀念，深入分析成本動因。

H公司根據(jù)業(yè)務區(qū)域不同劃分為各分公司，各分公司業(yè)務模式相同但運行成本不同，體現(xiàn)為高中低不同的運行單價，全面預算的實施為成本測算及深化管控提供新的方法與思路?；诟鞣止厩捌谠诰€協(xié)同的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)后臺通過數(shù)據(jù)處理形成一體化、可視化、動態(tài)化的班組成本核算看板總覽圖表，可全面展現(xiàn)各班組及管理部門全成本數(shù)據(jù)。待數(shù)據(jù)足夠準確、完整、可靠時引入各分公司任務量，各分公司定期確認本公司成本數(shù)據(jù)后，可自行得出分公司單位成本，以此用直觀數(shù)據(jù)體現(xiàn)各業(yè)務運營成本水平，通過精準的數(shù)據(jù)分析來合理評價作業(yè)質(zhì)量，延伸并助力成本控制。

4.3 規(guī)范系統(tǒng)建設，避免“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象

堅持業(yè)財融合理念，及時將全面預算管理系統(tǒng)與公司財務核算系統(tǒng)等信息系統(tǒng)進行聯(lián)動，打破信息壁壘，實現(xiàn)公司內(nèi)部和外部信息、財務和非財務信息的深度整合。例如，編制下年度預算時應綜合考慮利潤表與下年度工作計劃（前瞻性信息）等因素，以逐步保證期初預算的準確性。現(xiàn)行線上全面預算系統(tǒng)反映了資金收支過程，但與資金管理、財務核算等口徑仍有較大差異，這種現(xiàn)象多是由線上全面預算系統(tǒng)與資金管理、財務核算等口徑之間的數(shù)據(jù)整合和對接不夠完善而引起的。對此，在設計預算系統(tǒng)時，需與財務部門進行充分的溝通和協(xié)商，明確核算口徑、數(shù)據(jù)定義和數(shù)據(jù)處理方式，以確保各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)一致性和準確性。同時，確保線上全面預算系統(tǒng)與資金管理、財務核算系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合和對接，建立數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)傳輸機制，確保預算數(shù)據(jù)與財務核算數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)建立系統(tǒng)關聯(lián)，從而避免多個統(tǒng)計口徑出現(xiàn)，以此來準確反映資金使用、優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，避免數(shù)據(jù)不對齊、信息不共享等問題。

4.4 探索預算評價，增強實施效果

完善的預算評價體系，可以促進形成良好的工作導向，加大預算計劃的執(zhí)行落實力度，提升預算的效率和效益水平。明確的目標和指標是衡量預算的執(zhí)行效果的依據(jù)，早在制定預算時，就需將目標和指標具體、可量化，如將環(huán)衛(wèi)設施的數(shù)量、維護保養(yǎng)的質(zhì)量、垃圾清理的效率等作為預算績效指標。完善的績效評估體系是增強預算管理實施效果的基礎，該體系應包括定期的績效評估、績效獎懲機制和績效公開，通過對預算執(zhí)行人員的績效評估，激勵其積極履行預算任務，同時，對未能達到預期目標的部門或個人進行相應的獎懲，以促進實施效果的提升。為深層次挖掘全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的價值體現(xiàn)，加強預算監(jiān)管作用及增強預算數(shù)據(jù)準確性，本年度將預算考核頻次和預算偏差率納入年度考核目標，在激勵各部門和個人認真履行預算任務的同時，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題和風險，及時采取措施予以解決。堅持過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合的原則，除了關注預算執(zhí)行的結(jié)果，還應注重預算執(zhí)行的過程，如預算執(zhí)行的流程、溝通和協(xié)調(diào)的方式等，以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。

5 結(jié)語

全面預算的順利實施離不開“全”，需要企業(yè)上下一心，推動全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本控制的規(guī)范化、精細化、科學化，促進公司整體管理水平的提升。環(huán)衛(wèi)是相對容易實施全面預算的行業(yè)，其主要涉及人員成本費用，唯有在控制成本費用、科學制定預算、把控預算調(diào)整、控制預算外支出等方面有所改善，才能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，推進全面預算管理的有效落地，從而在保證公司質(zhì)量效益明顯提升的基礎上實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻

［1］王光坤. 全面推進部門預算管理一體化改革［J］. 預算管理與會計，2021（11）：15-21.

［2］李春倫. 淺談全面推進預算績效管理工作面臨的問題和對策［J］. 財經(jīng)界，2022（16）：89-91.

［3］調(diào)研組. 全面推進預算管理一體化改革［J］. 天津經(jīng)濟，2022（5）：46-49.