關(guān)于業(yè)財融合模式下深化國企成本管控的思考

［摘 要］近年來，國有企業(yè)業(yè)財融合的程度不斷加深，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打通使得資源和信息實現(xiàn)了有效的共享。從財務(wù)角度來看，加強對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析運用能夠提高財務(wù)管理和控制水平，實現(xiàn)良好的成本管控?；诖?，本文探討業(yè)財融合模式對國有企業(yè)成本管控工作的意義，深入分析國有企業(yè)成本管控的具體路徑，以期給相關(guān)的財會人員一定的啟發(fā)和借鑒，推動國有企業(yè)成本管控水平穩(wěn)步提升。

［關(guān)鍵詞］業(yè)財融合；國有企業(yè)；成本管控

［中圖分類號］F27 文獻標(biāo)志碼：A

當(dāng)前，國有企業(yè)的競爭壓力日益增大，為了穩(wěn)固國有企業(yè)的市場地位，管理者不僅要重視生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，也要加強內(nèi)部管理工作，尤其是要提高成本管控水平，突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。考慮到目前的市場經(jīng)濟形勢，國有企業(yè)需要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系，推動業(yè)財融合模式的深入。所謂業(yè)財融合，就是打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)兩端數(shù)據(jù)的流通和共享，發(fā)揮財務(wù)部門的業(yè)務(wù)控制和管理效能，提升成本管控實效性。

當(dāng)前，國有企業(yè)的成本管控仍然存在一些不足，需要財會人員基于業(yè)財融合模式科學(xué)地調(diào)整成本管控策略，實現(xiàn)對成本費用的精細(xì)化管理。

1 業(yè)財融合模式下國企成本管控的優(yōu)勢

1.1 實時監(jiān)控市場風(fēng)向，提升成本管控時效

國有企業(yè)成本管控水平與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品定價等都有直接的關(guān)聯(lián)，進而會對國企的市場競爭力、適應(yīng)力產(chǎn)生影響。在傳統(tǒng)的國企財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理模式中，成本管控措施基本屬于事后管理的范疇，即對國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)進行分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其中存在的成本問題后再采取調(diào)整措施，具有比較明顯的滯后性。

隨著業(yè)財融合模式的逐步推廣，成本管控策略滯后的問題得到了有效的改善。在打通了財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，管理人員能夠全面、及時地掌握國有企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的實時匯總、分析，并建立監(jiān)控模型，第一時間掌握市場和行業(yè)的發(fā)展風(fēng)向，從而對產(chǎn)品的成本信息進行精準(zhǔn)調(diào)整，提升生產(chǎn)和銷售行為之間的契合度，最終實現(xiàn)即時性的成本管控［1］。

1.2 轉(zhuǎn)變成本管控模式，推動業(yè)財成本銜接

在過去，國有企業(yè)的財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)性，為彼此分離的狀態(tài)，財務(wù)工作的重心在于數(shù)據(jù)核算，而業(yè)務(wù)工作則注重市場和銷售。進入新的市場環(huán)境中，國有企業(yè)的內(nèi)部控制和經(jīng)營發(fā)展對于財務(wù)水平的依賴性逐漸增強，高水平的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確地反映市場變化情況，為國有企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供堅實有力的數(shù)據(jù)支撐。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，財務(wù)工作需要加快轉(zhuǎn)型，改變過去重核算的管理模式，提升預(yù)測能力和管控能力。

在業(yè)財融合模式下，依靠實時、精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)人員能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)化管理和監(jiān)督，大幅提升了財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的利用率，滿足國有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在訴求。以成本管控為例，財務(wù)人員根據(jù)獲取的業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，能夠與企業(yè)預(yù)算方案、市場波動情況、產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)進行交叉對比，評估生產(chǎn)銷售工作的發(fā)展趨勢，從而對成本實施動態(tài)化、精細(xì)化的全過程管控，不僅大幅降低了不必要的成本開支，也降低了產(chǎn)品積壓、滯銷的風(fēng)險［2］。

1.3 強化管理預(yù)見效能，延伸成本管理策略

對于國有企業(yè)中負(fù)責(zé)成本管控工作的財會人員而言，他們的工作模式往往是對已經(jīng)發(fā)生的成本支出進行分析，劃分成本控制責(zé)任，評估過去成本管控策略的合理性，并結(jié)合問題提出改善方案。這種方式是具有一定效能的，但缺乏預(yù)見性，一方面難以彌補已經(jīng)造成的損失和影響，另一方面改善方案的效果難以快速凸顯。

究其根源，主要是由于成本管控的方式缺乏科學(xué)性和前瞻性，同時單一的財務(wù)數(shù)據(jù)分析價值不足，無法直觀地發(fā)現(xiàn)其中潛藏的業(yè)務(wù)問題。在業(yè)財融合模式下，財會人員所實施的成本管控機制能夠準(zhǔn)確、詳盡地反映整個業(yè)務(wù)運行的過程中每一個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本數(shù)據(jù)，其中存在的管控問題將無所遁形，能夠及時地采取針對性措施進行應(yīng)對，最大限度避免了小問題演變成大問題。財會人員借助業(yè)財融合模式下數(shù)據(jù)共享的優(yōu)勢，實現(xiàn)了快速的數(shù)據(jù)整合和流通，讓成本管控工作不再局限于財務(wù)端，而是向著業(yè)務(wù)端延伸，成本管控的水平將大幅提高，切實保障了國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.4 提升國企管理水平，實現(xiàn)風(fēng)險精準(zhǔn)預(yù)判

國有企業(yè)管理工作的主要目的就是在降低成本投入的基礎(chǔ)上，提升生產(chǎn)運行效能和經(jīng)濟效益。在業(yè)財融合模式下，國有企業(yè)的財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)工作實現(xiàn)了融合和滲透，為國有企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和管理提供了數(shù)據(jù)分析、趨勢預(yù)測和其他服務(wù)，有效提升了國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控水平和管理水平。

國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動存在較多風(fēng)險，除了外部的市場風(fēng)險、金融風(fēng)險，內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險也不容小覷。通過打通財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)壁壘，國有企業(yè)風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)急響應(yīng)的能力大幅提升。借助公開化、透明化、實時化的數(shù)據(jù)，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)分析效能顯著增長，成本核算更加準(zhǔn)確、預(yù)算執(zhí)行更加精準(zhǔn)、財務(wù)監(jiān)督更具實效性［3］。對于業(yè)務(wù)部門運行中的各類風(fēng)險，財務(wù)人員也能夠從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中進行分析和評估，實現(xiàn)對風(fēng)險的實時監(jiān)控和及時預(yù)警，提升國有企業(yè)的風(fēng)險防范能力。

2 基于業(yè)財融合的國企成本管控策略

2.1 構(gòu)建成本費用管控模式，確保費用支出透明

在業(yè)財融合模式下，國有企業(yè)的成本管控機制需要進一步健全和完善，確保各項管控措施有序推進。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展的實際情況以及過去的成本管控制度，完善頂層設(shè)計和具體的工作機制。一方面，國有企業(yè)要強化和更新成本管控理念，構(gòu)建業(yè)財融合模式下的新型成本管控機制，明確成本管控目標(biāo)和崗位職責(zé)，逐步完善以財務(wù)部門為首，全體員工共同推進的成本管控機制。另一方面，要完善具體的工作制度，明確財務(wù)部門各崗位的工作內(nèi)容和責(zé)任目標(biāo)，形成事前—事中—事后的全過程成本管理流程［4］。業(yè)務(wù)部門需要細(xì)化成本預(yù)算，明確成本支出的申請—審核流程，將財務(wù)部門制定的成本管理目標(biāo)進行細(xì)化，分配給每一個負(fù)責(zé)人，實現(xiàn)成本支出的精細(xì)化控制。

隨著業(yè)財融合程度的不斷加深，國有企業(yè)要提升內(nèi)部各項費用支出的透明度，讓財務(wù)人員更加清晰、準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)部門運作所產(chǎn)生的各項成本支出，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)成本管控的實時化監(jiān)督。在這個前提下，財務(wù)人員能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門的費用支出情況，為他們提供更加科學(xué)合理的成本優(yōu)化建議，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門資金管理、預(yù)算分配的合理化和高效化，在提升成本費用利用率的同時，保障業(yè)務(wù)活動的正常、有序開展。財務(wù)部門要嚴(yán)格追蹤和監(jiān)控業(yè)務(wù)部門的預(yù)算方案和執(zhí)行情況，對于超額支出和預(yù)算變更行為要嚴(yán)格管理，嚴(yán)格核定每一筆費用的申請，從而避免不必要的財務(wù)風(fēng)險，保障國有企業(yè)的利益。

2.2 搭建信息管理應(yīng)用平臺，完善業(yè)財溝通機制

信息技術(shù)的快速發(fā)展給各行各業(yè)都帶來了廣泛而深刻的影響，國有企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合理念下的成本管控，同樣需要借助信息技術(shù)的力量。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快技術(shù)投入和資金投入，構(gòu)建業(yè)財融合信息管理應(yīng)用平臺，圍繞成本管控工作，實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、材料、服務(wù)等數(shù)據(jù)的連通，為財務(wù)部門實現(xiàn)全過程、動態(tài)化管理奠定良好基礎(chǔ)［5］。在平臺架構(gòu)方面，主要分為三個應(yīng)用層：數(shù)據(jù)層、監(jiān)督管理層和執(zhí)行層。其中執(zhí)行層主要需要完善三大模塊，即成本的事前評估、事中控制和事后處理功能模塊，要實現(xiàn)各模塊的風(fēng)險管理和應(yīng)急管理，推動國有企業(yè)成本管控目標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，國有企業(yè)要做好平臺維護工作，保證系統(tǒng)的兼容性和安全性。一方面，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理需要合理選擇計算機和其他硬件設(shè)備，及時對管理系統(tǒng)進行維護和更新迭代，保證管控工作的實效性。另一方面，要合理采用信息安全技術(shù)，做好財務(wù)數(shù)據(jù)的加密，完善財務(wù)人員的權(quán)限設(shè)置，避免財務(wù)數(shù)據(jù)泄露給企業(yè)造成不利影響。

業(yè)財融合模式使得財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的工作交叉越來越多，為了提升工作效率，保障成本管控的實效性，國有企業(yè)需要搭建現(xiàn)代化的溝通機制，加快成本控制措施的推進效能。具體需要做好三方面的工作。第一，提升部門溝通的意識和積極性，財務(wù)、業(yè)務(wù)部門之間只有加強交流和協(xié)調(diào)，才能凝聚合力增強國有企業(yè)內(nèi)部控制效果。以決策制定為例，業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)、簽訂合同的過程中，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)借助數(shù)據(jù)分析來幫助業(yè)務(wù)部門生成決策，規(guī)避風(fēng)險。第二，推進管理層級扁平化，提升溝通效率［6］。當(dāng)國有企業(yè)正在推進某個產(chǎn)品或某個項目時，管理部門應(yīng)當(dāng)推動扁平化的架構(gòu)設(shè)計，營造平等自由交流的氛圍，避免逐級上報所造成的行政消耗，實現(xiàn)高效、快捷的業(yè)務(wù)溝通。第三，完善溝通交流機制，借助信息技術(shù)打通多端交流機制，如遠程會議、精準(zhǔn)對接等，提升溝通和反饋的效率。

2.3 提升部門員工管控意識，完善績效考核機制

國有企業(yè)的成本管控不僅需要依靠財務(wù)部門的努力，更需要企業(yè)全體員工的支持。一方面，國有企業(yè)要明確各個部門的目標(biāo)責(zé)任成本，讓員工關(guān)注成本目標(biāo)，逐步形成自發(fā)的成本管控意識。部門負(fù)責(zé)人在收到成本控制目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的工作職能將目標(biāo)進行細(xì)分和下發(fā)，在部門預(yù)算中對成本目標(biāo)進行分解和管控。另一方面，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部構(gòu)建起部門協(xié)同機制，實現(xiàn)各個部門之間的相互合作、監(jiān)督和提升，為不同部門同等職級之間的溝通交流筑牢基礎(chǔ)。

從企業(yè)內(nèi)控的角度來看，要實現(xiàn)成本管控目標(biāo)，就需要動員全體員工的積極性，而績效考核制度就是調(diào)動積極性的重要途徑。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全業(yè)財融合模式下的評估機制，將成本管控目標(biāo)作為一項重要的業(yè)績考核指標(biāo)納入其中［7］。財務(wù)部門要關(guān)注預(yù)算方案，評估業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行率和產(chǎn)品價格指數(shù)，通過大數(shù)據(jù)、智能算法等技術(shù)搭建科學(xué)化的評估模型，建立多元的指標(biāo)維度，對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)開展情況、成本管理情況進行綜合評估。財務(wù)部門要密切關(guān)注績效考核結(jié)果，當(dāng)考核成績與正常閾值出現(xiàn)較大偏差時，就需要對各項指標(biāo)進行復(fù)核和分析，關(guān)注成本控制策略的效果，了解問題所在，并采取有效措施進行優(yōu)化調(diào)整。在業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置和執(zhí)行過程中，財務(wù)部門可以采用動態(tài)化的指標(biāo)調(diào)整模式，在每個考核周期結(jié)束后，根據(jù)成本控制總目標(biāo)和各部門的子目標(biāo)對下一周期的成本管理指標(biāo)進行動態(tài)化調(diào)整，從而最大化保證成本管控機制的效能。

2.4 完善成本分析評估機制，落實財務(wù)監(jiān)督制度

隨著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享程度加強，財務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的成本管控。為了對業(yè)務(wù)成本進行科學(xué)分析，國有企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)編制成本分析報告，并及時上報。財會人員要根據(jù)預(yù)算方案和目標(biāo)成本，對比分析業(yè)務(wù)開展過程中所產(chǎn)生的人工費、材料費、物流成本、設(shè)備成本等實際發(fā)生費用，明確業(yè)務(wù)成果和會計計量的差異，形成科學(xué)、詳盡的成本分析報告，綜合分析成本管控工作中存在的問題，找到可以攻克的薄弱環(huán)節(jié)。此外，國有企業(yè)可以充分利用大數(shù)據(jù)云計算等智能技術(shù)，輔助財務(wù)部門實現(xiàn)預(yù)算成本數(shù)據(jù)采集、整合和分析工作。在信息管理應(yīng)用平臺的數(shù)據(jù)層中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置數(shù)據(jù)采集、存儲、處理和應(yīng)用模塊，并配套設(shè)計業(yè)財數(shù)據(jù)庫，明確規(guī)范業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)采集的格式和結(jié)構(gòu)，搭建智能算法和數(shù)據(jù)模型，提升非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的實際利用率，強化預(yù)算成本的分析和總結(jié)效能，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展和戰(zhàn)略決策提供精準(zhǔn)翔實的數(shù)據(jù)支撐。

國有企業(yè)要實現(xiàn)良好的成本管控，不僅要關(guān)注預(yù)算方案和執(zhí)行情況，還需要建立健全有效的財務(wù)監(jiān)督制度，通過審計、監(jiān)督措施推動成本管控工作朝著目標(biāo)推進。一般而言，現(xiàn)代化的國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督模式包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩部分。從內(nèi)部監(jiān)督來看，國有企業(yè)要根據(jù)實際的工作需求，設(shè)置有獨立權(quán)限的監(jiān)督部門，并落實完善的監(jiān)督工作制度，對企業(yè)的成本管控工作實行全方位的監(jiān)督和跟蹤，重點關(guān)注財務(wù)審批流程、預(yù)算執(zhí)行方案和費用核算情況；要制定嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)督計劃，關(guān)注業(yè)務(wù)開展過程中的費用支出額度和執(zhí)行情況，完善數(shù)據(jù)匯總和分析工作，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)銷售中存在的問題和風(fēng)險，制定科學(xué)有效的應(yīng)對方案。從外部監(jiān)督來看，主要是引入外部的財務(wù)監(jiān)督機構(gòu)，對國有企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算方案等進行評估和分析，從而發(fā)現(xiàn)問題。

3 結(jié)語

綜上所述，在業(yè)財融合模式下，國有企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得到更加高效的利用，財務(wù)部門擺脫了過去重核算的工作模式，其預(yù)見性、管控性、服務(wù)性得到顯著提升。對于成本管控工作而言，不僅需要財務(wù)部門加強管理，更需要業(yè)務(wù)部門的深度配合，才能實現(xiàn)精細(xì)化管理，提升國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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