論新時期如何進一步優(yōu)化國有企業(yè)混合所有制改革

［摘 要］深化國資國企改革，加速國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，是當前國家治理的重要任務(wù)，在實現(xiàn)國民經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展過程中具有重大推動作用。2020年，深改委會議提出今后三年是國企改革的關(guān)鍵階段，并在2022年圓滿交卷，隨即在2023年6月中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳聯(lián)合印發(fā)《國有企業(yè)改革深化提升行動方案（2023年—2025年）》，在“新三年計劃”中，又提出了“以市場化方式推進整合重組”“健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”等改革要求。在此背景下，進一步優(yōu)化國有企業(yè)混合所有制改革，對全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國具有重大戰(zhàn)略意義。文章從國有企業(yè)混合所有制改革的基本理論內(nèi)容出發(fā)，分析國企混改中的難點，如理念沖突、治理沖突、控制權(quán)沖突等，重點提出了相應(yīng)的優(yōu)化建議，如明確國企混改地位、科學確定企業(yè)控制模式、提升企業(yè)法人治理效能等，以激發(fā)國企發(fā)展動力，實現(xiàn)國企高質(zhì)量發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］新時期；國有企業(yè)；混合所有制改革

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

國有企業(yè)作為中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。在堅持高質(zhì)量發(fā)展和全面建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟體制的要求下，國有企業(yè)必須實現(xiàn)從要素投入型到要素驅(qū)動型和創(chuàng)新驅(qū)動型的發(fā)展轉(zhuǎn)型，加強管理體系與管理能力的建設(shè)，積極促進多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，彌補國有全資企業(yè)存在的機制不靈活、效率低下等短板，發(fā)揮國有資本對經(jīng)濟發(fā)展的帶動力，拉長長板、加厚薄板，這也是國有企業(yè)進行混合所有制改革的現(xiàn)實意義。

1 國有企業(yè)混合所有制改革理論內(nèi)容

混合所有制可以從宏觀與微觀兩方面進行理解。宏觀上，混合所有制是在國有、集體等公有制經(jīng)濟基礎(chǔ)上，形成包含個體、私營以及外資等非公有制經(jīng)濟在內(nèi)的，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的經(jīng)濟格局，當然還包括合資、合作經(jīng)濟；微觀上，混合所有制則是指一個經(jīng)濟體有多重產(chǎn)權(quán)主體相互交叉持股，如公有產(chǎn)權(quán)主體參股非共有產(chǎn)權(quán)主體、非共有產(chǎn)權(quán)主體參股國有企業(yè)等，以激發(fā)經(jīng)濟活力，取長補短，實現(xiàn)市場繁榮發(fā)展［1］。

國有企業(yè)混合所有制改革是國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟開始交融的重大突破。自改革開放以來，我國國企混改大致可總結(jié)為四個階段，具體如表1所示。

2 國有企業(yè)混合所有制改革中的難點

2.1 理念沖突

國有企業(yè)混合所有制改革涉及多方利益，不同所有權(quán)的企業(yè)、不同的管理主體，核心關(guān)切不同，混改過程中存在一定的理念沖突。一是認知難統(tǒng)一。國企混改的目的是出于服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，激活國有資本活力，當然也存在一些國企“為改而改”，而一些民營企業(yè)則想通過國企混改進入壟斷領(lǐng)域，或是通過與國有資本的對接享受更多資源或優(yōu)惠政策，達到降低自身企業(yè)成本的目的。各方混改動機不同，增加了混改難度。二是文化不融合。國有企業(yè)與民營企業(yè)間有著截然不同的發(fā)展歷程與體制機制，比如部分國有企業(yè)發(fā)展較保守、求穩(wěn)，而民營企業(yè)重視競爭、偏激進，這樣混改后極易出現(xiàn)文化沖突，不利于混改順利推進。

2.2 控制權(quán)沖突

在國有企業(yè)混合所有制改革過程中，控制權(quán)永遠是不同混改方關(guān)注的焦點問題。國有資本方希望通過擁有控制權(quán)在保證自身利益的同時，更好承擔起相應(yīng)的社會責任；非國有資本方希望能夠通過混改獲得穩(wěn)定投資收益，在無法獲得控制權(quán)時會提出其他收益保證要求；而職業(yè)經(jīng)理人則希望能從中得到一份薪資更高、職務(wù)能穩(wěn)定晉升的工作。不同主體的訴求不同，自然加劇了國企混改中的矛盾，增加了混改企業(yè)的內(nèi)部控制管理難度［2］。

2.3 企業(yè)治理沖突

治理結(jié)構(gòu)的混合也是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟中的重要一環(huán)，良好的治理結(jié)構(gòu)能規(guī)范混改企業(yè)的內(nèi)部管理行為，確保資產(chǎn)的安全性與完整性，使得混改企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，但部分國有混改企業(yè)各治理主體作用未能有效發(fā)揮。比如大股東不向派出董事授權(quán)，導致董事會法定職權(quán)難以落實；兩個“一以貫之”的改革方向未能完全實現(xiàn)，尤其是混改企業(yè)黨組織前置審議重大事項難以實現(xiàn)。

2.4 配套的政策機制問題

國企混改既需要國家政策的支持，也需要國有出資企業(yè)自行確定有效的經(jīng)營模式與管理機制，確保企業(yè)的高效運作。但目前，部分國企只混不改，未能建立新型的經(jīng)營機制，也沒有實行常態(tài)化的全員績效考核，能上不能下、能進不能出的問題較突出，如員工中長期激勵問題、原始股東通過上市退出問題等，這在一定程度上影響了混改企業(yè)的健康發(fā)展。

3 新時期進一步優(yōu)化國有企業(yè)混合所有制改革的建議

3.1 慎重選擇混改標的，明確國企混改目的

針對國有企業(yè)混合所有制改革中的理念沖突問題，企業(yè)可按照如下方式化解。

一是嚴格按照高質(zhì)量發(fā)展要求，遴選具備條件的混改標的，并評估混改目標，更好發(fā)揮混改在提升企業(yè)內(nèi)生動力和市場競爭力方面的作用。國有企業(yè)可在內(nèi)部成立改革小組，從行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展現(xiàn)狀、管控水平、未來前景等方面深入研究，擇優(yōu)確定混改標的，還可委托第三方專業(yè)機構(gòu)對混改標的進行可行性評估，確?；旄那袑嵖尚小?/p>

二是選擇價值觀一致的戰(zhàn)略投資人。國有企業(yè)混改時，不僅要評估意向企業(yè)情況，還要評估合作投資人，要更重視未來的發(fā)展與成長空間，有清晰的戰(zhàn)略意圖，充分進行溝通與談判，明確各方的需求和可使用的資源，包括在混改中的參與程度、進退空間，而不是表里不一的形式化混改，以提高國企混改的有效性。

三是利用公司章程鎖定混改目的，在目標無法實現(xiàn)時確保能夠自由退出。為避免混改中一些企業(yè)渾水摸魚，企業(yè)必須明確混改中的公司章程，根據(jù)“公有制經(jīng)濟+非公有制經(jīng)濟”的要求，結(jié)合國務(wù)院、國資委對混改的制度和文件指導，形成對絕對控股、相對控股以及參股三種模式的混改章程，包括戰(zhàn)略投資人引入、股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資要求、法人治理結(jié)構(gòu)、重大事項監(jiān)管、退出路徑等，形成實用性強、操作性強的混改企業(yè)章程體系，確保企業(yè)混改順利推進［3］。

3.2 堅持“一企一策”確定控制模式

要想實現(xiàn)高質(zhì)量的國有企業(yè)混合所有制改革，就必須保證國有資本與非國有資本間的交融與共贏，明確雙方的權(quán)利與責任。而要想化解控制權(quán)沖突，就必須做好頂層設(shè)計，根據(jù)不同的國有企業(yè)類型，堅持“一企一策”，科學確定控制模式。對于主責主業(yè)，應(yīng)堅持控股控權(quán)，確保戰(zhàn)略引領(lǐng)；對于市場化企業(yè)，堅持誰更有利于企業(yè)發(fā)展誰控股；對于尚有投資價值的非主業(yè)企業(yè)，可以降低參股比例，但應(yīng)確保隨時可以退出。以此不斷優(yōu)化混改企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，保證企業(yè)的治理水平和能力，營造公正有序的競爭氛圍，實現(xiàn)真正的去行政化管理，使得國有資本與非國有資本間形成合力，共同助推混改企業(yè)發(fā)展。

3.3 提升法人治理效能

良好的內(nèi)部治理環(huán)境能有效控制混改風險，保證企業(yè)在混改過程中穩(wěn)定運營。一是對于國有控股或者國有股東聯(lián)合控股的企業(yè)，應(yīng)落實“兩個一以貫之”要求，健全黨委前置審議程序，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、保落實的重要作用。二是健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，堅持依法合規(guī)確定權(quán)責邊界和事項清單，確保各治理主體權(quán)責明確。為了深入激發(fā)混改企業(yè)的活力、動力，必須加快形成各盡其責、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)，包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、黨組織以及高級管理層，形成規(guī)范有效的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。其中，在股東大會制度上，為保證內(nèi)部治理的平等，可采用“一股一票”原則，若涉及中小股東，需單獨計票以保證中小股東權(quán)益。此外，董事會與部分股東還可面向市場，公開征集投票權(quán)，以保證中小股東話語權(quán)。三是改革國有股東內(nèi)部管控模式，在健全的法人治理機構(gòu)中，通過大股東授權(quán)更好地發(fā)揮董事會的地位。混改企業(yè)需獲得國有資本上級單位或國資監(jiān)管部門的授權(quán)，落實法定職權(quán)，包括選人用人、重大決策、風險管理等，以提高企業(yè)治理效能，滿足業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求［4］。

3.4 健全市場化經(jīng)營機制

要想實現(xiàn)混改企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)必須建成市場化經(jīng)營機制，具體可從如下方面展開。

一是落實經(jīng)理層任期制、契約化提質(zhì)擴面要求。通過固定任期與企業(yè)關(guān)系，根據(jù)合同或協(xié)議進行年度和任期的考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬或?qū)嵤┢溉巍Ｍ晟茘徫慌c任職管理制度，即能進能出、能上能下；明確薪酬管理制度，根據(jù)崗位任務(wù)職責確定薪酬，崗變薪變；完善績效管理制度，可高可低，可增可減，以激發(fā)經(jīng)理層的管理活力與潛能，真正發(fā)揮任期制、契約化管理的作用。

二是實施全員績效考核，并與收入福利硬掛鉤?？陀^公正的績效考核激勵，能最大限度滿足不同主體的訴求，充分調(diào)動不同層級員工的積極性與主動性：在人力資源管理上，形成選人、用人、育人和留人的全過程管理，為企業(yè)儲備不同層次的人才；在業(yè)績考核評價上，充分利用平衡計分卡，結(jié)合企業(yè)形勢針對各層級形成相應(yīng)獎懲機制和容錯機制，推動三項制度改革縱深發(fā)展，重點解決能下、能低的問題。

三是用好超額利潤分享或員工持股機制，建立企業(yè)員工命運共同體。為進一步增強混改企業(yè)的資本規(guī)模與競爭力，企業(yè)可采用員工持股或利潤分享的方式激勵員工，將員工的貢獻值與企業(yè)的價值增值掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益的長期綁定，以留住核心技術(shù)人才，提高企業(yè)的凝聚力與向心力。

四是支持具備條件的企業(yè)分拆上市。上市公司已成為國企混改的重要載體，對于一些條件好、在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域有突出貢獻的企業(yè)，在滿足政策要求的前提下應(yīng)鼓勵分拆上市，深化國企混改，利用上市借助資本市場的競爭與流通，發(fā)揮對國民經(jīng)濟的引導力與牽引力，帶領(lǐng)實業(yè)發(fā)展，加速成果轉(zhuǎn)化［5］。

4 結(jié)語

新時期國有企業(yè)混合所有制改革是激發(fā)企業(yè)活力、提高運營效率、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的重要手段。在實施混改的過程中，必須慎重選擇混改標的，根據(jù)具體企業(yè)情況確定控制模式，深化內(nèi)部治理，形成科學有效的治理架構(gòu)，不斷健全并豐富企業(yè)的市場化經(jīng)營機制，確保國有企業(yè)混合所有制改革的順利推進，最終達到提高經(jīng)濟效率、激發(fā)市場活力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目的。

參考文獻

［1］顧遠. 筑牢國有企業(yè)混合所有制改革中的統(tǒng)一戰(zhàn)線［J］. 國有資產(chǎn)管理，2024（2）：17-23.

［2］齊靜. 國有企業(yè)混合所有制改革存在問題與成效——以福州市C集團為例［J］. 現(xiàn)代企業(yè)，2024（1）：44-46.

［3］陳思慧. 國有企業(yè)混合所有制改革的難點及優(yōu)化對策探討［J］. 廈門科技，2023（6）：40-43.

［4］韓超. 探討如何進一步優(yōu)化國有企業(yè)混合所有制改革［J］. 財經(jīng)界，2023（34）：81-83.

［5］劉健. 新時期國有企業(yè)混合所有制改革的模式梳理與路徑分析［J］. 新疆社會科學，2020（1）：43-51.