物業(yè)公司加強預(yù)算管理的探討

物業(yè)公司承擔著對各類不動產(chǎn)，如辦公樓、住宅、商務(wù)中心和工業(yè)園區(qū)的管理與服務(wù)任務(wù)。其服務(wù)對業(yè)主和租戶的日常生活及工作產(chǎn)生了重要的影響。同時物業(yè)公司的服務(wù)品質(zhì)直接決定了客戶的滿意度，甚至是資產(chǎn)的價值。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著巨大的下行壓力，這給物業(yè)公司的生存和發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對當前行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，物業(yè)公司需要進一步提升內(nèi)部管理能力，特別是構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系，以優(yōu)化其資源配置能力，從而確保服務(wù)質(zhì)量，并進一步提升市場競爭力。因此，如何提高預(yù)算管理能力已經(jīng)成為物業(yè)公司必須要面對的核心議題。

一、預(yù)算管理簡述

許多學(xué)者針對預(yù)算管理給出了解釋。弗雷姆根認為預(yù)算是一種廣泛而協(xié)調(diào)的計劃，以財務(wù)條件來表達；查爾斯·T·霍恩格里的觀點是，預(yù)算是行動計劃的數(shù)值表示；克里斯·阿吉里斯將預(yù)算視為一種管理成本的會計方法，是關(guān)于公司未來發(fā)展的規(guī)劃，其目的在于使企業(yè)獲得最大利潤。

總體而言，預(yù)算管理是一個綜合性的管理系統(tǒng)，是企事業(yè)單位對未來一段時間的收支計劃。其通過分析企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，從而規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營活動，涵蓋了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等各個方面?？茖W(xué)的預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源合理地分配到各個部門、項目以及人員中去，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。預(yù)算管理代表了企業(yè)高層管理者對企業(yè)未來發(fā)展的期望，通過預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理目標得以實現(xiàn)。目前，我國預(yù)算管理的理論與實踐已經(jīng)取得了一定成果，但由于運用時間尚短，且市場環(huán)境在不斷變化中，因此很多問題都需要進一步探索并加以完善。

二、預(yù)算管理對于物業(yè)公司的重要作用

（一）加強部門間的緊密合作

預(yù)算管理的核心思想是對企業(yè)所擁有的資源進行精細化管理，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。這意味著這種管理方式需要調(diào)動企業(yè)所有的員工，包括財務(wù)部、綜合部、運營部、數(shù)字科技部等部門都必須參與進來。通過預(yù)算管理工具能夠在企業(yè)建立起溝通平臺，實現(xiàn)各部門間有效的溝通和合作，并推動業(yè)財深度融合，從而確保企業(yè)團結(jié)一致，朝著其戰(zhàn)略目標共同努力，進而促使企業(yè)順利達成經(jīng)營目標。

（二）實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

預(yù)算管理是一種基于企業(yè)的全面管理方式，使企業(yè)的資源從單一的部門分配模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦侠砗透咝У幕谄髽I(yè)發(fā)展需要的統(tǒng)籌管理模式。這有助于企業(yè)針對內(nèi)部各部門和各項目的情況，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要進行資源的分配，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。對于企業(yè)未來發(fā)展前景好的，能夠給企業(yè)帶來利潤的方向投入更多的資源，比如：物業(yè)公司的智慧管理方向。

（三）推動企業(yè)的可持續(xù)化經(jīng)營

預(yù)算管理本質(zhì)是戰(zhàn)略實施工具，其以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標細化成具體的預(yù)算管理目標，使各部門和員工清楚自己的工作目標與方向，進而促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種管理理念有助于企業(yè)更加聚焦其長遠發(fā)展目標，杜絕短視行為。在實際經(jīng)營管理過程中，管理層以戰(zhàn)略為標準，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，并采取符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的經(jīng)營策略，從而確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

三、物業(yè)公司預(yù)算管理存在的典型問題

（一）預(yù)算編制存在的問題

物業(yè)公司是以服務(wù)為核心的組織，其投入和產(chǎn)出較難量化，這增加了其預(yù)算管理難度。同時許多物業(yè)公司在預(yù)算管理方面的實踐時間相對較短，在管理經(jīng)驗和管理策略上的不足，導(dǎo)致了預(yù)算編制的混亂。

首先，許多物業(yè)公司在預(yù)算編制時往往注重短期利潤而忽略長期效益，這與戰(zhàn)略管理理論相違背。這些物業(yè)公司的管理活動與戰(zhàn)略目標缺乏緊密的結(jié)合，可能導(dǎo)致其經(jīng)營管理決策變得模糊，進而導(dǎo)致不同的方案出現(xiàn)目標的不一致性。

其次，在預(yù)算編制過程中，部分物業(yè)公司由于沒有充分明確部門職責的劃分和其工作流程，導(dǎo)致其預(yù)算方案與實際狀況不吻合，致使預(yù)算執(zhí)行流于形式，無法達到預(yù)期效果。此外，一些物業(yè)公司還存在高層管理者不重視，部門不配合的問題，這導(dǎo)致物業(yè)公司預(yù)算管理活動難以得到創(chuàng)新和優(yōu)化。

（二）預(yù)算執(zhí)行流程混亂

許多物業(yè)公司在預(yù)算編制完成后，對于預(yù)算的執(zhí)行過程控制不夠嚴謹，存在一定的混亂。首先，各職能部門和項目部對于費用的報銷與預(yù)算項目的支出沒有明確的標準和要求。比如，盡管預(yù)算編制的內(nèi)容中明確列出了收入、成本和費用的分類，但對于這些成本和費用并沒有給出具體的標準，因此后期在費用報銷和支出時難以進行歸類，仍需要詳細核算每一筆費用，增加了數(shù)據(jù)匯總的時間。

其次，部分物業(yè)公司預(yù)算執(zhí)行流程也較為混亂。比如，項目負責人為了避免向總經(jīng)理提交審批申請，將某些項目大額接待費用分拆為幾個較小的金額在項目部內(nèi)部完成了審批流程。此外，在沒有經(jīng)過嚴格的分析評估和申請的情況下，就支出了預(yù)算外的費用，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏權(quán)威性。

（三）預(yù)算分析體系不完善

很多物業(yè)公司雖然也在進行預(yù)算的評估和分析，但分析的深度和廣度不夠。比如，在分析預(yù)算指標時，主要集中在項目的成本和費用支出情況上，并沒有涉及項目的收入、盈利能力、資金狀況、外部市場、業(yè)主和內(nèi)部管理流程等方面。這種分析模式僅僅是簡單分類和匯總各種成本與費用，或者簡單地使用對比分析的方式記錄預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算計劃之間存在的差異。同時在分析方法上沒有將財務(wù)分析與經(jīng)營分析相融合，也沒有深入探討和分析數(shù)字差異背后的深層次業(yè)務(wù)原因。這種分析工作的意義大打折扣，既不能為未來的商業(yè)活動提供有價值的信息，也不能為物業(yè)公司的決策層提供決策支持。

四、針對物業(yè)公司預(yù)算管理中經(jīng)常性問題的優(yōu)化方案

（一）優(yōu)化預(yù)算編制

1.高度重視，全面參與

預(yù)算管理應(yīng)該涵蓋物業(yè)公司的所有職能部門，包括：財務(wù)管理部門、綜合管理部、運營管理部、數(shù)字科技管理部、安監(jiān)管理部等。各部門一把手作為第一負責人，需高度重視預(yù)算編制工作，以既定的戰(zhàn)略目標為核心，致力于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，從而共同推進預(yù)算各項工作的達成。具體而言，物業(yè)公司應(yīng)從宏觀視角出發(fā)設(shè)定其長期戰(zhàn)略目標，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要和經(jīng)營狀況，從財務(wù)、經(jīng)營管理等維度出發(fā)制定詳細的預(yù)算計劃。

2. 改革創(chuàng)新，積極進取

在實際的預(yù)算編制過程中，首先，細化編制項目，包括預(yù)算表格的設(shè)計和編制說明的格式，以突出管理的可控性；其次，對參與預(yù)算管理的部門和人員進行細致的分類，并明確各責任部門負責人和員工的職責劃分，以確保企業(yè)員工都能清晰地定義自己的職責，并深入了解預(yù)算目標和制度；最后，通過合理設(shè)置各環(huán)節(jié)工作內(nèi)容以及時間安排，將預(yù)算管理與績效考核體系相結(jié)合，在此基礎(chǔ)上，實施有效的監(jiān)督和考核，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。

3.具體分析各部門預(yù)算編制條目

物業(yè)公司應(yīng)根據(jù)各部門的職責定位，具體分析各部門的預(yù)算編制條目。通過分析和預(yù)算編制工作的開展，可以更好地了解各部門的具體需求和資金用途。同時，通過確保數(shù)據(jù)的準確性，避免重要項目的遺漏和錯誤估計，并在此基礎(chǔ)上進行整合，從而形成完整全面的企業(yè)預(yù)算規(guī)劃。以下是某物業(yè)公司各部門預(yù)算編制計劃情況：

（二）完善預(yù)算執(zhí)行體系

1.改進財務(wù)報銷機制

為了完善預(yù)算執(zhí)行體系，物業(yè)公司應(yīng)在費用申請、審批、憑證管理等環(huán)節(jié)上優(yōu)化報銷機制，從而明確報銷政策和規(guī)定。比如，報銷的范圍必須與預(yù)算緊密結(jié)合，在預(yù)算得到批準后才可以進行報銷，而未得到預(yù)算批準的項目則不予報銷，以確保支出不會超出預(yù)算限制。同時針對報銷費用的用處和類別的不同，設(shè)置各種費用報銷的優(yōu)先級，以確保企業(yè)有限的資源用在最需要的地方。例如：某物業(yè)公司費用報銷優(yōu)先級劃分為，最優(yōu)級（工資、應(yīng)繳稅費和應(yīng)繳水電費）、次優(yōu)先級（設(shè)施設(shè)備的維修費和保養(yǎng)費）、正常級（差旅費、業(yè)務(wù)招待費和其他相關(guān)費用）。

2.建立規(guī)范的預(yù)算支出程序

為了更好地規(guī)劃和管理資金的使用，杜絕資金管理和控制上的混亂，以及資金支出的無標準狀態(tài)，物業(yè)公司應(yīng)建立科學(xué)的預(yù)算支出流程。

首先，在實際管理過程中，物業(yè)公司需盡可能細致地確定具體項目的開支標準。同時在資金使用過程中對于已經(jīng)確定的預(yù)算事項，按照相應(yīng)的資金使用標準進行控制，并檢查資金的使用情況。如果事項沒有做好相應(yīng)的預(yù)算規(guī)劃，也沒有相應(yīng)的支出標準，則需要上報預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理委員會進行審批，審批通過后才能調(diào)整預(yù)算，進而支出資金。

其次，物業(yè)公司內(nèi)部權(quán)力分配必須合理且清晰，董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理應(yīng)在其職權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算資金的使用，并對結(jié)果承擔相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)職責。此外，還需要設(shè)置資金支出的優(yōu)先級，以確保資源被優(yōu)先安排到關(guān)鍵項目上。

3.規(guī)范預(yù)算調(diào)整機制

由于物業(yè)公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變，預(yù)算指標往往存在一定程度上的不確定性。比如，在預(yù)算期結(jié)束后，甲方重新招標帶來的不確定性；項目預(yù)算期間出現(xiàn)的意外員工傷亡帶來的不確定性等等。因此，物業(yè)公司需要構(gòu)建一套完整的預(yù)算調(diào)整規(guī)則和制度。

首先，物業(yè)公司應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行狀況進行評估和分析，以識別出預(yù)算中存在的問題，從而為預(yù)算的調(diào)整提供依據(jù)。

其次，制定清晰的預(yù)算調(diào)整流程，涵蓋調(diào)整的申請、審核以及實施等各個環(huán)節(jié)。進行預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)確保職能部門和各項目部之間有效的溝通和協(xié)調(diào)，以便于制定出科學(xué)且具有可操作性的預(yù)算調(diào)整計劃。

最后，應(yīng)建立監(jiān)控和評價預(yù)算調(diào)整機制，以持續(xù)跟蹤和評價預(yù)算調(diào)整后的執(zhí)行狀況，從而確保預(yù)算調(diào)整工作的有效性。

（三）構(gòu)建預(yù)算分析體系

首先，財務(wù)部應(yīng)準確記錄每個預(yù)算項目的實際執(zhí)行情況，在月底前統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行情況，并向各部門負責人和公司總經(jīng)理報告上個月的預(yù)算執(zhí)行情況與存在的差異。

其次，各部門需要利用財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，對實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行深入的比較分析。在進行分析時應(yīng)遵循三個步驟：對上個月改進措施的執(zhí)行情況進行分析；評估上個月預(yù)算執(zhí)行的效率以及是否達到預(yù)期；分析預(yù)算差異的原因，并對這些原因進行拆解和分析。通過分析，識別預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并找到解決辦法。

再次，在分析時應(yīng)當結(jié)合應(yīng)用財務(wù)分析和經(jīng)營分析。財務(wù)分析以財務(wù)報表為基礎(chǔ)，主要包括資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等。財務(wù)分析主要針對內(nèi)部員工，對財務(wù)活動和財務(wù)狀況進行分析，其主要目的是識別內(nèi)部問題，優(yōu)化管理流程，推動業(yè)務(wù)增長；經(jīng)營分析主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運營情況，包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等，以及企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等方面。經(jīng)營分析關(guān)注企業(yè)整體狀況以及在行業(yè)中所處位置等因素。財務(wù)分析提供了企業(yè)財務(wù)健康的詳細數(shù)據(jù)，而經(jīng)營分析則更多集中在服務(wù)、市場、業(yè)主和外部環(huán)境等多個領(lǐng)域的信息上，通過結(jié)合財務(wù)分析和經(jīng)營分析，能夠從多個視角深入了解物業(yè)公司，從而為決策層提供更為詳盡的信息。

最后，預(yù)算分析報告的設(shè)計和內(nèi)容也應(yīng)當要有其自身特色。按照時間劃分，應(yīng)當包括月度、季度以及年度的報告；從內(nèi)容上來看，報告應(yīng)當反映出各部門預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制存在的差異，以便于報告使用者了解和掌握這些差異；按照分析方式的不同，預(yù)算分析報告可以分為兩個部分：一部分是財務(wù)分析，包括項目的收入與支出差異、收入狀況以及各種成本和費用的支出情況。另一部分是經(jīng)營情況分析，包括業(yè)主的滿意度、員工的工作狀態(tài)以及項目的內(nèi)外部環(huán)境變化等。

結(jié)語：

綜上所述，預(yù)算管理在企業(yè)的運營管理和發(fā)展中得到了廣泛的認可。當前，物業(yè)公司的生存環(huán)境不容樂觀，為了提升競爭力，推動其健康可持續(xù)發(fā)展，有必要加強預(yù)算全過程管理，提升預(yù)算管理水平。本文從預(yù)算管理的基本內(nèi)涵入手，結(jié)合當前物業(yè)行業(yè)的實際情況，就存在的典型問題進行了探討，并提出了加強預(yù)算編制、強化預(yù)算執(zhí)行和構(gòu)建預(yù)算分析體系等具體的對策，以期促進物業(yè)公司更好地開展預(yù)算管理工作。