大變局下重溫“華為的冬天”

當(dāng)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，很多企業(yè)都感受到經(jīng)濟(jì)動(dòng)能轉(zhuǎn)換期的一絲寒意，與其自己左右搖擺不得其法，不如重溫標(biāo)桿企業(yè)面臨環(huán)境的極端變化時(shí)的應(yīng)對(duì)之策。

自20世紀(jì)90年代開(kāi)始，信息與通信技術(shù)（ICT）行業(yè)經(jīng)歷了10年的高速發(fā)展，此后華為判斷“打下一口井就出油”的情況已經(jīng)不存在了，行業(yè)從高利潤(rùn)行業(yè)過(guò)渡到了傳統(tǒng)行業(yè)。華為在2001—2002年遇到了歷史上第一個(gè)寒冬，銷(xiāo)售額首次停滯不前，也面臨著從高速奔跑“追求大而不是強(qiáng)”到“增加產(chǎn)出，提高人均效益”的精細(xì)化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。這和當(dāng)下有些行業(yè)何其相似，當(dāng)高速發(fā)展的原有市場(chǎng)和高額利潤(rùn)不再時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？

我們希望通過(guò)復(fù)盤(pán)華為在極度窘迫與嚴(yán)峻的形勢(shì)下做出的逆市場(chǎng)周期操作，帶給當(dāng)下企業(yè)家一些陽(yáng)光的溫暖和運(yùn)營(yíng)的啟示。

華為的冬天

華為的冬天來(lái)臨前，企業(yè)發(fā)展還是一路高歌猛進(jìn)的春天（見(jiàn)圖1）。

華為是伴隨20世紀(jì)90年代的通信產(chǎn)業(yè)，尤其是中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的。在近10年的高速增長(zhǎng)中，華為由交換機(jī)廠家逐漸發(fā)展成為包含傳輸、有線、無(wú)線、軟件與業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性的通信設(shè)備供應(yīng)商。從1996年到2000年，華為年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)75%，并在2000年員工人數(shù)突破1.6萬(wàn)人。

華為相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于一個(gè)相對(duì)有利的位置：與國(guó)際化大公司相比，華為有研發(fā)、制造、維護(hù)的低成本優(yōu)勢(shì)；與國(guó)內(nèi)的小公司相比，華為有較完善的研發(fā)平臺(tái)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、管理及IT平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。

華為遇到了冬天

從2001年開(kāi)始，國(guó)際通信市場(chǎng)由于傳統(tǒng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)飽和，轉(zhuǎn)型時(shí)期過(guò)度投資寬帶及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)期望過(guò)高，加上自20世紀(jì)90年代IT行業(yè)泡沫的影響，通信行業(yè)整體市場(chǎng)進(jìn)入震蕩調(diào)整期，全球通信業(yè)眾多通信巨頭紛紛裁員；國(guó)內(nèi)的通信市場(chǎng)處于黑暗前的黎明，整體市場(chǎng)形勢(shì)依然向上。但華為在2001年年初就敏銳地觀察到了形勢(shì)的變化，在華為高管內(nèi)部傳送的一篇文章《重新認(rèn)識(shí)九十年代》中說(shuō)：在巨大的泡沫下，無(wú)論是資本，還是人本，都變得集體無(wú)意識(shí)，都變得群體無(wú)理性，群體的非理智行為使得新經(jīng)濟(jì)的泡沫最終破滅了。講一個(gè)美好的故事，引入風(fēng)險(xiǎn)資金的追捧，股市暴漲，不加節(jié)制的高收入，因?yàn)槿鄙儇?cái)富創(chuàng)造的支撐，導(dǎo)致股票跳水，把原有的財(cái)富蒸發(fā)掉，工資的剛性又使高薪降不下來(lái)，最后被迫裁員，這或許是我們看到的新經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)軌C3itQ3sseakbeJMnEsLORQ==跡。

華為高管受到啟發(fā)，開(kāi)始比業(yè)界企業(yè)更早地思考華為的冬天。這并不奇怪，畢竟華為創(chuàng)立之初在資金密集、技術(shù)密集的通信行業(yè)一直捉襟見(jiàn)肘，富有危機(jī)感，經(jīng)常喊“狼來(lái)了”。而在2001—2002年，華為的“狼”真的來(lái)了。

華為在2001年預(yù)期的銷(xiāo)售額為370億—380億元，但年初就迅速下調(diào)到了260億元左右。調(diào)整的原因除了有市場(chǎng)大勢(shì)的原因，也有華為盯住3G而進(jìn)行巨額研發(fā)投入，但3G牌照在中國(guó)市場(chǎng)遲遲未能啟動(dòng)，此時(shí)華為既沒(méi)有去抓住小靈通和CDMA（碼分多址）的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，也沒(méi)有對(duì)手機(jī)終端進(jìn)行戰(zhàn)略性投入，遲遲打不開(kāi)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售局面。

華為當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的情況是：業(yè)務(wù)規(guī)模雖然持續(xù)擴(kuò)大，但人均訂貨額（華為衡量人均效益的一個(gè)指標(biāo)）在不斷下降，在此情況下，各個(gè)部門(mén)還在源源不斷地申請(qǐng)編制，抱怨工作內(nèi)容多，人員不足；新增的5000名員工不知如何消化；銷(xiāo)售額不及預(yù)期，徘徊不前；研發(fā)投入巨大，市場(chǎng)卻遲遲不能打開(kāi)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，國(guó)外市場(chǎng)剛剛有起色……

冬天到來(lái)前，華為做了什么

華為不是沒(méi)有看到企業(yè)的內(nèi)外危機(jī)，實(shí)際上華為在1996年就看到了企業(yè)高速發(fā)展遇到的嚴(yán)峻問(wèn)題，并進(jìn)行了大刀闊斧的改革：

1996年，開(kāi)始整頓市場(chǎng)部門(mén)，時(shí)任董事長(zhǎng)的孫亞芳帶領(lǐng)市場(chǎng)部所有干部進(jìn)行了“集體大辭職”，以重新接受組織挑選，讓創(chuàng)業(yè)初期不能高速發(fā)展的干部能主動(dòng)讓賢，解決企業(yè)的人員和組織僵化問(wèn)題。

1996年，華為提出二次創(chuàng)業(yè)的“大公司戰(zhàn)略”，開(kāi)始將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“大市場(chǎng)、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大兵團(tuán)”，以實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略（3年時(shí)間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝及管理的國(guó)際接軌，5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際接軌，10年時(shí)間實(shí)現(xiàn)科研上的國(guó)際接軌）。華為與各地電信局下屬企業(yè)成立諸如天津華為、北京華為、成都華為、安徽華為、上海華為等公司，以實(shí)現(xiàn)和各地客戶共同做大市場(chǎng)。

1996年，華為啟動(dòng)了后來(lái)廣為人知的《華為基本法》的起草工作，并經(jīng)過(guò)3年討論，于1998年正式定稿，確定了華為經(jīng)營(yíng)管理的基本原則。

1997年，華為正式引入HAY（美國(guó)合益）咨詢公司開(kāi)始任職資格建設(shè)，以科學(xué)化管理干部隊(duì)伍。

1997年，華為高管出國(guó)考察，并正式與IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）啟動(dòng)合作，以10億元的咨詢費(fèi)用于1998年正式開(kāi)展對(duì)華為意義重大、為世人所推崇的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）管理變革。不過(guò)這在2000—2003年卻將華為推入了“內(nèi)部折騰”，甚至高管由此離職的旋渦。

1997年，華為啟動(dòng)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以公司設(shè)備投資的方式引導(dǎo)不適合企業(yè)發(fā)展但有創(chuàng)業(yè)需求的員工進(jìn)行外部創(chuàng)業(yè)，本意是一方面能“騰籠換鳥(niǎo)”安頓好老干部員工，另一方面能作為華為的配套商、渠道商一起做大華為產(chǎn)業(yè)。

1997年，華為進(jìn)行了員工持股制度改革，讓員工轉(zhuǎn)向工會(huì)持股，規(guī)范了股權(quán)關(guān)系。

1997年，華為引入著名咨詢公司建立與國(guó)際接軌的IT管理系統(tǒng)。

1998年，華為銷(xiāo)售額達(dá)到89億元，同比翻一番，看起來(lái)改革取得了成效。

1999年，華為還引入眾多國(guó)際著名咨詢公司幫助華為改進(jìn)管理。包括PWC（普華永道）做財(cái)務(wù)管理、KPMG（畢馬威）做審計(jì)、IBM做集成供應(yīng)鏈管理等。

2000年，華為銷(xiāo)售額達(dá)220億元，人均產(chǎn)值達(dá)到147萬(wàn)元，為之后10年內(nèi)最高。

2001年，華為銷(xiāo)售額僅為225億元，2002年為221億元，不增反降。華為進(jìn)入了近3年的增長(zhǎng)瓶頸期。華為歷史上第一個(gè)冬天正式來(lái)臨。

2000—2003年也是華為最動(dòng)蕩的幾年，大量華為高管、核心骨干、老員工要么主動(dòng)辭職創(chuàng)業(yè)，要么被其他企業(yè)挖墻腳。根據(jù)任正非后來(lái)的回憶，這幾年華為“四面楚歌”“內(nèi)憂外困”。期間由于股權(quán)問(wèn)題、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，華為還被員工、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多次起訴。

華為和任正非實(shí)際上并沒(méi)有做錯(cuò)什么

和華為不投資房地產(chǎn)一樣，華為主動(dòng)戰(zhàn)略性地選擇放棄CDMA、放棄小靈通，聚焦3G研發(fā)，雖然在2002年內(nèi)外部矛盾集中爆發(fā)期加重了華為的危機(jī)，但從后面華為整體的發(fā)展看，這是華為絕好的一次重大且成功的聚焦資源、聚焦長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

危機(jī)到來(lái)前，華為實(shí)際并沒(méi)有做錯(cuò)什么，與之相反，華為和任正非一直走在正確的道路上，然而現(xiàn)實(shí)是華為不僅銷(xiāo)售額下滑，高管、核心骨干“眾叛親離”，任正非本人和華為都飽受質(zhì)疑。然而禍兮福所倚，正是從2000年開(kāi)始，華為正式轉(zhuǎn)向探索國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售，2003年正式確定戰(zhàn)略性發(fā)展國(guó)外市場(chǎng)。華為能成為世界知名的跨國(guó)公司，起點(diǎn)也正是在這一時(shí)期。

一直很努力，過(guò)去很成功，現(xiàn)在卻不得不重新走進(jìn)風(fēng)雨，這恐怕是企業(yè)家尤其是當(dāng)下面臨時(shí)代大變局的企業(yè)家的無(wú)奈和考驗(yàn)。雄關(guān)漫道真如鐵，企業(yè)家而今能做的就是邁步從頭越。華為又是如何應(yīng)對(duì)冬天、越過(guò)關(guān)山的呢？

冬天到來(lái)時(shí)，華為和任正非做了什么

華為有過(guò)冬方法論，包括經(jīng)營(yíng)管理思想上的“心法”、戰(zhàn)略舉措上的“活法”、經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)作上的“干法”。

1.經(jīng)營(yíng)管理思想上的過(guò)冬“心法”

保持危機(jī)意識(shí)，華為的冬天一定會(huì)到來(lái)。2001年2月，任正非專門(mén)講解《2001年十大管理工作要點(diǎn)》，要求員工居安思危：“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！痹?000年取得銷(xiāo)售收入220億元（幾乎比1999年翻一番）、大家還沉浸在一片祥和中的時(shí)候，任正非就提出這樣的論調(diào)，可謂出語(yǔ)驚人。

從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事情負(fù)責(zé)。提出華為提高效率要建設(shè)流程體系，對(duì)流程負(fù)責(zé)、對(duì)事情負(fù)責(zé)，企業(yè)規(guī)模能擴(kuò)張、效率能提升。

要求機(jī)關(guān)職能部門(mén)對(duì)一線做好服務(wù)工作。對(duì)后端部門(mén)的考核要內(nèi)部評(píng)價(jià)打分，與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部客戶導(dǎo)向。機(jī)關(guān)不能過(guò)度干擾業(yè)務(wù)部門(mén)工作，比如不能隨意要求一線營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提供各種數(shù)據(jù)，要統(tǒng)一數(shù)據(jù)對(duì)接人。

強(qiáng)調(diào)一次性把事情做對(duì)，而不是多次高成本地去彌補(bǔ)錯(cuò)誤，以節(jié)約成本。華為公司2000年召開(kāi)研發(fā)“呆死料”大會(huì)，把“待處理中心”的電路板廢料、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)里多次往返浪費(fèi)的機(jī)票當(dāng)獎(jiǎng)品讓研發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員領(lǐng)回去。

強(qiáng)調(diào)個(gè)人要做好本職工作，服從工作安排。變革阻力主要來(lái)自中高層干部，中高層干部要服從工作分配。2001年華為旗幟鮮明地提出了“干一行，愛(ài)一行，專一行，努力提高自己本職崗位工作的技能”的政策，收緊內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，不再要求員工能隨意調(diào)動(dòng)崗位，要求做好本職工作，首先做到專家專業(yè)。明確企業(yè)和員工之間的關(guān)系是利益共同體，“只有公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，才會(huì)有全體員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)”。同時(shí)鏟除沉淀層，包括態(tài)度能力有問(wèn)題，或者個(gè)性過(guò)強(qiáng)，以個(gè)人規(guī)劃為重，不能聽(tīng)從公司工作安排的員工。

領(lǐng)導(dǎo)干部要保持開(kāi)放，不能短視，更不能討好員工。干部不能迎合員工，要注意管理員工的方法，和員工交心而不能短視，不要迎合現(xiàn)時(shí)的員工需求，而是要帶領(lǐng)員工走向新的臺(tái)階。

在高速發(fā)展時(shí)就思考如何應(yīng)對(duì)危機(jī)。任正非認(rèn)為當(dāng)企業(yè)還處在快速發(fā)展中時(shí)，員工的收入會(huì)有一定程度的增加，此時(shí)研究冬天的問(wèn)題，會(huì)比較瀟灑。如果不能居安思危，就必死無(wú)疑。

開(kāi)展以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。任正非要求華為員工腦子里要繃緊危機(jī)這根弦，不能喪失自我批判的能力，研究危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施。個(gè)人和組織都要自我批判，目標(biāo)是提升自己和公司競(jìng)爭(zhēng)力。自我批判就此成為華為的“武器”之一（另外兩個(gè)武器是開(kāi)放和團(tuán)結(jié)）。干部通過(guò)開(kāi)民主生活會(huì)進(jìn)行自我批判，各層級(jí)員工也要分層級(jí)開(kāi)展民主生活會(huì)類型的自我批判的活動(dòng)，但是要注意把握尺度，不能為了批判而批判，不能火藥味十足。

對(duì)干部分層管理，高級(jí)干部要嚴(yán)格要求，獻(xiàn)身精神最重要。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感，要有自我批判能力，不能自我批判的干部不能得到提拔。沒(méi)有敬業(yè)精神、沒(méi)有獻(xiàn)身精神，對(duì)公司的評(píng)價(jià)斤斤計(jì)較的干部沒(méi)有辦法重用，獻(xiàn)身精神是考核干部的重要因素。

平常心應(yīng)對(duì)變革。變革就是利益重新分配，利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。變革會(huì)引起一些人丟掉利益，要保持平常心。隨著華為加強(qiáng)IT系統(tǒng)的使用，員工數(shù)量相對(duì)減少，人員要安排到其他崗位，裁員不可避免，但是要避免過(guò)度裁員，內(nèi)部流動(dòng)也很重要。華為從來(lái)沒(méi)有搞終身雇傭制，而是來(lái)去自由?！皬哪嗫永锱莱鰜?lái)的才是圣人”，平常心面對(duì)自身職位的變化。

應(yīng)對(duì)外界評(píng)價(jià)和議論。對(duì)待外界媒體不要過(guò)多地陷入爭(zhēng)辯，做好華為自己的事情最重要。不要參與社會(huì)上的討論，不要把公司引入不必要的麻煩。

公司和大家在一條船上。任正非在2001年曾說(shuō)：“我同你們?cè)谧娜艘粯樱坏┤A為破產(chǎn)，我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，是不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待?！?002年華為高管內(nèi)部主動(dòng)降薪10%。

2.戰(zhàn)略舉措上的過(guò)冬“活法”

精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來(lái)兩年華為很可能出現(xiàn)危機(jī)。2001年開(kāi)年，任正非曾說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)兩、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就能活下來(lái)?！?/p>

面對(duì)可能到來(lái)的危機(jī)，結(jié)合自身，做好技能上的準(zhǔn)備。任正非認(rèn)為磨難是一筆財(cái)富，而華為沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是最大的弱點(diǎn)。華為沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。因此，華為干部和員工要加強(qiáng)職業(yè)化、專業(yè)化的能力建設(shè)。

保持組織穩(wěn)定，不盲目創(chuàng)新。不要盲目創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，要處理好管理創(chuàng)新和穩(wěn)定流程的關(guān)系；頻繁的變革很難保持穩(wěn)定的秩序，但是不變革就不能提升企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以變革不要草率，有小問(wèn)題就優(yōu)化，不要?jiǎng)虞m變革，除非非改不可；要謹(jǐn)慎對(duì)待變革，變革要以貢獻(xiàn)率來(lái)衡量考核，保持高速增長(zhǎng)，同時(shí)開(kāi)展各種變革；要?jiǎng)?wù)實(shí)，不要搞形式主義；不為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一切以是否增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有助于打糧食來(lái)衡量。

股權(quán)梳理，擰成一股繩。2001年，華為還通過(guò)增值，讓所有持股員工通過(guò)華為技術(shù)有限公司工會(huì)持股，任正非股份降至1.1%。股權(quán)將華為員工緊緊地捆綁在一起，新加入的員工也能通過(guò)職級(jí)等購(gòu)買(mǎi)或者配送一些股份，但此時(shí)龐大的內(nèi)部股的基數(shù)造成的分紅給華為財(cái)務(wù)也帶來(lái)了巨大的壓力。

出售非主航道業(yè)務(wù)。2001年5月，華為與艾默生電氣簽下協(xié)議，將華為電氣以65億元賣(mài)給全球電氣大王艾默生，并更名安圣電氣。這是任正非認(rèn)為的給華為過(guò)冬買(mǎi)下的一件棉衣。

采取“雞肋戰(zhàn)略”：華為在市場(chǎng)逆周期時(shí)采用“雞肋戰(zhàn)略”，即厚積薄發(fā)，在對(duì)手不投資或者減少投資的方向加大投資，在主航道領(lǐng)域保持投資力度。提前進(jìn)行戰(zhàn)略投入，不惜提前極速擴(kuò)張人員，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)到來(lái)時(shí)，迅速收割市場(chǎng)，獲得當(dāng)期打糧食的績(jī)效。

提前作出市場(chǎng)布局，同時(shí)加大國(guó)外市場(chǎng)投入。2003年，華為恢復(fù)高速增長(zhǎng)，直接原因是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)回暖，以及海外銷(xiāo)售出現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)。而實(shí)際上華為內(nèi)部的市場(chǎng)布局不可忽視：華為的海外銷(xiāo)售自1996年布局，1999開(kāi)始做戰(zhàn)略投入，在海外接連設(shè)立研發(fā)中心。

始終保持高額的研發(fā)投入。華為的研發(fā)投入從一開(kāi)始就遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為于1998年成立了上海研究所和北京研究所，1999年成立了南京研究所。華為1999年的研發(fā)投入在13億元以上，超過(guò)營(yíng)收10%，2000年的研發(fā)投入則高達(dá)23億元。任正非在1996年就曾說(shuō)： “我們要建立一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展研究體系，產(chǎn)品中央系統(tǒng)規(guī)劃與集成研究系統(tǒng)、中間試驗(yàn)系統(tǒng)互相平行的，符合大公司戰(zhàn)略的三大研究體系。公司要保證按銷(xiāo)售額的10%撥付研究經(jīng)費(fèi)，而且在收成好時(shí)還要加大這種撥付。堅(jiān)定不移發(fā)展10年，初步建成具有世界先進(jìn)水平的科研體系?！边@在國(guó)內(nèi)對(duì)手中是不多見(jiàn)的。

3.經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)作上的過(guò)冬“干法”

開(kāi)源節(jié)流，厲行節(jié)約，提高人均效益。華為強(qiáng)調(diào)以人均效益為標(biāo)準(zhǔn)，提高人效。華為認(rèn)為如果人均效益下降，就要毫不猶豫地降低工資；干部所在部門(mén)人均效益如果沒(méi)有提升，即使沒(méi)有犯過(guò)什么錯(cuò)，也應(yīng)該下臺(tái)。

強(qiáng)調(diào)要不斷改進(jìn)，不斷優(yōu)化本職工作。2001年華為召開(kāi)了內(nèi)部的危機(jī)大討論會(huì)議，提出了不斷改進(jìn)工作的要求。強(qiáng)調(diào)通過(guò)加強(qiáng)管理，持續(xù)改進(jìn)，補(bǔ)足短板，均衡發(fā)展，不斷改進(jìn)自身工作。用內(nèi)部效率的提升應(yīng)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的下降（2002年華為產(chǎn)品的價(jià)格降幅超過(guò)20%，華為當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)策略是“價(jià)格低、產(chǎn)品好、服務(wù)好”）。比如持續(xù)推動(dòng)IPD、CMM（能力成熟度模型），進(jìn)行企業(yè)的流程管理，加強(qiáng)質(zhì)量保證建設(shè)。

強(qiáng)調(diào)公司要建立統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和考評(píng)體系。以此評(píng)價(jià)每個(gè)部門(mén)的價(jià)值，讓個(gè)人和部門(mén)的短板暴露出來(lái)。這樣才能讓個(gè)人得到合理的評(píng)價(jià)，留住優(yōu)秀的員工。強(qiáng)化績(jī)效考核，讓人人都有指標(biāo)，人人都對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)。

強(qiáng)調(diào)消除不增值的部門(mén)、崗位和人。要求消減不增值的復(fù)雜文件和程序，精簡(jiǎn)部門(mén)，精簡(jiǎn)不增值的工作，讓大家都去做增值的工作；轉(zhuǎn)移機(jī)關(guān)干部到直接產(chǎn)生增值的崗位上去；要減少開(kāi)會(huì)，嚴(yán)格限制參加會(huì)議的人員數(shù)量，特別是要禁止技能培訓(xùn)類遠(yuǎn)期目標(biāo)的會(huì)議在上班時(shí)間召開(kāi)，其他如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動(dòng)，更不得在上班時(shí)間舉行。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)，監(jiān)控體系要融入業(yè)務(wù)流程中。不能為了監(jiān)控而失去抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)大利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，財(cái)務(wù)監(jiān)督融入業(yè)務(wù)中，不要額外疊加，造成高成本，要業(yè)務(wù)主導(dǎo)，抓住機(jī)會(huì)窗口，不要影響效率。

推進(jìn)任職資格評(píng)價(jià)工作。通過(guò)推動(dòng)任職資格管理制度，改變不科學(xué)的“蒙一蒙、估一估”的對(duì)人的評(píng)價(jià)方法，有利于有責(zé)任心的人成長(zhǎng)起來(lái)；將任職資格標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)，也有利于分層分級(jí)分類地制訂員工的崗位培訓(xùn)計(jì)劃，提高干部管理能力和員工的操作技能。評(píng)價(jià)干部和員工不能有短視行為，既要看到人的短期貢獻(xiàn)，也要考慮其長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。

正向考核員工，逆向考核事情。即對(duì)人的考核要以正面為主，以激勵(lì)人的目標(biāo)為主，不要輕易否定人；對(duì)失敗的項(xiàng)目和事情，要逆向解剖找到問(wèn)題原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

工作要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)要模板化、規(guī)范化。把好的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，固化到模板中去，按照模板來(lái)做。抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連接起來(lái)，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。

通過(guò)建設(shè)IT系統(tǒng)和使用管理咨詢項(xiàng)目，壓縮機(jī)關(guān)。建立IT系統(tǒng)和使用管理咨詢，目的是降低成本，先付出較高成本建設(shè)IT系統(tǒng)和進(jìn)行管理變革咨詢項(xiàng)目，隨著公司組織體系和流程體系建設(shè)逐步成熟，就要減少機(jī)關(guān)、減少管理層級(jí)和減少干部，提高生產(chǎn)效率。

繼續(xù)推動(dòng)管理變革：2001—2002年，華為啟動(dòng)ISC（集成供應(yīng)鏈）變革、戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)經(jīng)共享中心建設(shè)，繼續(xù)推動(dòng)IPD變革、任職資格建設(shè)、股權(quán)變革、虛擬利潤(rùn)法考核等薪酬制度改革。在2001年IT泡沫破滅之前，華為已經(jīng)提前積聚力量，初步建立起了IPD、ISC、IT網(wǎng)絡(luò)，完成了各種人力資源體系、辦公及制造基地等的基本建設(shè)。

華為的過(guò)冬危機(jī)應(yīng)對(duì)的效果如何

華為銷(xiāo)售額在2004年開(kāi)始恢復(fù)增長(zhǎng)，到2010年正式進(jìn)入2C（面向消費(fèi)者）業(yè)務(wù)，形成2B（面向企業(yè)）、2C多業(yè)務(wù)類型并行的局面，華為迎來(lái)了在國(guó)內(nèi)國(guó)外大發(fā)展的黃金10年（見(jiàn)圖2）。

各種變革降低了公司運(yùn)作成本，比如采用科學(xué)的激勵(lì)方法虛擬利潤(rùn)法和KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）正向考核激勵(lì)等方法進(jìn)行價(jià)值分配，就創(chuàng)造了收入，降低了成本。虛擬利潤(rùn)法可認(rèn)為是現(xiàn)在華為獲取分享制、糧食包等價(jià)值分配體系早期的思想來(lái)源之一。華為在2000年就開(kāi)始在子公司安圣電氣開(kāi)展虛擬利潤(rùn)法與KPI考核，具體做法是：安圣電氣虛擬利潤(rùn)每增加1元，待遇包增加0.5元，虛擬利潤(rùn)每減少1元，待遇包減少0.4元，將每個(gè)員工的收益與公司最終效益掛鉤。虛擬利潤(rùn)是真實(shí)利潤(rùn)的近似，給部門(mén)一個(gè)固定成本基準(zhǔn)率，超過(guò)部門(mén)就成為虛擬利潤(rùn)。此方法的實(shí)施效果很好，2000年安圣電氣利潤(rùn)增長(zhǎng)1倍多，人員精簡(jiǎn)了20%，后來(lái)在華為其他部門(mén)推廣。華為還對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)分析，用正向激勵(lì)的方式激發(fā)大家降低成本，2002年一年就降低成本20億元。

企業(yè)家和企業(yè)過(guò)冬的啟示與思考

華為的過(guò)冬方法論，是企業(yè)可以參考學(xué)習(xí)的方法，不過(guò)更重要的其實(shí)是華為在過(guò)冬前做了什么，所謂春種冬藏，企業(yè)和種地一個(gè)道理，有節(jié)奏感，未雨綢繆，才能“手上有糧，心中不慌”。而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)危機(jī)和變局時(shí)往往是后知后覺(jué)，直到看到天要下雨，才想起要準(zhǔn)備雨傘。

當(dāng)下，企業(yè)可以從三方面應(yīng)對(duì)過(guò)冬：

1.相信自己，燃燒自己，照亮團(tuán)隊(duì)

企業(yè)領(lǐng)袖要在黑暗中點(diǎn)燃自己，發(fā)出微光，照亮企業(yè)。正如知名軍事理論家和軍事歷史學(xué)家克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中所說(shuō)：“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來(lái)點(diǎn)燃，用微光照亮隊(duì)伍前行。”“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中不可預(yù)見(jiàn)性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期是絕對(duì)管用。第一，即便在最黑暗的時(shí)刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣?！比握窃鴶?shù)次引用這幾句話，在他看來(lái)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者就是要在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，帶領(lǐng)隊(duì)伍走出黑暗。

在沒(méi)有方向的時(shí)候，信心就是方向，要相信“相信的力量”。唯有自信方可感染團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樵谖C(jī)中大多數(shù)人都是從眾的、膽怯的，企業(yè)需要看到將帥們的勇氣和信心，以驅(qū)散自身的恐懼與周邊負(fù)面的能量。

內(nèi)部廣泛深入宣傳危機(jī)意識(shí)，群策群力解決問(wèn)題。有些企業(yè)家在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)并不敢大張旗鼓地對(duì)內(nèi)對(duì)外講明企業(yè)面臨的困難，這一方面是因?yàn)閾?dān)心供應(yīng)商、銀行等進(jìn)行“擠兌”，另一方面也擔(dān)心內(nèi)部長(zhǎng)期被“畫(huà)餅”的員工一朝夢(mèng)想破滅，“炒自己魷魚(yú)”。其實(shí)這還停留在低層認(rèn)知的層面，華為一直在向員工宣傳危機(jī)意識(shí)，甚至在企業(yè)迅速發(fā)展、看起來(lái)歌舞升平的階段依然不忘通過(guò)《華為人報(bào)》《管理優(yōu)化報(bào)》向外部客戶、內(nèi)部員工宣揚(yáng)華為存在的種種問(wèn)題。

華為這樣做至少有五層深意和作用：第一，主動(dòng)暴露問(wèn)題，讓利益相關(guān)者監(jiān)督。第二，華為高管有使命感，對(duì)自身要求比外界要求更高。第三，華為內(nèi)部的利益機(jī)制設(shè)定是“員工資本主義”，員工的利益和企業(yè)發(fā)展緊密捆綁，很大一部分員工（2022年已經(jīng)達(dá)到員工總數(shù)的約70%）既是勞動(dòng)者又是資本方，對(duì)自己人當(dāng)然不需要遮遮掩掩，有問(wèn)題共同解決。第四，說(shuō)問(wèn)題說(shuō)得多了，反而顯得公司真實(shí)可靠，華為的客戶、供應(yīng)商因此看到華為在不斷進(jìn)步、解決問(wèn)題，每次都能扛過(guò)去。第五，敢于主動(dòng)暴露問(wèn)題，還在于相信員工的判斷和能力，期望員工在面對(duì)問(wèn)題時(shí)能和公司一起思考如何解決問(wèn)題。

華為深刻地掌握了公開(kāi)、透明、危機(jī)下更團(tuán)結(jié)的外部壓力治理之法，以至于任正非對(duì)外界說(shuō)的“感謝特朗普的打壓，讓華為在內(nèi)部不團(tuán)結(jié)幾乎要垮掉的時(shí)候重新團(tuán)結(jié)了起來(lái)”都被當(dāng)成了調(diào)侃，殊不知這才是大實(shí)話，“擁有共同的敵人，會(huì)促進(jìn)群體的團(tuán)結(jié)”。

企業(yè)家以身作則，做過(guò)冬榜樣。華為不僅早已形成動(dòng)態(tài)的股權(quán)配置機(jī)制，把利益分給持續(xù)而有成效的奮斗者，利益群體不僵化，而且任正非自身艱苦樸素，華為的干部從任正非開(kāi)始出行受到嚴(yán)格限制，不能乘坐公務(wù)艙，除非自己掏腰包，無(wú)論是任正非還是余承東都被拍到過(guò)搭出租車(chē)、機(jī)場(chǎng)擺渡車(chē)。這種樸素的作風(fēng)有助于企業(yè)從上到下形成厲行節(jié)約和務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)。

2.加大管理力度，提升運(yùn)營(yíng)效率

重視管理提效。大多數(shù)企業(yè)取得成功靠的是機(jī)會(huì)，靠的是企業(yè)家個(gè)人的市場(chǎng)洞察力與決斷力，這種成功不是管理體系上的成功，必然容易受環(huán)境波動(dòng)而震動(dòng)。華為力圖建設(shè)一個(gè)無(wú)生命的無(wú)為而治的管理體系，自動(dòng)運(yùn)行，這點(diǎn)在危機(jī)中發(fā)揮了作用。

很多企業(yè)危機(jī)來(lái)了，只有老板著急，高管和員工都不真正著急。就是因?yàn)槔鏇](méi)有捆綁，所以在危機(jī)中對(duì)利益格局重新分配，重新推動(dòng)建立起合理但又有壓力的績(jī)效管理和科學(xué)激勵(lì)體系不僅相對(duì)容易，還非常必要。危機(jī)時(shí)應(yīng)當(dāng)把降低成本、提高收入等與企業(yè)新的績(jī)效考核制度和激勵(lì)體系掛鉤，讓每個(gè)人的利益和開(kāi)源節(jié)流可視化地聯(lián)系起來(lái)，讓員工知道自己做這些動(dòng)作能得到什么，不做的話會(huì)失去什么，做了會(huì)比之前多得到什么。無(wú)論是物質(zhì)利益、職位晉升還是榮譽(yù)，都能更好地激勵(lì)組織內(nèi)每個(gè)人為提高組織績(jī)效不斷努力和改進(jìn)。

做實(shí)工作作風(fēng)。做實(shí)而不要?jiǎng)?wù)虛。華為一直強(qiáng)調(diào)做實(shí)管理，是因?yàn)楣芾硖菀鬃鎏摿恕?duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的是卷起袖子，走向業(yè)務(wù)一線，干部和員工同心協(xié)力，想出解決企業(yè)問(wèn)題的辦法，而不是臆想著靠喊口號(hào)，靠定目標(biāo)、定指標(biāo)來(lái)逼迫員工投入更多時(shí)間加班加點(diǎn)，讓員工想出解決企業(yè)難題的辦法。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉曾問(wèn)過(guò)任正非華為最重要的成功經(jīng)驗(yàn)是什么，任正非的回答只有四個(gè)字：實(shí)事求是。

加強(qiáng)體系變革建設(shè)。越是在危機(jī)時(shí)越容易團(tuán)結(jié)員工解決平時(shí)難以解決的管理問(wèn)題，容易妥協(xié)達(dá)成共識(shí)；越是在危機(jī)時(shí)越容易低成本推動(dòng)管理變革。窮則思變，企業(yè)要利用好市場(chǎng)逆周期下造成的群體壓力，因?yàn)樵谖C(jī)時(shí)往往可以低成本地解決過(guò)往遺留問(wèn)題。除了“打糧食”（開(kāi)源創(chuàng)造業(yè)績(jī)），利用危機(jī)時(shí)期做管理變革，是最容易取得成功的。

華為歷史上就多次利用外界市場(chǎng)壓力，無(wú)差別地傳遞給內(nèi)部，推動(dòng)了內(nèi)部長(zhǎng)期不能解決的問(wèn)題。2019年至今，在美國(guó)的極限施壓下，不僅華為的品牌知名度提高了，其自研芯片以及各種軟硬件系統(tǒng)、工具也都上線了。

3.逆周期堅(jiān)持戰(zhàn)略方向上的持續(xù)投資

企業(yè)要管理好戰(zhàn)略投資，用投資的觀點(diǎn)看待逆周期時(shí)的花錢(qián)行為，從市場(chǎng)、管理、研發(fā)等方面都要堅(jiān)持戰(zhàn)略投入。

在市場(chǎng)方面的戰(zhàn)略投資：華為原輪值董事長(zhǎng)郭平曾說(shuō)，如果不是20世紀(jì)90年代作出向海外發(fā)展的戰(zhàn)略投資，在2002年遇到危機(jī)時(shí)，華為可能沒(méi)有勇氣走出去。正是走出去戰(zhàn)略，讓華為2005年的國(guó)外市場(chǎng)收入超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，讓華為恢復(fù)了高速增長(zhǎng)。

在管理方面的戰(zhàn)略投資：華為在危機(jī)時(shí)堅(jiān)持進(jìn)行管理變革，包括與IBM合作，展開(kāi)IPD、ISC建設(shè)等，都是公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。在危機(jī)時(shí)的戰(zhàn)略投資有助于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是憑借早于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)管理體系的投入，讓華為獲得了相對(duì)科學(xué)的管理方式，這不僅支撐了華為高效進(jìn)行3NzflDQO0z4cm2lyn/ZKTCNLAcWEvLdC6pOzdm3OAnA=產(chǎn)品研發(fā)，其管理體系和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還被國(guó)外主流運(yùn)營(yíng)商認(rèn)可，成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。

在研發(fā)方面的戰(zhàn)略投資：華為的3G技術(shù)路線是走3GPP陣營(yíng)（WCDMA制式），2000年華為集中上千人進(jìn)行WCDMA的研發(fā)，2001年華為第一次與業(yè)界巨頭同步推出3G產(chǎn)品，但國(guó)內(nèi)3G網(wǎng)絡(luò)牌照未能如華為預(yù)期順利發(fā)放，華為轉(zhuǎn)而聚焦海外市場(chǎng)，墻內(nèi)開(kāi)花墻外香，華為無(wú)線業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，最終借助歐洲WCDMA標(biāo)準(zhǔn)崛起為全球最大電信設(shè)備供應(yīng)商。

合作方面的戰(zhàn)略投資：華為處于一個(gè)較好的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，又具有成本低優(yōu)勢(shì)，華為抓住機(jī)遇，與各類廠家，包括友商展開(kāi)戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這有助于華為增加產(chǎn)出，提高人均效益，并在嚴(yán)酷的冬天增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。華為2003年即與3Com合作成立合資公司華為3Com（H3C），專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究，3Com的CEO對(duì)華為對(duì)線思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)之戰(zhàn)起到了關(guān)鍵的證人作用。2006年華為將H3C的股份作價(jià)8億多美元賣(mài)給3Com，在2008年金融危機(jī)到來(lái)之前，又為華為準(zhǔn)備了一件“現(xiàn)金棉襖”。

當(dāng)然，對(duì)戰(zhàn)略投資要有科學(xué)的規(guī)劃，企業(yè)家可以個(gè)人判斷成功一百次，但是只要失誤一次，就可能給企業(yè)帶來(lái)巨大的危機(jī)。華為針對(duì)投資所采取的“集體討論，權(quán)威管理”就是一種民主集中制，決策前廣泛討論，而一旦決定就不再糾結(jié)，共同努力達(dá)成目標(biāo)。

（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家）