比亞迪超越特斯拉：是曇花一現(xiàn)，還是歷史性轉(zhuǎn)折？

比亞迪營收超越了特斯拉？是的。

根據(jù)比亞迪發(fā)布的官方財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)：2024年第三季度，比亞迪實(shí)現(xiàn)營收2011.25億元，同比增長24.04%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為116.07億元，同比增長11.47%。而特斯拉發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示：2024年第三季度，特斯拉總營收為251.82億美元（約合人民幣1792.96億元），同比增長8%；凈利潤為21.67億美元（約合人民幣154.29億元），同比增長17%。比亞迪首次營收超越特斯拉，這是兩大電動(dòng)車巨頭對(duì)決的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)背后，不僅包含了兩大電動(dòng)車巨頭間的激烈競爭，而且折射出全球電動(dòng)車市場結(jié)構(gòu)的深刻變化。然而，人們更關(guān)心的是，比亞迪超越特斯拉，到底是曇花一現(xiàn)，還是歷史性轉(zhuǎn)折？我們一起來分析一下。

關(guān)鍵數(shù)據(jù)對(duì)比—橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同

1.營收與利潤

營收方面，比亞迪2024年第三季度營收為2011.25億元，超越特斯拉的251.82億美元（約合人民幣1792.96億元）；但凈利潤方面，特斯拉2024年第三季度凈利潤為21.67億美元（約合人民幣154.29億元），超越比亞迪的116.07億元?？梢娞厮估趦衾麧櫡矫嬉廊活I(lǐng)先，對(duì)比亞迪而言，這或許就是相對(duì)而言的“大而不強(qiáng)”。根據(jù)2024年上半年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，比亞迪雖然產(chǎn)品銷量遠(yuǎn)超特斯拉，但其8500元的單車?yán)麧?，與特斯拉同期接近5萬元的單車?yán)麧櫹啾?，差距依然很大?/p>

2. 銷量與增速

從產(chǎn)品銷量來看，比亞迪2024年第三季度的銷量為近110萬輛（包括插電式混合動(dòng)力車和純電動(dòng)車），其中純電動(dòng)車443426輛，略低于特斯拉的462890輛。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，比亞迪的汽車銷量涵蓋包括王朝和海洋等品牌在內(nèi)的所有車型，從微型電動(dòng)車到高端轎車的全產(chǎn)品線；而反觀特斯拉，其汽車銷量主要依賴于Model 3和Model Y兩款車型?？梢?，一個(gè)是群狼戰(zhàn)術(shù)，一個(gè)是雙槍路線，二者各有所長。

3.市值與投資者信心

比亞迪A股市值（截至2024年11月4日15時(shí)）為8930.86億元，港股市值（截至2024年11月4日16時(shí)）為8361.23億港元，而特斯拉美股市值（截至2024年11月4日9時(shí)）為7992.41億美元。從市值來看，比亞迪和特斯拉之間仍有不小的差距。市值體現(xiàn)的是投資者的信心，其背后是投資者對(duì)電動(dòng)車下半場智能化的一些看法。從這個(gè)角度而言，我們或許就能明白，為什么馬斯克時(shí)不時(shí)就會(huì)提醒投資者，特斯拉從來不是一家汽車公司，而是一家科技公司。

戰(zhàn)略與路線對(duì)比——是短期主義的曇花一現(xiàn)，還是長期主義的持續(xù)破局

1.技術(shù)路線與創(chuàng)新速度

特斯拉的技術(shù)優(yōu)勢：特斯拉長期以來將自動(dòng)駕駛作為核心競爭力之一，依賴其先進(jìn)的FSD（完全自動(dòng)駕駛系統(tǒng)）軟件和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力。2024年，F(xiàn)SD在北美部分地區(qū)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)L3級(jí)別自動(dòng)駕駛，讓特斯拉具備了無人干預(yù)的城市駕駛能力。這一進(jìn)展不僅提升了特斯拉的技術(shù)聲譽(yù)，而且通過按年訂閱模式、軟件升級(jí)等為特斯拉帶來了新的贏利點(diǎn)。特斯拉的軟件驅(qū)動(dòng)架構(gòu)使其能夠迅速迭代更新技術(shù)，為用戶提供更智能化的駕駛體驗(yàn)。

比亞迪的多元合作戰(zhàn)略：比亞迪在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域選擇了自主研發(fā)與合作并舉的模式。通過與百度Apollo、華為等科技公司合作，比亞迪在L2和L3級(jí)別自動(dòng)駕駛上實(shí)現(xiàn)了快速突破。比亞迪雖然在自動(dòng)駕駛整體技術(shù)水平上略遜于特斯拉，但在電池、電機(jī)、電控的“三電”核心技術(shù)上擁有絕對(duì)優(yōu)勢，其自研刀片電池已成為新能源汽車行業(yè)的標(biāo)桿產(chǎn)品。加上智能座艙技術(shù)的應(yīng)用，比亞迪正不斷縮小與特斯拉在智能化上的差距，并通過技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)市場競爭力提升。

兩相對(duì)比：特斯拉以“軟件驅(qū)動(dòng)硬件”為優(yōu)勢，憑借數(shù)據(jù)規(guī)模和快速迭代能力始終保持領(lǐng)先。而比亞迪憑借“硬件牽引軟件”的策略，通過與科技巨頭合作，不斷優(yōu)化自動(dòng)駕駛體驗(yàn)。這種差異化的技術(shù)戰(zhàn)略使得兩家公司在全球市場競爭中各具優(yōu)勢。

2.產(chǎn)品多樣化與市場定位

特斯拉的聚焦策略：特斯拉的產(chǎn)品策略相對(duì)精簡，專注于Model 3和Model Y兩款車型（相比而言，Model S和Model X銷量一般，而其他車型都不約而同遇到量產(chǎn)問題，暫不統(tǒng)計(jì)）。盡管其產(chǎn)品線單一，但憑借卓越的品牌效應(yīng)和領(lǐng)先的智能化配置，這些車型在各自細(xì)分市場中都占據(jù)了顯著地位。特斯拉的聚焦策略確保了資源的高效利用和產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，同時(shí)也帶來了全球一致的品牌認(rèn)知。然而，這種策略在多樣化市場中可能面臨挑戰(zhàn)，尤其是在一些消費(fèi)者偏好更加分散的地區(qū)。

比亞迪的全覆蓋產(chǎn)品策略：比亞迪采取全覆蓋策略，面向不同的消費(fèi)群體推出了從入門級(jí)到高端旗艦的多款車型。從主打性價(jià)比的海豚系列到更高價(jià)格的漢EV、方程豹、騰勢、仰望，再到商用領(lǐng)域的電動(dòng)大巴。這種多樣化產(chǎn)品策略使得比亞迪能夠在快速變化的市場中占據(jù)更多份額，靈活應(yīng)對(duì)不同消費(fèi)需求，并提高品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

兩相對(duì)比：比亞迪的全覆蓋戰(zhàn)略提升了其市場適應(yīng)性，但也增加了管理和成本的復(fù)雜性。而特斯拉的聚焦戰(zhàn)略確保了技術(shù)與品牌的一致性，但可能會(huì)失去部分市場擴(kuò)張機(jī)會(huì)。兩者在產(chǎn)品策略上的不同選擇反映出各自對(duì)市場擴(kuò)張的不同理解。

3.全球擴(kuò)張與市場布局

特斯拉的超級(jí)工廠模式：特斯拉通過在美國、歐洲和中國建立超級(jí)工廠來實(shí)現(xiàn)高效的全球化生產(chǎn)布局。這些工廠的投入使用不僅大幅降低了特斯拉的生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，而且使其縮短了交付周期，提高了供應(yīng)鏈管理效率。此外，特斯拉在中國市場的上海工廠已經(jīng)成為全球出口中心，進(jìn)一步鞏固了其在全球市場中的領(lǐng)先地位。這種垂直整合的生產(chǎn)模式使特斯拉具備了規(guī)模優(yōu)勢，能夠迅速應(yīng)對(duì)市場需求的變化。

比亞迪的本地化合作模式：比亞迪的全球擴(kuò)張策略更為多元化，它注重與本地合作伙伴的協(xié)同。通過與巴西、東南亞和非洲的本地經(jīng)銷商合作，比亞迪能夠快速進(jìn)入海外市場并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和消費(fèi)習(xí)慣。同時(shí)，比亞迪正在積極建設(shè)海外生產(chǎn)基地，以提升本地化生產(chǎn)能力并降低關(guān)稅和物流成本。這種“走出去”的策略不僅推動(dòng)了比亞迪的國際化進(jìn)程，而且使其得以逐步在海外市場產(chǎn)生品牌影響力。

兩相對(duì)比：特斯拉的全球超級(jí)工廠布局使其實(shí)現(xiàn)了高效生產(chǎn)和全球供應(yīng)鏈優(yōu)化，而比亞迪則依靠靈活的本地化合作和戰(zhàn)略投資迅速拓展海外市場。特斯拉的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模效應(yīng)，而比亞迪則注重本地化與靈活性，這分別代表了兩種截然不同的戰(zhàn)略選擇。

未來競爭態(tài)勢——比亞迪與特斯拉在三大領(lǐng)域的比拼

1.自動(dòng)駕駛和智能化競爭

特斯拉的自動(dòng)駕駛布局：特斯拉在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域擁有很大的先發(fā)優(yōu)勢。2025年，特斯拉計(jì)劃實(shí)現(xiàn)L4級(jí)別自動(dòng)駕駛的商用化推廣，這將大幅提升其在智能化市場的影響力。目前，特斯拉不僅依賴其自有的強(qiáng)大算力，而且通過大規(guī)模路測數(shù)據(jù)和深度學(xué)習(xí)算法保持技術(shù)迭代的領(lǐng)先速度。這一生態(tài)系統(tǒng)的持續(xù)進(jìn)化，讓特斯拉的FSD軟件具備極大的市場吸引力并成為其重要的贏利點(diǎn)。

比亞迪的追趕策略：比亞迪在自動(dòng)駕駛技術(shù)方面與特斯拉相比尚有一定差距，但近年其通過戰(zhàn)略投資以及技術(shù)合作、自主研發(fā)的雙軌策略，正在快速縮短差距。比亞迪積極與百度Apollo、華為等中國頂級(jí)科技公司合作，構(gòu)建自動(dòng)駕駛與智能座艙生態(tài)系統(tǒng)。盡管比亞迪的自動(dòng)駕駛能力尚未達(dá)到特斯拉的水準(zhǔn)，但它的“多點(diǎn)開花”戰(zhàn)略使其具備長期競爭力。如果比亞迪能在L3及以上級(jí)別自動(dòng)駕駛技術(shù)上取得突破，憑借強(qiáng)大的硬件優(yōu)勢和較高的市場覆蓋率，其市場地位也將逐漸鞏固和提升。

從未來看現(xiàn)在：自動(dòng)駕駛系統(tǒng)的進(jìn)化不僅將重塑電動(dòng)車市場的競爭格局，而且將重塑整個(gè)汽車行業(yè)的用戶體驗(yàn)和商業(yè)模式。特斯拉的“軟件為王”理念與比亞迪的“硬件為基”戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比，未來誰能在技術(shù)落地速度和用戶體驗(yàn)上取得更大突破，將是誰能在競爭中勝出的決定性因素。

2.全球市場份額的爭奪

特斯拉在全球市場的影響力：特斯拉已在北美、歐洲和中國進(jìn)行了高質(zhì)量的市場布局，通過超級(jí)工廠戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)和全球供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作。特斯拉在歐美市場占據(jù)明顯優(yōu)勢，特別是在高端電動(dòng)車市場上幾乎無可匹敵。而中國市場作為特斯拉最大的單一市場之一，依然是其保持高增長的重要引擎。盡管特斯拉面臨來自比亞迪等企業(yè)的競爭壓力，但其品牌力和技術(shù)優(yōu)勢讓其仍然在全球市場具備穩(wěn)固的領(lǐng)先地位。

比亞迪在中國市場的號(hào)召力：比亞迪在中國市場穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位，市場占有率超過35%。比亞迪具備產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力，從電池制造到整車組裝，實(shí)現(xiàn)了超高效率和成本控制，這在國內(nèi)市場成為其絕對(duì)優(yōu)勢。然而，比亞迪在國際市場的拓展仍面臨挑戰(zhàn)，尤其是在歐美等發(fā)達(dá)市場。歐盟對(duì)中國新能源汽車征收高額關(guān)稅的政策，進(jìn)一步增加了比亞迪在海外市場拓展的難度。同時(shí)，品牌認(rèn)知度的提升和當(dāng)?shù)厣a(chǎn)基地的布局仍需大力推進(jìn)。

從未來看現(xiàn)在：比亞迪的短板在于海外市場的不穩(wěn)定布局，而特斯拉則面臨中國市場潛在政策和競爭壓力的考驗(yàn)。未來，誰能更好地平衡本地化和全球化拓展，誰就能在市場爭奪戰(zhàn)中占據(jù)上風(fēng)。

3.能源生態(tài)與商業(yè)模式

特斯拉的多元化商業(yè)模式：特斯拉不僅僅是一家汽車公司，更是一個(gè)能源科技生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者。其能源產(chǎn)品涵蓋太陽能板、家用和工業(yè)級(jí)電池存儲(chǔ)系統(tǒng)（如Powerwall和Megapack），形成了獨(dú)特的“清潔能源+智能出行”商業(yè)閉環(huán)。此外，馬斯克的SpaceX、星鏈（Starlink）等其他企業(yè)，以及腦機(jī)接口（Neuralink）、擎天柱機(jī)器人（Optimus）等科技項(xiàng)目，為特斯拉的未來發(fā)展增添了無限的想象空間。這種多元化布局使得特斯拉具備超越汽車行業(yè)的擴(kuò)張潛力，為其未來的商業(yè)模式創(chuàng)新鋪平了道路。

比亞迪的電池與儲(chǔ)能優(yōu)勢：比亞迪在電池制造領(lǐng)域是公認(rèn)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，以刀片電池技術(shù)進(jìn)一步鞏固了市場地位。此外，比亞迪的儲(chǔ)能解決方案在工業(yè)和家用市場上逐漸嶄露頭角。然而，相較于特斯拉，比亞迪在能源管理和智能化生態(tài)領(lǐng)域的布局仍相對(duì)薄弱。如果比亞迪能夠進(jìn)一步拓展其能源業(yè)務(wù)，并與全球能源企業(yè)合作布局智能能源管理系統(tǒng)，其未來的市場競爭力將大幅提升。

從未來看現(xiàn)在：特斯拉憑借其科技生態(tài)和能源解決方案，形成了多重贏利模式；而比亞迪需要加速拓展其在能源生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新布局，以應(yīng)對(duì)未來的市場變局。

從整體上看，比亞迪與特斯拉未來的競爭將不僅限于電動(dòng)車領(lǐng)域，還將拓展到智能駕駛、能源管理、全球市場布局等方面。特斯拉憑借其多元化生態(tài)系統(tǒng)和全球品牌效應(yīng)，將繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，但面臨著搶占中國市場和競爭加劇的挑戰(zhàn)。而比亞迪則需持續(xù)強(qiáng)化其技術(shù)創(chuàng)新和國際市場滲透，才能真正與特斯拉分庭抗禮。最終，誰能更好地整合技術(shù)與市場資源，誰就將在新能源市場上獲得更大成功。

對(duì)全球主要車企的影響——一場重新洗牌的變革

比亞迪在營收上超越特斯拉，這一現(xiàn)象無疑將引發(fā)全球汽車市場格局的深刻變革。傳統(tǒng)車企、造車新勢力和跨界而來的科技巨頭們，都將面臨重新洗牌的局面。接下來，我們將以傳統(tǒng)車企中的豐田、大眾、通用、福特、現(xiàn)代、起亞等，造車新勢力中的蔚來、理想、小鵬，跨界造車的華為、小米等為例，分析比亞迪營收超越特斯拉對(duì)全球主要車企帶來的深刻影響。

1.對(duì)豐田、大眾的沖擊

豐田的研發(fā)挑戰(zhàn)：早些年，豐田一直憑借混合動(dòng)力車型（如普銳斯系列）在全球汽車行業(yè)保持技術(shù)領(lǐng)先地位和市場領(lǐng)先地位。然而，隨著全球市場對(duì)純電動(dòng)汽車需求的不斷增長，豐田的電動(dòng)化戰(zhàn)略進(jìn)展顯得相對(duì)遲緩。比亞迪和特斯拉激烈競爭下的電動(dòng)車市場浪潮，讓豐田不得不加快其純電動(dòng)車產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)程。今年，豐田已宣布大規(guī)模轉(zhuǎn)向純電動(dòng)產(chǎn)品線，但其能否迅速趕上比亞迪的產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏、其產(chǎn)品是否具備性價(jià)比優(yōu)勢仍然是未知數(shù)。對(duì)豐田而言，要想不重蹈諾基亞失去手機(jī)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的覆轍，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)能升級(jí)將是當(dāng)務(wù)之急。

大眾的轉(zhuǎn)型壓力：大眾在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型方面表現(xiàn)積極，推出了ID系列電動(dòng)車并在歐洲占得了一定的市場份額。但面對(duì)比亞迪在中端市場的“價(jià)格殺手”策略和特斯拉在高端市場的品牌優(yōu)勢，大眾承受著巨大的壓力。從全球市場來看，大眾必須在生產(chǎn)效率、供應(yīng)鏈管理和技術(shù)研發(fā)上進(jìn)一步提速，以應(yīng)對(duì)這兩大電動(dòng)車巨頭的夾擊。盡管在歐洲市場有先發(fā)優(yōu)勢，大眾依然需要全方位提升其產(chǎn)品的智能化水平和續(xù)航能力。

2. 對(duì)通用、福特的影響

通用的戰(zhàn)略調(diào)整：近年，通用汽車推出了Ultium電池平臺(tái)，致力于實(shí)現(xiàn)全系列產(chǎn)品的電動(dòng)化，這個(gè)平臺(tái)被視為其融入未來電動(dòng)車市場競爭格局的基石。然而，比亞迪的崛起和特斯拉的持續(xù)創(chuàng)新迫使通用在電池技術(shù)和軟件能力上不斷追趕。此外，通用在電動(dòng)卡車領(lǐng)域投入了巨資，如電動(dòng)悍馬和Silverado EV，雖然這些車型具備一定的品牌效應(yīng)，但在成本競爭力上難以與比亞迪匹敵。未來，通用需要在智能駕駛與車聯(lián)網(wǎng)方面找到新的突破口，進(jìn)一步優(yōu)化其整體技術(shù)和用戶體驗(yàn)。

福特的戰(zhàn)略布局：福特推出的電動(dòng)F-150 Lightning在市場上大受歡迎，這標(biāo)志著其在電動(dòng)皮卡領(lǐng)域邁出了堅(jiān)實(shí)一步。然而，比亞迪的多樣化產(chǎn)品線和特斯拉在軟件與能源生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)先地位，迫使福特在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型方面不得松懈。福特必須加快對(duì)電池供應(yīng)鏈的掌控，并在電動(dòng)車平臺(tái)上持續(xù)創(chuàng)新，才能確保其在北美市場的競爭優(yōu)勢。

3.對(duì)現(xiàn)代、起亞的競爭

現(xiàn)代、起亞的創(chuàng)新困境：現(xiàn)代的IONIQ和起亞的EV系列車型憑借時(shí)尚的設(shè)計(jì)和優(yōu)越的性能，在市場上贏得了一定的認(rèn)可。然而，與比亞迪和特斯拉相比，現(xiàn)代、起亞在電動(dòng)化技術(shù)上仍顯薄弱，尤其是在電池成本控制和智能駕駛方面。未來，現(xiàn)代和起亞需要加大研發(fā)投入，尤其是在電池技術(shù)、續(xù)航能力和用戶智能體驗(yàn)方面，否則將難以維持其全球市場吸引力。

4.對(duì)中國造車新勢力的壓力

蔚來、理想、小鵬的應(yīng)對(duì)：比亞迪的迅速崛起對(duì)國內(nèi)其他造車新勢力既形成了激勵(lì)，也帶來了壓力。蔚來主攻高端市場，依托換電模式和用戶社區(qū)營造差異化優(yōu)勢；而理想則專注于增程式電動(dòng)車型，聚焦家庭用戶；小鵬在智能化領(lǐng)域投入巨大，尤其是在自動(dòng)駕駛與智能座艙方面，與比亞迪展開激烈競爭。比亞迪的成功也逼迫造車新勢力們加快技術(shù)創(chuàng)新與全球擴(kuò)張步伐，以維持市場份額和品牌影響力。未來，誰能更快在核心技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破，誰就能在國內(nèi)外市場占據(jù)更有利的位置。

華為與小米等科技公司的應(yīng)對(duì)：華為和小米等科技公司正在加速進(jìn)軍電動(dòng)車市場。憑借在5G、AI和智能設(shè)備領(lǐng)域的技術(shù)積累，他們正在為電動(dòng)車市場注入新活力。比亞迪的崛起對(duì)這些科技公司來說既是壓力也是機(jī)遇，華為和小米正在以不同方式（與車企合作或自創(chuàng)品牌）快速進(jìn)入市場。未來，智能化和軟件定義汽車將成為科技公司與傳統(tǒng)車企共同角逐的戰(zhàn)場。

事實(shí)上，這場“大戲”才剛剛開始。比亞迪與特斯拉的對(duì)決，只是前奏而已……

（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）