民營企業(yè)如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

我記得大約在2003年的時候，我就提出民營企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的理念。大概七八年前，我們提出民營企業(yè)要從機會成長走向系統(tǒng)成長（能力成長）。

現(xiàn)在看來，這個命題具有時代性，至今仍然具有針對性。

民營企業(yè)要從過去的機會成長轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略成長、系統(tǒng)成長和能力成長。

戰(zhàn)略成長就是具有比較清晰的戰(zhàn)略方向，能夠找到戰(zhàn)略增長邏輯和發(fā)展路徑，能夠?qū)崿F(xiàn)從戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃，到戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略執(zhí)行的價值創(chuàng)造循環(huán)，能夠產(chǎn)生符合期望的成果。

系統(tǒng)成長主要是指內(nèi)部相互連接、相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)同、整體性的成長。表現(xiàn)為戰(zhàn)略和組織相互匹配，價值創(chuàng)造的各個模塊、各項流程相互契合，內(nèi)部關(guān)聯(lián)度高、一致性強。同時，通過合作能產(chǎn)生1+1>2的系統(tǒng)效應(yīng)，整體運行順暢高效，整個組織敏捷變化，動態(tài)適應(yīng)環(huán)境。

能力成長最顯著的特點就是在市場不景氣、存量市場環(huán)境下依然能生存和發(fā)展。能力是個整體概念，可以分解成若干個要素，比如人、財、物等。在所有的能力要素里，知識和技術(shù)是最重要的。能力成長意味著企業(yè)在成長過程中形成了動態(tài)的核心專長。

自洽的戰(zhàn)略思維：“贏”的邏輯

現(xiàn)在很多朋友都在講“贏”的邏輯，我比較早用這個字，現(xiàn)在基本形成一個體系。

第一，贏在賽道。這是戰(zhàn)略方向的選擇。戰(zhàn)略的第一個元素就是機會洞察。機會洞察是為了什么？是為了選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇賽道。熟悉我的朋友都知道，我有一個“戰(zhàn)略三問”的結(jié)構(gòu)。第一問是“做什么”，第二問是“如何做”，第三問是“憑什么42e340eeab4718a3f1e355bed366a33e做”。贏在賽道就是要解決“做什么”的問題。當(dāng)然，賽道分析有很多角度、維度和變量：大小、長短、寬窄、多少、新老、厚薄、快慢、穩(wěn)變……

第二，贏在模式。也可以說贏在結(jié)構(gòu)，就是業(yè)務(wù)選擇之后的商業(yè)模式設(shè)計。商業(yè)模式可以分為兩個層面：一是多元化業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。比如小米，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)建生態(tài)，這本身就是一個商業(yè)模式。二是某個業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。比如小米手機業(yè)務(wù)也要設(shè)計商業(yè)模式。

第三，贏在空間。我們過去把這個戰(zhàn)略叫作“營銷戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在“營銷”這個詞已經(jīng)基本和戰(zhàn)略整合在一起了。所以，贏在空間就是選什么樣的目標(biāo)市場，是進入高端市場還是進入下沉市場，是在國內(nèi)市場發(fā)展還是在國外市場發(fā)展，有沒有可能發(fā)現(xiàn)一些新的市場，能不能創(chuàng)造一個市場出來。

第四，贏在價值。無論什么業(yè)務(wù)，無論什么產(chǎn)品或者服務(wù)，都必須有顧客價值優(yōu)勢，形成優(yōu)勢性的價值主張，在價值上要有差異化或者要有性價比。

第五，贏在“勝點”。價值定位確定了，比如要贏在差異化，或者贏在成本更低，這個時候就有個“勝點”的問題，我們過去把“勝點”叫作“關(guān)鍵驅(qū)動因素”，跟戰(zhàn)略教科書里的“關(guān)鍵制勝因素”意思差不多，就是價值鏈和資源要素中的關(guān)鍵控制點和驅(qū)動因素。

第六，贏在資源。關(guān)鍵驅(qū)動因素背后要有資源的支撐。商業(yè)模式也好，價值主張也好，關(guān)鍵制勝因素也好，背后都要有資源的支撐。

第七，贏在組織。組織體系，也可以叫組織資本，包括結(jié)構(gòu)、體制、機制、流程等。組織資本和組織能力的含義基本上是相同的，但組織能力的范圍有時候更廣泛一些，包含人力資源。所以，組織能力有廣義和狹義之分，廣義的組織能力包括人，狹義的組織能力把人抽掉，是純粹的組織元素。

打通戰(zhàn)略與組織

很多朋友都在學(xué)習(xí)BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），這個模型的意義是什么？實際上是把戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行的設(shè)計結(jié)合在一起的。戰(zhàn)略執(zhí)行里面更多的是組織要素，BLM模型中包括關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化。我們認為，需在兩個層面上打通戰(zhàn)略和組織：一是結(jié)構(gòu)層面，二是戰(zhàn)略管理運行層面。

結(jié)構(gòu)層面的“戰(zhàn)略——組織”打通，如圖1所示，其內(nèi)容可以概括為：戰(zhàn)略活動化、活動流程化（流程數(shù)字化）、流程組織化；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為規(guī)劃，在規(guī)劃中確定任務(wù)；任務(wù)是組織架構(gòu)設(shè)計的依據(jù)之一；無論是流程責(zé)任，還是組織架構(gòu)中的職責(zé)要求，抑或關(guān)鍵任務(wù)的完成，都需要與責(zé)任主體（個人或團隊）相匹配。

戰(zhàn)略管理運行層面的“戰(zhàn)略——組織”打通，如圖2所示。這就是從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)略執(zhí)行的流程和循環(huán)。

解決人的問題

1.組織力=人×體系

民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要解決人的問題，人的問題不解決，一切都是空談。從華為出來的一些朋友在給企業(yè)做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)接不住華為的成功經(jīng)驗，學(xué)不會華為的流程，很重要的原因是這些企業(yè)人才基礎(chǔ)太弱。

我在《企業(yè)進化：長期戰(zhàn)略地圖》這本書中提出“人力資源密度”這個概念，包括認知密度和行為密度。后來美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奈飛也提出了人才密度問題。現(xiàn)在很多企業(yè)也比較重視人才密度。

組織力中人和體系的關(guān)系，是高能粒子和加速器的關(guān)系。人才質(zhì)量要高，人才機制需強勁。

2.打造人才供應(yīng)鏈

打造人才供應(yīng)鏈的基本方式有內(nèi)生和外引兩種。內(nèi)生就是長期培養(yǎng)年輕一代的大學(xué)生，外引就是從外部引進優(yōu)秀人才。有的時候可能需要漫灌式的補充人才。在人才過于貧乏的情況下，細水長流的方式不能解決問題，必須采用大水漫灌，以空間換時間。這個時候哪怕?lián)p失一點、浪費一點，但因為一下子進來的人比較多，留下的就是精英了。要有超越行業(yè)平均水平的激勵，充分運用人力資源的激勵杠桿。薪酬不是萬能的，沒有人傻到說給錢就一定能成功，但如果薪酬不具有競爭力，那是萬萬不能的。企業(yè)要有合伙共享機制、人才梯隊和后備池機制，要有客觀公正的評價，要變相馬為賽馬。這些方面雖然都是老生常談，但要長期堅持做下去。

3.三個關(guān)鍵問題

一是人力資源總監(jiān)從哪里來，二是學(xué)生兵如何培養(yǎng)，三是專業(yè)職能平臺如何發(fā)育，這是幾個比較關(guān)鍵的操作問題。

從人治走向法治：管理體系大廈

在轉(zhuǎn)型過程中，要從人治走向法治，從企業(yè)家的企業(yè)逐步變成企業(yè)的企業(yè)家。

從人治走向法治的一項基礎(chǔ)性工作，就是要建立管理體系。我?guī)啄昵皩懙囊槐緯豆芾砑軜?gòu)師》，講的就是體系建立的內(nèi)在邏輯。要對價值創(chuàng)造活動進行分類，包括牽引性活動、增值性活動、要素性活動、支持性活動。每個活動都要從組織架構(gòu)、體制機制、流程、技術(shù)工具、制度規(guī)范、作業(yè)模式等多個方面進行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化設(shè)計、總結(jié)和提煉，形成一個基于價值創(chuàng)造活動的管理體系。我們把這個體系叫作“鐵打的營盤”。這個過程需要逐步積累。用幾年時間基本上就可以形成1.0版，企業(yè)的主要流程就順暢了。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實務(wù)

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

第一，按照“文化—戰(zhàn)略—關(guān)鍵任務(wù)”邏輯推進變革。先要統(tǒng)一思想和文化，然后確定戰(zhàn)略方向，再具體操作落地。

第二，找到推動轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)力量。不僅老板要轉(zhuǎn)型，企業(yè)的廣大員工和管理團隊都要成為變革的驅(qū)動者和支持者。

第三，新舊分離，建立“特區(qū)”。轉(zhuǎn)型時可能會有新舊兩種不同的業(yè)務(wù)，或者同一個業(yè)務(wù)有兩種不同的商業(yè)模式。將新舊業(yè)務(wù)和模式在組織、區(qū)域、管理方式上進行分離，有利于新業(yè)務(wù)、新模式成長。

第四，系統(tǒng)規(guī)劃、分步推進、項目驅(qū)動，駕馭轉(zhuǎn)型過程的次序、節(jié)奏、力度。

第五，消除既得利益拖累。由于既得利益結(jié)構(gòu)會影響變革，可以借鑒華為的經(jīng)驗，在利益上給足，讓既得利益把權(quán)力讓出來，以土地換和平。

企業(yè)做員工持股計劃，起碼有一半以上的目的是解決歷史問題。企業(yè)通過股權(quán)激勵，可以使在歷史上作出貢獻的老員工能夠獲得該有的回報。將來他們退休之后，能夠有一個比較幸福的后半生。

有些企業(yè)老人整天跟老板說，“我忠誠于企業(yè)，不想離開”。其實他們不想離開的主要原因是對利益不滿意。老員工的利益沒有得到滿足，他就不愿意離開。

第六，學(xué)會“拐陡彎”，以空間換時間。以前說改革要“拐大彎”，現(xiàn)在時代不同了，有的時候要“拐陡彎”。以空間換時間，也就是在比較短的時間內(nèi)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)然這個“短”不是絕對的短，不是投機主義畢其功于一役的短。事情都是灰度的，轉(zhuǎn)型不能拖得太久，“拐大彎”容易偏離初心。

目前可能要做的事

一是保持財務(wù)穩(wěn)健。在財務(wù)上尤其要保證現(xiàn)金流；要比別人堅持得更久，要生存第一。只要活下去，就會有機會。

二是做減法，聚焦主航道。把枝枝蔓蔓、沒有戰(zhàn)略意義和前景的業(yè)務(wù)、項目砍掉。

三是保證基本資源。困難時要保護好基本客戶、核心人才、關(guān)鍵技術(shù)等經(jīng)營資源。不要一慌張就把好東西賣掉了，否則以后翻身就比較困難了。

四是資源壓強。把資源壓強到產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、渠道、人才等方面。

五是提高工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量。把事情做到極致。

六是正確對待卷。要敢于卷，敢于在困難中、在競爭中獲勝；同時要善于卷，不能每天不睡覺，把身體搞垮了。企業(yè)家的健康資源非常重要。有些企業(yè)家每天都工作到晚上十一二點，甚至更晚的時間，連他們的助理、秘書都頂不住。我們要卷的是意志力、認知力，而不是消耗戰(zhàn)。所以，要找到合適的工作方式。

目前不能做的事情

一是期望環(huán)境快速好轉(zhuǎn)。

二是被看似便宜的資源所吸引。覺得這里有一個機會，那里有一些資源了，還跟過去一樣，繼續(xù)“撈浮財”。

三是繼續(xù)“尋租”。

四是各部門爭相擴權(quán)，流程變得更復(fù)雜。在轉(zhuǎn)型過程中，各個部門和機構(gòu)不為客戶服務(wù)，而是以轉(zhuǎn)型之名強化審批、拉長流程。

五是以個人英雄主義方式推動轉(zhuǎn)型。不是通過組織力量、多輪驅(qū)動、廣大員工共同轉(zhuǎn)型。有一些個人主義的情懷和做派。

進化是隨機的、偶然的，成功的企業(yè)要有敬畏之心。進化的本質(zhì)是適應(yīng)環(huán)境和選擇，也就是“挑戰(zhàn)——反應(yīng)”模型，遇到環(huán)境變化，要能夠適應(yīng)環(huán)境。進化的過程是負熵的過程，就是使生命力更旺盛、更有活力的過程。進化的主要方式是迭代，起點不是問題，關(guān)鍵是要進化“動起來”。邊緣進步就是價值增量遞進，而自組織進化是代價比較小的進化方式。

組織領(lǐng)導(dǎo)人的認知和行為是組織進化的關(guān)鍵因素?？傮w企業(yè)集合中，總有少數(shù)子集合會率先進化。新秩序擴展具有不同路徑，比如學(xué)習(xí)、模仿和競爭。有些子集合會拒絕新秩序，在開放環(huán)境下，它們要么被邊緣化，要么退出競爭。如果組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)比較平衡，會更有利于進化。

中國民營企業(yè)未來的成功，唯有依靠企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)能做的就是逢山開路，遇水架橋。

（作者：施煒，華夏基石管理咨詢集團領(lǐng)銜專家，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師）