建筑企業(yè)項目投資成本管理策略

[摘 要]建筑企業(yè)在參與并推動項目運轉(zhuǎn)時，其角色逐步由施工建設(shè)方轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y方及運營方。建筑項目呈現(xiàn)出風(fēng)險因素復(fù)雜、發(fā)展周期漫長、契約不完全性與投資數(shù)額龐大等特點。建筑企業(yè)成為此類項目投資主體后，需要承擔的風(fēng)險遠超一般工程。建筑企業(yè)應(yīng)精準把控投資成本，規(guī)避投資風(fēng)險，確保獲取符合預(yù)期的投資回報。文章對建筑企業(yè)管理項目投資成本時面臨的問題與風(fēng)險進行總結(jié)，提出了重視前期策劃、嚴控征拆成本、管理建安工程成本、全面管控財務(wù)成本等管理對策，以期為建筑企業(yè)增強項目投資管理能力、增加項目投資效益提供管理思路。

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)；投資成本；管理策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）24-0077-03

建筑企業(yè)項目管理需要加強對政府資源和社會資本的有效整合，切實推進市政、水利、能源和交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決項目投資獲取來源過于單一等問題，使項目建設(shè)、運營及管理效率得到有效提升。建筑企業(yè)等社會資本可在基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)及后續(xù)運營中提供技術(shù)、資金等多方面支持。建筑企業(yè)如果不能合理選擇項目，不能做好成本管控工作，會造成大量投資成本被耗費，甚至因內(nèi)部管理及外部環(huán)境等因素而致使項目難以如期竣工，損害項目的經(jīng)濟效益及社會效益。因此，建筑企業(yè)應(yīng)合理管控項目的投資成本，全面防范投資風(fēng)險。

一、建筑企業(yè)項目投資成本管理中面臨的問題

（一）初期成本管理

一是策劃深度不足。部分建筑企業(yè)在管控運營、建設(shè)和投資一體化的工程項目成本時存在欠缺經(jīng)驗、能力不足等問題，導(dǎo)致運營成本、融資成本和投資成本管理成效較低。

企業(yè)在初期策劃環(huán)節(jié)中，未能夠正確認識到投資決策的復(fù)雜性，未全面識別、分析項目面臨的市場、融資、財務(wù)、稅收和政府履約等多種風(fēng)險。比如在策劃融資成本時，僅關(guān)注合同文件中的書面成本，未能夠充分調(diào)查與判斷資本市場環(huán)境變化形成的潛在成本；在策劃運營管理成本時，對于退出項目過于樂觀，未能考慮長期運營項目的時間、同質(zhì)項目競爭及運營成本超支等風(fēng)險給成本帶來的影響。

二是忽視后續(xù)運營。建筑企業(yè)受到其長期發(fā)展的固有運營思維的影響，以及在短期獲利目標的驅(qū)動下，將關(guān)注點集中在施工建設(shè)利潤上。部分企業(yè)會借助項目帶來的便利條件，調(diào)整項目設(shè)計，縮減投入，滿足擴大獲利空間的需求。然而，過度削減資金投入可能致使建設(shè)階段因工程質(zhì)量或者安全事故，而誘發(fā)成本超支、工期延誤等風(fēng)險，還可能因質(zhì)量、安全標準降低而致使運營成本上升[ 1 ]。

三是職責模糊不清。建筑企業(yè)以投資方、運營方的身份推進項目實施，施工方與建設(shè)方實現(xiàn)一體化后，項目管理環(huán)境相對寬松，施工參與者可能不重視施工工期與質(zhì)量要求。項目公司與建筑企業(yè)則可能會為順利推進項目而與試驗檢測單位、監(jiān)理單位、設(shè)計勘察單位等第三方單位進行協(xié)調(diào)，使其在項目中應(yīng)有的獨立性遭到削弱，進而因施工質(zhì)量過低、施工工期延誤等狀況而引發(fā)成本控制低效的問題。

（二）征拆成本管理

一是征遷成本管理困難。面向項目開展征遷管理工作時，項目公司在管理經(jīng)驗、工期等因素的限制下，可能更重視征遷進度，未能有效監(jiān)督土地調(diào)查與勘測工作，容易引發(fā)調(diào)查不及時、管理過于粗放、勘測結(jié)果不準確等問題。

二是手續(xù)審批進程緩慢。當前，各地區(qū)對于自然環(huán)境、林地資源及耕地資源的保護力度逐漸加大，不少項目建設(shè)將會影響自然環(huán)境、砍伐林木和征用土地資源，辦理相關(guān)手續(xù)時面臨著批復(fù)流程復(fù)雜、進展緩慢的情況。一些建筑企業(yè)可能尚未取得核準批復(fù)文件就進入開工階段。政府部門發(fā)現(xiàn)未批先建的狀況后，將向建筑企業(yè)下達罰款、整改和停工等指令，致使項目的窩工成本及非生產(chǎn)成本增加。

（三）建安工程成本管理

一是預(yù)算管理體系不完備。部分項目面臨著預(yù)算管控不夠嚴格的情況，建筑企業(yè)可能直接借助投資概算控制成本，管理精細化程度不高。管理成本時，未對項目的具體建設(shè)難度進行充分分析，而按照工程量實施結(jié)算管理。施工隊伍有可能進行選擇性施工，將利潤較高、投入成本較低、工藝相對簡單的項目完成后，利潤較低、資金投入較大、建設(shè)難度相對更高的項目可能會成為甩尾工程。施工隊伍二次進入施工現(xiàn)場并進行二次報價時將造成投資成本增加的結(jié)果。

二是未及時簽訂合同。建筑企業(yè)參與項目建設(shè)，由于施工方與建設(shè)方為同一單位，容易出現(xiàn)不按照要求簽訂合同就入場施工的情況，施工隊伍之間還可能出現(xiàn)搶占份額的行為，導(dǎo)致現(xiàn)場管理松散、混亂。如果不能進行統(tǒng)籌規(guī)劃，設(shè)立控制標準，極易發(fā)生成本失控的事件。結(jié)算階段如果核算出虧損的結(jié)果，建設(shè)方可能會提高合同結(jié)算標準與單價，造成建設(shè)成本升高的問題。

（四）財務(wù)成本管理

一是融資風(fēng)險導(dǎo)致成本增加。建筑項目大多具有較大的投資規(guī)模，因此股東方提供少量資本金后，還需要開展對外融資。不少建筑企業(yè)都對資金直接成本予以較高的關(guān)注度，而沒有重視簽訂融資合同時產(chǎn)生的潛在成本。比如，如果市場供應(yīng)資金處于緊張狀態(tài)，金融機構(gòu)將會借助其在融資中的優(yōu)勢地位，提出合同外加價的要求，亦有可能通過其他方式增加融資費用[ 2 ]。如果市場供應(yīng)資金處于寬松狀態(tài)，金融機構(gòu)則會向建筑企業(yè)提出提前還款的要求，或者限制已提貸資金的具體使用范圍。上述情況均會增加融資成本與建設(shè)成本，進而引發(fā)投資風(fēng)險。

二是結(jié)算時的付款比例過高。建筑企業(yè)基于快速回流資金的財務(wù)目標，可能會將施工方面的付款比例增加。同時，項目內(nèi)部結(jié)算環(huán)境也比一般項目更加寬松，施工方在初期建設(shè)階段的資金處于寬裕的狀態(tài)，導(dǎo)致報表中的借款余額與存款都相對偏高，這不利于實現(xiàn)項目資金的高效利用，致使融資資金成本相對偏高。

二、建筑企業(yè)項目投資成本管理策略

（一）重視前期策劃

一是全面落實預(yù)先評估及策劃工作。建筑企業(yè)應(yīng)圍繞將要參與的項目展開全面評估，如借助分析競爭對手、預(yù)測銷售額、分析需求等方法，評價項目的長期發(fā)展前景與市場可行性，估算投資價值；評審項目所用的關(guān)鍵工藝與技術(shù)方案，是否匹配項目特點，是否具有較高的成熟度，是否具有可行性，關(guān)鍵材料、設(shè)備的供應(yīng)渠道是否穩(wěn)定，以此為把控投資成本、建設(shè)進度、施工質(zhì)量做好準備；評估項目公司的組織架構(gòu)與管理能力，判斷管理流程、機制是否合理、可行和健全，處于管理體系中核心崗位的人員的勝任力是否達標；評估項目的資金方案與投資效益回收能力，編制現(xiàn)金流量表與資金需求計劃，圍繞當前融資環(huán)境，分析是否可如期償還資金，確定財務(wù)可行性，制定正確的投資決策。項目土地成本、土地利用規(guī)劃、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)行政策、建設(shè)區(qū)域交通及配套基礎(chǔ)設(shè)施、施工許可證及環(huán)境影響評價等手續(xù)辦理進程等均會給項目發(fā)展進度與投資額帶來影響，均應(yīng)納入前期調(diào)查范圍。

二是重視合同成本管控。建筑企業(yè)在進行投資成本管理工作時，應(yīng)摒棄以往的重視建設(shè)、忽視運營的固有思維，關(guān)注項目的全生命發(fā)展周期的運行需求，而非將成本管理局限于建設(shè)階段。在“雙控制”要求下，此類建設(shè)項目進入合同終止階段后，由政府對項目資產(chǎn)形成的最大權(quán)益進行控制。針對這一情況，建筑企業(yè)必須權(quán)衡項目的整體效益與投資成本，以合同為基礎(chǔ)，實施成本管理，確保滿足建設(shè)及運營需求的同時，順利移交項目。

三是清晰界定項目管理的權(quán)責邊界。建筑企業(yè)作為投資方為項目提供支持時，需要對參與到項目中的施工方、項目公司、控股股東、監(jiān)理單位、設(shè)計單位和檢測單位等各方的管理權(quán)限及應(yīng)盡職責加以確定[ 3 ]。除非發(fā)生設(shè)計優(yōu)化變更等需要對參與單位進行協(xié)調(diào)的特殊狀況，業(yè)主方應(yīng)盡量避免過度干預(yù)檢測機構(gòu)、監(jiān)理單位與勘察設(shè)計單位的工作，注重強化各參與單位的責任與履約意識，使其能夠以工程建設(shè)領(lǐng)域的行業(yè)標準和法規(guī)要求為基準，完成檢測、監(jiān)理、勘察及設(shè)計等工作，營造嚴控工程進度、質(zhì)量、安全與結(jié)算的項目管理氛圍，為把控投資成本做好準備。

四是精準選拔項目管理人員。為項目選任與委派管理人員時，應(yīng)合理設(shè)置任職條件，確保其可以有效勝任項目管理崗位，為投資成本管理提供專業(yè)化的人力資源支持。比如委派項目經(jīng)理時，需關(guān)注其是否為財經(jīng)、經(jīng)濟和金融類專業(yè)背景，學(xué)歷是否達到本科以上，是否擁有項目咨詢和管理經(jīng)驗，是否知曉項目的運作模式與相關(guān)法規(guī)，是否具有團隊管理能力等。

（二）嚴控征拆成本

一是嚴格監(jiān)督調(diào)查與勘測工作。建筑企業(yè)實施征拆成本管理，需要面向項目所在區(qū)域開展土地調(diào)查及勘測等技術(shù)準備工作，精準測繪、測量原始地貌，制定準確、詳盡的丘塊圖。在支付征拆相關(guān)費用時，應(yīng)用報賬制的支付方式代替預(yù)撥制，有效節(jié)約資金成本，引導(dǎo)政府部門在推進征拆工作時能夠征拆包干，控制項目征拆成本超支。項目公司應(yīng)通過嚴格審批資金撥付信息，監(jiān)督征拆資金配置、使用等征拆工作實施情況。

二是充分落實審批手續(xù)準備工作。建筑企業(yè)在開工之前，應(yīng)策劃好環(huán)境保護、砍伐林木和土地報建等申請手續(xù)辦理工作?？梢揽繉I(yè)單位完成前期審批工作，完善準備申請資料，高效推進審批流程，確保獲得審批后再按照規(guī)定安排開工時間，以免增加非生產(chǎn)性資金支出。

（三）管理建安工程成本

一是改善項目預(yù)算管理效果。制定項目工程量清單時，需避免出現(xiàn)錯項、重項和漏項的問題，在臺賬中納入全部工程量。編制項目預(yù)算時，需要全面考察所有單項工程建設(shè)難度、管理跨度、施工工期要求和質(zhì)量標準等因素，利用施工措施費產(chǎn)生差異價格，預(yù)防甩尾工程。利用建筑企業(yè)同時擔任施工方與建設(shè)方的管理優(yōu)勢，結(jié)合預(yù)算造價、施工組織等情況優(yōu)化組織方案[ 4 ]。應(yīng)根據(jù)項目建設(shè)周期，合理確定階段性預(yù)算，細化成本控制指標，使項目資源實現(xiàn)最優(yōu)配置。預(yù)算確定后，應(yīng)嚴格依照預(yù)算基準把控建設(shè)成本。制定施工組織方案、優(yōu)化設(shè)計、編制預(yù)算等工作可依靠專業(yè)機構(gòu)完成。

二是嚴格開展進場管理工作。建筑企業(yè)應(yīng)在合同條款中對各個參與單位在建設(shè)項目期間的權(quán)限、職責進行清晰界定，始終按照先簽訂合同而后再入場施工的流程規(guī)范施工現(xiàn)場管理工作，統(tǒng)一輔助設(shè)施、大臨建設(shè)等的投入標準，消除分包商合同簽訂不及時、內(nèi)部結(jié)算價格低于分包合同價值等現(xiàn)象，防范下游合作方因虧損而產(chǎn)生扯皮、糾紛等狀況。

開工后，建筑企業(yè)與項目公司應(yīng)定期組織成本分析交流會，對每月進行的施工工作、完成的項目內(nèi)容進行匯報，從機械、材料和人力資源投入等角度，逐項分析成本，對比標后預(yù)算，確定成本偏離原因。針對人工費及材料費波動等風(fēng)險，可結(jié)合價格變動趨勢，分析價格浮動空間，研判相關(guān)政策，合理儲備瀝青、水泥和鋼筋等大宗施工材料。

（四）全面管控財務(wù)成本

一是有效管控融資成本。建筑企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，充分利用項目在融資方面的優(yōu)勢，確定融資額度，準確估算融資難度與成本，在融資方案中科學(xué)組合發(fā)行債券、銀行組團貸款及股權(quán)融資等多種融資方式?？紤]到利率波動誘發(fā)的利率風(fēng)險，貸款時可錨定LPR浮動利率。簽訂融資合同時，需要關(guān)注可能會造成融資成本隱性增加的因素，提升違約成本，以此約束金融機構(gòu)有效履約，預(yù)防因產(chǎn)生額外擔保費用、合同外費用及資金使用受限等情況而致使融資成本異常增多[ 5 ]。

二是落實結(jié)算付款管控。在項目中，建筑企業(yè)為施工方制定結(jié)算付款比例時，要分析建設(shè)階段的實際資金回流情況，同時應(yīng)參考融資成本。面對內(nèi)部單位，從控制投資成本的角度切入，可選取適度從緊式的付款結(jié)算方式，可延遲項目公司的融資需求，借此引導(dǎo)施工單位強化成本控制、節(jié)約利用資金的意識。

三、結(jié)語

建筑企業(yè)在項目中同時擔任施工方與投資方，必須對投資風(fēng)險防范、投資成本管理等工作進行高度關(guān)注。建筑企業(yè)針對以往項目資金使用及投資管理中的短板，應(yīng)革新項目管理理念，構(gòu)建項目全生命周期管理模式，全面落實前期的技術(shù)、財務(wù)、市場和管理等風(fēng)險評估工作，構(gòu)建主體明確、權(quán)責關(guān)系合理的責任管理機制，全面把控合同成本、征拆成本、建安工程成本及財務(wù)成本，通過高效利用項目資金，嚴格把控建設(shè)成本，切實防控投資風(fēng)險，提升項目投資收益。

參考文獻：

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