地產園區(qū)運營管理配置的提升思路

[摘 要]隨著房地產業(yè)競爭的日益激烈和房地產市場管理的日益規(guī)范，面對市場及政策的雙重壓力，房地產企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，必須走品牌戰(zhàn)略之路。杭州A集團有限公司是一家城市復合型地產運營商，旗下業(yè)務涵蓋地產開發(fā)、商業(yè)地產運營（商業(yè)綜合體、文旅酒店）、物業(yè)管理等多個領域。近年來，杭州A集團有限公司結合地產行業(yè)外部市場情況，逐步調整戰(zhàn)略規(guī)劃，著手推進地產運營轉型，為公司多元化發(fā)展做長期準備。文章以杭州A集團有限公司為例，分析該公司在提升地產園區(qū)運營管理配置的思路，提出園區(qū)工程職能及人員整合建議，旨在為深耕園區(qū)運營業(yè)態(tài)的精細化管理，推動企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展提供參考。

[關鍵詞]地產園區(qū)；運營管理；配置提升

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）24-0059-03

隨著我國經濟的高速發(fā)展和人民需求的日益增長，房地產企業(yè)面臨發(fā)展的大好機遇，然而由于房地產業(yè)進入門檻較低，房地產企業(yè)相應也面臨著挑戰(zhàn)。為了取得競爭優(yōu)勢，贏得長久的發(fā)展，房地產企業(yè)必須深入研究其發(fā)展特點和內外部環(huán)境要求。杭州A集團有限公司（以下簡稱A公司）是一家多元化集團公司，旗下涵蓋公寓銷售、商業(yè)綜合體、開放式街區(qū)、寫字樓、文旅酒店運營、物業(yè)管理等多種業(yè)務形態(tài)。其中，集團總部為杭州大型商業(yè)綜合體項目，占地面積約180萬平方米，開發(fā)階段完成交付后，各運營板塊先后投產運營，目前均已進入持續(xù)穩(wěn)定運營期。隨著近五年各業(yè)務板塊二級架構的豐富與完善，現園區(qū)內在職員工超過7 0 0人。同時，結合房地產市場環(huán)境的變化，公司經營發(fā)展戰(zhàn)略逐步轉型運營板塊，為此，人力資源戰(zhàn)略緊隨公司經營發(fā)展戰(zhàn)略，同步進行組織架構調整及配置提升優(yōu)化，全方位做好人才隊伍保障。

一、園區(qū)組織診斷及配置建議

全面梳理園區(qū)內現有各業(yè)務板塊的二級架構、部門職能職責與人員配置情況，由數據分析、3 6 0反饋、問卷調查等方式入手，通過SWOT分析及魚骨圖方法，對資源配置、流程運行、效能效率等進行診斷分析；結合公司轉型規(guī)劃，加大運營板塊業(yè)務類職能配置比重、減少中后臺職能類配置比重，整合同質類、通用類職能配置，細化人崗配置比例，持續(xù)保證業(yè)務運行的最優(yōu)配置。

二、配置提升與整合落地

（一）已完成的配置整合

園區(qū)人力資源共享服務職能整合（員工轉入與調離、薪酬福利、社險公積金等），由集團人力資源中心統(tǒng)一處理，信息政策同步化，提高常規(guī)事務處理及運行效率。

（二）推進中的配置整合

園區(qū)企劃推廣職能、工程管理職能整合。在業(yè)務輔助端加強供應商資源管理規(guī)范、雇主品牌及產品宣傳、流程與運行合理性、人員專業(yè)化互補性等，最大限度保障業(yè)務開展。

（三）園區(qū)企劃職能及人員整合分析

1.現狀及問題

園區(qū)各業(yè)務板塊職能及定位分析如表1所示。

商業(yè)板塊與文旅酒店板塊在受眾互動上具有顯著共性，都需要緊密關注消費者反饋與偏好，迅速調整運營與活動策略，保持高度的人氣與話題性。其內容輸出要求風格靈活多變，善用趣味性與故事性文案及視覺素材，能夠迅捷捕獲大眾注意力并激發(fā)其參與熱情。開發(fā)銷售板塊及寫字樓板塊在宣傳定位上注重針對性，深度挖掘并展示產品核心賣點與優(yōu)勢，旨在精準吸引目標客戶群體。其運營平臺與渠道專精于行業(yè)深度，內容強調數據驗證與實例證明，旨在凸顯產品可信度與市場優(yōu)勢。商業(yè)板塊與文旅酒店板塊內部成員之間的創(chuàng)意交流活躍，注重迅速應對市場變動。開發(fā)銷售板塊與寫字樓板塊則需要與第三方廣告公司緊密合作，利用其專業(yè)市場調研與創(chuàng)意策劃，優(yōu)化宣傳效果。各板塊各自為政地配置自有推廣團隊，導致宣傳資源被分散在多個獨立的體系中。每個團隊都有自己的宣傳節(jié)奏與側重點，難以在品牌形象塑造、關鍵信息傳遞等方面達成高度統(tǒng)一，企業(yè)對外形象缺乏整體性與辨識度。在與外部合作公司的業(yè)務往來中，各板塊單獨與廣告公司、活動公司及物料公司對接，未能整合需求形成規(guī)模效應。這不僅無法在價格談判上占據有利地位，獲取更優(yōu)惠的合作條件，而且難以對合作公司的服務質量進行全面、系統(tǒng)的把控與評估，導致集采優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮，增加了不必要的運營成本。部分板塊內部存在類似崗位設置，如多個部門都設有文案撰寫、平面設計等崗位，職能交叉重疊現象嚴重。這些冗余人員在重復工作的同時，還造成了人力資源的極大浪費。各板塊之間由于缺乏有效的信息共享平臺與協(xié)作機制，使得客戶數據、創(chuàng)意方案、市場調研成果等寶貴資源無法在內部流通與利用，嚴重阻礙了工作效率的提升與業(yè)務的協(xié)同發(fā)展。

2.整合建議

第一階段，商業(yè)板塊與文旅酒店板塊應組建高效協(xié)作團隊，專注于日常溝通、資源整合與成效評估。整合雙方會員體系與社交媒體賬號資源，以實現粉絲與客戶的交流共享。開發(fā)銷售板塊與寫字樓板塊應與合作廣告公司緊密協(xié)作，共同制訂詳盡的宣傳策略與投放計劃，建立一致的客戶咨詢與反饋機制，確保潛在客戶能即時獲得精確信息，有效提升轉化效率。第二階段，集團品牌宣傳部門應深入物業(yè)公司開展調研，發(fā)現并提煉其獨有的服務特色與社區(qū)文化精髓，以此為核心，精心構建品牌宣傳策略。統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)與宣傳話術規(guī)范，確保無論是在社區(qū)公告、活動宣傳的線下活動中，還是在物業(yè)公眾號、業(yè)主群的線上推廣中，均嚴格采用一致的品牌宣傳口徑，在業(yè)主與周邊社區(qū)中塑造出清晰、專業(yè)且統(tǒng)一的品牌形象。第三階段，文商旅企劃部將徹底盤點酒店的推廣途徑與資源，實現與文商旅其他業(yè)務的緊密協(xié)作，實施深度捆綁營銷策略。制定文商旅融合的旅游套餐，通過整合酒店住宿、商業(yè)購物優(yōu)惠與文旅景點門票，以一致的營銷策略在各類旅游預訂平臺及線下旅行社推廣，旨在最大化協(xié)同效應，顯著提升酒店的市場知名度，擴大業(yè)務范圍。

3.目標配置

集團品牌宣傳部門將全權負責園區(qū)品牌形象的全局規(guī)劃及推廣，旨在顯著提升園區(qū)的品牌認知與聲譽，配置專業(yè)人才，其職責包括制定品牌策略、設計品牌標識及制定宣傳物料規(guī)范，策劃大型品牌活動，確保園區(qū)在各類受眾心中形成明確且統(tǒng)一的品牌識別。文商旅企劃部專注于文化、商業(yè)與旅游融合領域的業(yè)務推廣與創(chuàng)新策劃，深度挖掘該領域的特色與亮點，整合資源，精心打造特色文商旅產品與線路，通過線上線下多元營銷策略，激發(fā)消費活力，構建具有顯著區(qū)域影響力的文商旅品牌集群。租售推廣部專注于拓展銷售與寫字樓租賃市場，宣傳業(yè)務并擴大客戶基礎。整合租售信息，制定精準營銷方案，協(xié)同合作廣告公司開展推廣活動，高效地將園區(qū)房產資源推向目標客戶，實現租售業(yè)績的持續(xù)增長。在與廣告公司合作方面，如果選擇保持現狀，應強化各部門與廣告公司的溝通與協(xié)調，確保宣傳工作的連貫性和效率；如果采取園區(qū)統(tǒng)一管理廣告公司的模式，則通過整合資源與需求，提供更高質量的廣告服務和更具競爭力的定價，增強推廣效果并優(yōu)化成本效益。集中采購活動公司與物料公司，構建供應商庫并設立評估機制，確?；顒訄?zhí)行品質與物料供應的及時性、性價比，優(yōu)化推廣資源分配。

（四）園區(qū)工程職能及人員整合建議

1.現狀及問題

園區(qū)各經營業(yè)態(tài)均設有工程職能，通用類工程崗位人員存在重復性，未能人盡其用，不利于專業(yè)問題的集中研討與工程案例庫的形成；物業(yè)公司工程管理中心現運行一年有余，部分園區(qū)工程維修由工程管理中心統(tǒng)一派單完成。各業(yè)務板塊的工程職能與物業(yè)公司工程管理中心的職能界面欠清晰，導致部分工作追蹤不到位。

2.整合建議

在統(tǒng)一管理方面，通過建立園區(qū)綜合管理中心，實現對園區(qū)內商業(yè)運營、文化旅游酒店服務、寫字樓辦公空間及住宅生活等各類業(yè)務的集中管理與協(xié)調。明確各部門職責，設定標準化管理流程與服務規(guī)范，消除管理障礙，確保信息流通無阻、決策執(zhí)行迅速。設立24小時統(tǒng)一調度平臺，及時應對各類物業(yè)需求與突發(fā)狀況。統(tǒng)一招采環(huán)節(jié)，整合園區(qū)內所有物業(yè)物資與服務的采購需求，組建專業(yè)招采團隊或委托專門機構執(zhí)行。通過大規(guī)模集中招標及詢價手段，與優(yōu)質供應商確立長期穩(wěn)固的合作關系，降低采購成本。在設施設備采購方面，通過一次性批量采購能獲取更具競爭力的價格與優(yōu)質售后服務，嚴格的質量控制確保所有物資均符合園區(qū)的整體定位與高標準品質要求。統(tǒng)一核算即構筑園區(qū)物業(yè)財務核算中心，確立一致的財務核算規(guī)程與成本分攤策略。詳細剖析各類商業(yè)物業(yè)的成本結構，精確分配資源，提升資金運用的效能。依據業(yè)態(tài)的面積、人流量與能耗等指標，精確分配公共區(qū)域維護成本，確保財務信息的清晰與精確度，從而為園區(qū)的運營決策提供有力的數據支持。同時，強化物業(yè)公司人員培訓與團隊建設，全面提升其在多業(yè)態(tài)管理、客戶服務、設施維護、環(huán)境營造等領域的綜合能力，打造一支專業(yè)且高素質的園區(qū)物業(yè)運營團隊，實現園區(qū)物業(yè)價值的全面最大化與持續(xù)增長。

3.架構職能調整

物業(yè)公司工程管理中心在承擔園區(qū)全面工程及維修工作時，將組建多支專業(yè)工程團隊，包括電氣、水暖、土建等不同專業(yè)領域，確保能夠應對各類復雜的工程問題。對于工程問題的專業(yè)診斷，工程管理中心制定了詳細的診斷流程與標準，利用先進的檢測設備與技術手段，精準定位故障根源。例如，在電氣故障排查中，采用智能電氣檢測儀器，快速確定短路、斷路等具體位置與原因。在技術評估方面，成立專業(yè)的評估小組，結合園區(qū)整體規(guī)劃、設施設備使用年限及技術更新趨勢等因素，全面評估維修方案的可行性、成本效益。在維修實施過程中，工程管理中心建立了嚴格的項目管理機制，從施工隊伍篩選、材料采購監(jiān)管到工程進度把控、質量驗收等環(huán)節(jié)，均有明確的規(guī)范與標準。同時，與園區(qū)各板塊保持密切溝通，及時反饋維修進展情況，保障園區(qū)各類設施設備的穩(wěn)定運行與持續(xù)更新。

4.人員統(tǒng)一管理

園區(qū)對各板塊現有工程人員進行統(tǒng)一安排，邀請在相關領域具有豐富經驗的專家深度參與園區(qū)重大工程改造方案的制定，為園區(qū)的工程建設提供關鍵的技術支持與創(chuàng)新理念。同時，由擅長實際操作、具備精湛維修技藝的專業(yè)人員負責日常工程維護，其職責涵蓋定期設施設備保養(yǎng)與突發(fā)故障的迅速處置，確保園區(qū)內所有設備順暢運作?；跉v史工程項目質量與未來發(fā)展規(guī)劃，園區(qū)還對整合后的團隊進行深入優(yōu)化調整，科學評估工作量與人員效能，為冗余人員制定妥善的安置方案。針對冗余人員，園區(qū)實施定向培訓，增強冗余人員的專業(yè)能力或將其調整到需求缺口的崗位，如園區(qū)設施巡檢或工程物資管理，確保高效工程管理。園區(qū)所有工程相關需求均由工程管理中心承接并負責，由工程管理中心完成內部調度、派單、實施追蹤等環(huán)節(jié)，完成后由相關機構驗收。在工程維修管理組內設立虛擬零星工程維修團隊，承擔原第三方公司的零星維修工作，取消外部合作。其中，技術工（水電/安裝/木工）等可以采用外招或內調的方式，嚴格簽訂勞動合同；非技術工（雜工）等由于工程作業(yè)需要錯開商戶與租戶的營業(yè)/辦公時間，可以根據具體需要采用勞務外包、靈活用工的方式。

（五）計劃中的配置整合

2024年下半年，園區(qū)加強租賃/銷售業(yè)務與文化/商業(yè)/旅游業(yè)務兩大業(yè)務板塊的全面融合，從業(yè)態(tài)及業(yè)務運行邏輯、資源共享等方面推進整合共享，最終實現集團經營目標。

三、業(yè)務板塊調整后的優(yōu)化與完善

通過業(yè)務板塊調整與優(yōu)化提升，到2024年年末，園區(qū)總部的在職人員減少到6 0 0人左右，較原有人數減少10%，在優(yōu)化配置的基礎上，降低了人力成本開支。針對調整情況，園區(qū)將對效能效率、人力成本等方面展開專項與定期追蹤，及時復盤，發(fā)現并解決運行問題，確保動態(tài)配置處于最優(yōu)運行架構，為園區(qū)綜合業(yè)態(tài)的運營管理做好準備。