新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的實(shí)施路徑探究

提 要：本文以福建省屬國(guó)有企業(yè)ZB集團(tuán)對(duì)權(quán)屬公司KR公司實(shí)施混合所有制改革作為案例分析混改的動(dòng)因、實(shí)施路徑和效果。實(shí)踐證明，混改后的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)都有了明顯改善，初步實(shí)現(xiàn)了以“混資本”促“改機(jī)制”的初衷。本文從民企控股、集約發(fā)展、退而有序三個(gè)方面總結(jié)案例的創(chuàng)新性，并從頂層設(shè)計(jì)、實(shí)施路徑、引資用資、體制改革和組織保障五個(gè)方面提出混改的運(yùn)作思路和實(shí)務(wù)建議，旨在探索國(guó)企改革三年行動(dòng)方案背景下國(guó)企混改的實(shí)施路徑，助力國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大和國(guó)有資本保值增值。

關(guān)鍵詞：國(guó)企改革；混合所有制；KR公司；競(jìng)爭(zhēng)性；國(guó)有企業(yè)；公司股權(quán)

中圖分類(lèi)號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2024）11（b）--04

黨的十八大以來(lái)，黨中央陸續(xù)出臺(tái)以《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》為統(tǒng)領(lǐng)、以35個(gè)配套文件為支撐的“1+N”政策體系，這是國(guó)企改革領(lǐng)域最系統(tǒng)、最全面、最具有指導(dǎo)性的政策體系，為國(guó)企改革搭建了“四梁八柱”，國(guó)企改革有序鋪開(kāi)。適逢國(guó)家“十四五”征程在黨的領(lǐng)導(dǎo)下即將步入后程，正確理解和把握“十四五”規(guī)劃、黨的二十大精神成為國(guó)企改革的重要支撐力量。福建省屬國(guó)有企業(yè)ZB集團(tuán)對(duì)于權(quán)屬公司KR公司實(shí)施混合所有制改革正是以上述文件精神為指導(dǎo)，從深化國(guó)企改革的核心任務(wù)出發(fā)，探索其發(fā)展的難點(diǎn)與突破思路，抓機(jī)遇、謀全局、求突破、促轉(zhuǎn)型。

1 國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的內(nèi)涵與意義

2016年10月10日，習(xí)近平總書(shū)記出席全國(guó)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議并發(fā)表重要講話，站在時(shí)代和全局高度，深刻闡明了新時(shí)代為什么要做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)、怎樣做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)這個(gè)重大時(shí)代命題，為新形勢(shì)下做好國(guó)有企業(yè)工作指明了方向。黨的十九屆五中全會(huì)明確提出“十四五”時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的指導(dǎo)方針、主要目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)和重大舉措，并對(duì)國(guó)資國(guó)企工作作出了重大部署，要求國(guó)企改革三年行動(dòng)任務(wù)全面完成，中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加靈活高效，管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制更加健全，與各類(lèi)所有制企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的良好格局全面形成。在此歷史背景下，國(guó)有企業(yè)應(yīng)按照“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”十六字方針，積極穩(wěn)妥開(kāi)展混合所有制改革，在黨的領(lǐng)導(dǎo)黨的建設(shè)方面、在優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)方面、在放大國(guó)有資本功能方面、在完善法人治理結(jié)構(gòu)方面，在健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面，在提高企業(yè)活力和效率方面發(fā)揮更大的作用，切實(shí)增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。國(guó)企改革三年行動(dòng)方案的實(shí)踐表明，通過(guò)混合所有制改革，推動(dòng)不同所有制企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相互促進(jìn)，不僅可以推動(dòng)我國(guó)資源要素的流動(dòng)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同，還能實(shí)現(xiàn)整體產(chǎn)業(yè)能級(jí)的提升，暢通國(guó)內(nèi)大循環(huán)，有利于國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)的重塑。

2 KR公司混合所有制改革案例分析

2.1 公司情況介紹

KR公司是1999年福建省事業(yè)單位FW研究所為深化科技體制改革，推進(jìn)醫(yī)藥科研成果轉(zhuǎn)化而設(shè)立的制藥企業(yè)，發(fā)展至今已成為一家從事免疫抑制劑和抗腫瘤等高附加值的特色微生物發(fā)酵原料藥的研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)。2018年，為破解KR公司發(fā)展中存在的諸多機(jī)制體制問(wèn)題，在福建省委省政府的統(tǒng)籌安排下，ZB集團(tuán)以增資擴(kuò)股的方式入股KR公司，持有60%股份ZB集團(tuán)及權(quán)屬公司618基金各持有30%，成為KR公司的實(shí)際控制人。

2.2 混改動(dòng)因

2.2.1 ZB集團(tuán)層面：聚焦主責(zé)主業(yè)

近年來(lái)，ZB集團(tuán)堅(jiān)決貫徹落實(shí)黨中央、省委決策部署和省國(guó)資委工作要求，聚焦主責(zé)主業(yè)，剝離非主輔業(yè)，將企業(yè)戰(zhàn)略資源向優(yōu)勢(shì)主業(yè)集中，推動(dòng)形成集中力量辦大事的顯著優(yōu)勢(shì)，在發(fā)力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，正以“發(fā)展高端服務(wù)業(yè)、培育高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、投資新業(yè)態(tài)”的“兩高一新”戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)展，著力培育“項(xiàng)目管理與專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)、新能源電池、科技成果推廣和轉(zhuǎn)化服務(wù)”三項(xiàng)主業(yè)，打造成為國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合型科技集團(tuán)。生物醫(yī)藥不在省國(guó)資委批準(zhǔn)的主業(yè)范圍之內(nèi)，因此，貫徹落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)加快非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的“兩非”剝離專(zhuān)項(xiàng)治理工作要求，加快推進(jìn)KR公司混合所有制改革，是深入實(shí)施國(guó)企改革三年行動(dòng)方案，推動(dòng)ZB集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

2.2.2 KR公司層面：促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

首先，由于“十四五”規(guī)劃的要求，以及藥品帶量采購(gòu)、仿制藥質(zhì)量和療效一致性評(píng)價(jià)等政策的出臺(tái)，原料藥在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的重要性和話語(yǔ)權(quán)逐年提升，越來(lái)越多的大企業(yè)進(jìn)軍原料藥行業(yè)，行業(yè)集中度逐漸提升，僅僅依靠KR公司內(nèi)生性增長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，亟須通過(guò)外延并購(gòu)重組提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，KR公司存在機(jī)制體制僵化、公司治理結(jié)構(gòu)不完善和產(chǎn)品管線單一等問(wèn)題。引入具備資源稟賦的戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)不同所有制優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)化、提升運(yùn)營(yíng)效率，是KR公司行穩(wěn)致遠(yuǎn)的必然選擇。

2.3 混改實(shí)施路徑分析

2018年后，ZB集團(tuán)對(duì)于KR公司混合所有制改革的構(gòu)想逐步提上議程，充分論證混改的可行性后，ZB集團(tuán)對(duì)KR公司混改采取“兩步走”的實(shí)施路徑，歷經(jīng)3年多的培育孵化，于2021年通過(guò)公開(kāi)掛牌方式出售45%股權(quán)（含ZB集團(tuán)30%股權(quán)和618基金15%股權(quán)）引入戰(zhàn)略投資者上海MP集團(tuán)。

2.3.1 第一步：釋放改革紅利，打造優(yōu)質(zhì)混改標(biāo)的

混改第一步的核心思路為：破解機(jī)制體制障礙，釋放改革紅利，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。ZB集團(tuán)對(duì)KR公司實(shí)施了一系列改革措施，一是完善公司治理架構(gòu)，貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度，將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理的每一個(gè)環(huán)節(jié)；完善現(xiàn)代企業(yè)制度、推動(dòng)以“三會(huì)一層”為核心的公司治理機(jī)制，任命具有專(zhuān)業(yè)化背景的董監(jiān)高團(tuán)隊(duì)。二是創(chuàng)造“干事創(chuàng)業(yè)敢擔(dān)當(dāng)”的氛圍，加大人才引進(jìn)力度，推行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。三是加大固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投入，投資建設(shè)新廠區(qū)，推動(dòng)KR公司從上游原料藥向下游制劑延伸。四是推進(jìn)“校企－企企”戰(zhàn)略合作，深入開(kāi)展產(chǎn)學(xué)研用合作，促進(jìn)各方在人才培養(yǎng)、共建研發(fā)平臺(tái)、科技成果轉(zhuǎn)化等方面的深度合作。

實(shí)踐結(jié)果表明，這一系列改革措施已取得了良好的效果：一是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)增長(zhǎng)迅猛。近4年?duì)I業(yè)收入年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到35%以上，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到46%以上，年均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到50%以上；二是資質(zhì)認(rèn)證成果斐然。通過(guò)2020年和2023年國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)和科技型中小企業(yè)認(rèn)定，通過(guò)GMP和FDA認(rèn)證；三是科技成果轉(zhuǎn)化成效明顯。新品種立項(xiàng)有序推進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量水平顯著提升，企業(yè)產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)有效提升。這一切都為后來(lái)吸引戰(zhàn)略投資者，順利推動(dòng)混合所有制改革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3.2 第二步：引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)混合所有制改革

混改第二步的核心思路為：積極對(duì)接潛在投資者，精心設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)讓條款，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)資交易流程，杜絕國(guó)有資產(chǎn)流失。ZB集團(tuán)從三方面落實(shí)：一是積極對(duì)接省內(nèi)外潛在投資者，要求戰(zhàn)略投資者具有強(qiáng)大資金實(shí)力，能夠在技術(shù)、人才、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃上與KR公司互補(bǔ)與協(xié)同發(fā)展。二是成立一個(gè)由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掛帥，由法律、財(cái)務(wù)和產(chǎn)權(quán)交易背景專(zhuān)業(yè)人員構(gòu)成的項(xiàng)目組，精心設(shè)計(jì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓相關(guān)文件，研究制定落實(shí)方案，旨在保障國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益。三是嚴(yán)格遵循國(guó)有資產(chǎn)交易相關(guān)管理辦法。在遵循公平、公開(kāi)、公正原則的前提下，嚴(yán)格遵循國(guó)資交易流程，遵循“價(jià)高者得”根本原則，切實(shí)做到規(guī)則公開(kāi)、過(guò)程公開(kāi)、結(jié)果公開(kāi)，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失。最終，MP集團(tuán)以11101.5萬(wàn)元的價(jià)格取得KR公司45%的股權(quán)，成為最大單一大股東。至此，KR公司完成了混合所有制改革，形成了多元股權(quán)結(jié)構(gòu)，即民營(yíng)控股、國(guó)資參股、員工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

2.4 混改實(shí)施效果分析

2.4.1 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化

ZB集團(tuán)向MP集團(tuán)一次性轉(zhuǎn)讓了45%的股權(quán)，使其成為KR公司的最大單一大股東。公司股權(quán)架構(gòu)變更為：MP集團(tuán)持有45%股份，F(xiàn)W所持有33%股份，618基金持有15%股份，員工持股平臺(tái)持有7%股份。同時(shí)，618基金與MP集團(tuán)簽訂一致行動(dòng)協(xié)議，承諾在約定范圍和生效時(shí)間內(nèi)，618基金委派的董事與MP集團(tuán)委派的董事在董事會(huì)中保持提案和投票的一致性，使其獲得KR公司的實(shí)際控制權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，KR公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中非國(guó)有股份占比達(dá)到52%，實(shí)現(xiàn)了國(guó)資從絕對(duì)控股到非控股的轉(zhuǎn)變。

2.4.2 公司治理結(jié)構(gòu)變化

混改后，各股東通過(guò)派駐董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員和核心高管的方式參與KR公司的公司治理，公司形成了規(guī)范的公司治理體系和相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，四方出資人通過(guò)“三會(huì)”依法履責(zé)，行使權(quán)力，共同監(jiān)督、鞭策、賦能企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。其中：ZB集團(tuán)通過(guò)政府關(guān)系維護(hù)持續(xù)賦能KR公司。MP集團(tuán)將其完善的現(xiàn)代化上市公司運(yùn)營(yíng)管理體系及資本運(yùn)作模式注入KR公司，彌補(bǔ)KR公司在研發(fā)、銷(xiāo)售、資金及經(jīng)營(yíng)體制方面的短板。FW所在藥物研發(fā)、質(zhì)量管理與生產(chǎn)領(lǐng)域提供技術(shù)支持。員工持股平臺(tái)將企業(yè)發(fā)展與員工利益綁定，促進(jìn)股東與員工利益的平衡。

2.4.3 公司組織架構(gòu)變化

混改后，MP集團(tuán)依據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同和股東協(xié)議中的約定，向KR公司注入戰(zhàn)略資源，并對(duì)公司戰(zhàn)略布局和組織架構(gòu)進(jìn)行了變革。其開(kāi)展的工作包括：一是在2021年10月16日收購(gòu)位于上海張江的寰博科技園作為KR公司的研發(fā)基地；二是在全球范圍內(nèi)招聘生物醫(yī)藥首席科學(xué)家及研發(fā)團(tuán)隊(duì)；三是將KR公司納入MP集團(tuán)全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。公司組織架構(gòu)將隨著戰(zhàn)略布局變化而變化，打造“大KR”的概念，形成“兩省三地”的組織架構(gòu)。公司總部和生產(chǎn)基地設(shè)在福建，研發(fā)和銷(xiāo)售中心設(shè)在上海。這種組織架構(gòu)下，公司既能充分利用福清化工園區(qū)的地域優(yōu)勢(shì)，也能享受上海人才聚集的便利條件，有助于打造自身品牌影響力，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

3 案例的創(chuàng)新性與借鑒意義

3.1 民企控股：從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出絕對(duì)控股

國(guó)有企業(yè)控股股東層面的改革，是最重要、最徹底的改革，也是其他所有制資本最感興趣和最具吸引力的改革。ZB集團(tuán)通過(guò)KR公司的混合所有制改革，使其成為KR公司的最大單一大股東，ZB集團(tuán)只留下15%的股份，這意味著突破了1/3“否決權(quán)”的底線，失去了傳統(tǒng)意義上的“控制力”。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，KR公司非國(guó)有股份占比達(dá)到52%，實(shí)現(xiàn)了國(guó)資從絕對(duì)控股到非控股的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了ZB集團(tuán)對(duì)核心資源和核心業(yè)務(wù)的聚焦以及非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的逐步退出。同時(shí)，KR公司新任高管人選由董事會(huì)提名，實(shí)行市場(chǎng)化聘任，企業(yè)高管不再享受?chē)?guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員身份和職級(jí)待遇。這種身份轉(zhuǎn)換，標(biāo)志著KR公司混合所有制改革已完成所有重大改制步驟，并取得了實(shí)質(zhì)性的成功。

3.2 集約發(fā)展：圍繞主業(yè)主動(dòng)減量

ZB集團(tuán)貫徹落實(shí)黨中央、省委省政府的戰(zhàn)略部署，堅(jiān)持聚焦主責(zé)主業(yè)，逐步退出輔業(yè)控制權(quán)，穩(wěn)步退出不符合不具備相應(yīng)資源配置能力的業(yè)務(wù)。對(duì)于處于非主業(yè)和輔業(yè)范圍之內(nèi)的權(quán)屬公司，積極穩(wěn)妥推動(dòng)混合所有制改革，通過(guò)孵化培育和股權(quán)轉(zhuǎn)讓的“兩步走”戰(zhàn)略，完成了KR公司混合所有制改革，隨后，KR公司按照市場(chǎng)化運(yùn)作以及戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在股權(quán)架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)上進(jìn)行了大刀闊斧的改革，著力提升企業(yè)治理體系與治理能力現(xiàn)代化水平，更好地發(fā)揮混合所有制的優(yōu)越性。ZB集團(tuán)通過(guò)圍繞主業(yè)主動(dòng)減量，既落實(shí)了國(guó)有資本的價(jià)值升級(jí)、集約發(fā)展，又實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的瘦身健體，也有利于提高國(guó)有資產(chǎn)保值增值的能力。

3.3 退而有序：一致行動(dòng)協(xié)議與特別認(rèn)購(gòu)權(quán)

國(guó)有資本從競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的有序退出需要仔細(xì)斟酌退出途徑和方式。在KR公司的混改中，ZB集團(tuán)并不是簡(jiǎn)單“一賣(mài)了之”，而是與MP集團(tuán)進(jìn)行多輪的后續(xù)談判，確定公司發(fā)展規(guī)劃，并在股東協(xié)議中設(shè)定約束性條款并簽訂一致行動(dòng)協(xié)議。一致行動(dòng)協(xié)議讓MP集團(tuán)獲得KR公司經(jīng)營(yíng)權(quán)以及董事會(huì)中重大事項(xiàng)的決策權(quán)。約束性條款設(shè)定一致行動(dòng)協(xié)議的生效要件以及特別認(rèn)購(gòu)權(quán)。簽訂后，若MP集團(tuán)在有效期內(nèi)無(wú)法兌現(xiàn)約定的承諾，則協(xié)議到期無(wú)效。若兌現(xiàn)承諾且公司發(fā)展良好，618基金則可以通過(guò)特別認(rèn)購(gòu)權(quán)額外認(rèn)購(gòu)KR公司的股份。特別認(rèn)購(gòu)權(quán)的設(shè)定既可以避免國(guó)有股權(quán)被稀釋?zhuān)ブ坪饽芰?，也有機(jī)會(huì)讓國(guó)有資本更好地參與到企業(yè)的發(fā)展中。

4 運(yùn)作思路與實(shí)務(wù)建議

4.1 頂層設(shè)計(jì)：以“混資本”促“改機(jī)制”

混合所有制改革是以產(chǎn)權(quán)制度改革為基礎(chǔ)，以治理體制改革為抓手，著眼于國(guó)有企業(yè)層面的綜合性改革。國(guó)企混改要按照“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”的要求，分層分類(lèi)地深化混合所有制改革，不能片面地以混改的數(shù)量、比例、進(jìn)度、范圍等作為國(guó)企改革的標(biāo)識(shí)。企業(yè)在開(kāi)展混改過(guò)程中需要厘清企業(yè)混改的目的，并充分論證混改的可行性，要通過(guò)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略布局和經(jīng)營(yíng)模式，剖析企業(yè)存在的短板及瓶頸，論證混改是否是解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效措施。企業(yè)混改完成后應(yīng)建立“后評(píng)價(jià)”機(jī)制，從國(guó)資委和企業(yè)兩個(gè)層面推進(jìn)混改后評(píng)價(jià)機(jī)制建設(shè)，從混資本、改機(jī)制、促發(fā)展三個(gè)維度，資本增值、管理提升、主業(yè)發(fā)展、投資者作用四個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，檢驗(yàn)混改成效，找出問(wèn)題和不足、提出改進(jìn)措施，保障混改效果。這也意味著混改需要從頂層設(shè)計(jì)上進(jìn)行合理充分的論證，以“混資本”促“改機(jī)制”，從成功完成股權(quán)交易，到推動(dòng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

4.2 實(shí)施路徑：制定、決策、實(shí)施與運(yùn)行

混合所有制改革可按照分步推進(jìn)方式實(shí)施：第一步是方案制定。根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，立足企業(yè)混改需要，做好混改的可行性研究。在此基礎(chǔ)上明確混改策略，對(duì)于不同層級(jí)企業(yè)的改革方案應(yīng)量身定做，“一企一策”，避免“一刀切”運(yùn)動(dòng)式推進(jìn)。第二步是方案決策。在充分論證和意見(jiàn)征求的前提下，完善改革方案，按照法律法規(guī)及公司章程以及國(guó)有企業(yè)“三重一大”決策機(jī)制，履行內(nèi)部決策程序，并根據(jù)監(jiān)管部門(mén)的審批要求上報(bào)相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)審議通過(guò)。第三步是方案實(shí)施。做好審計(jì)、評(píng)估、盡調(diào)、產(chǎn)權(quán)交易及變更登記工作，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)有資產(chǎn)交易制度，嚴(yán)格資產(chǎn)評(píng)估，明確定價(jià)、流轉(zhuǎn)和退出機(jī)制，交易過(guò)程應(yīng)強(qiáng)化交易主體和交易過(guò)程監(jiān)管，切實(shí)做到規(guī)則公開(kāi)、過(guò)程公開(kāi)、結(jié)果公開(kāi)，防止暗箱操作、利益輸送等問(wèn)題產(chǎn)生，杜絕交易過(guò)程中國(guó)有資產(chǎn)流失。第四步是后續(xù)運(yùn)行。完善混改后企業(yè)治理架構(gòu)的設(shè)置，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及資源配置，建立責(zé)權(quán)明晰的管控機(jī)制，健全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)及制度體系。

4.3 引資用資：高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性

國(guó)企改革三年行動(dòng)方案指出，“國(guó)企民企要相互配合，推進(jìn)兼并重組和戰(zhàn)略性組合”?！凹娌⒅亟M和戰(zhàn)略性組合”就必須圍繞國(guó)有企業(yè)運(yùn)行效率和競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持“價(jià)值認(rèn)同、治理規(guī)范、利益共贏”的原則，從傳統(tǒng)的“引資”轉(zhuǎn)為新形勢(shì)下的“用資”?！坝觅Y”并非單純使用民企各類(lèi)資源，而是在于通過(guò)汲取民企運(yùn)營(yíng)方式、體系架構(gòu)、治理方法等一眾經(jīng)驗(yàn)，充分提升國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這也意味著，“用資”的對(duì)象應(yīng)是具有高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者。高匹配度是指戰(zhàn)略投資者應(yīng)具有強(qiáng)烈的改革意愿，具有相同的合作和發(fā)展訴求，能夠在共同合作的基礎(chǔ)上互利共贏；高認(rèn)同感是指對(duì)企業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化等高度認(rèn)同，確保股東層面的“同頻同振”；高協(xié)同性是指在業(yè)務(wù)開(kāi)展、產(chǎn)業(yè)鏈布局、管理能力、技術(shù)水平、資源配置等方面協(xié)同性高，要通過(guò)混改使單一的國(guó)有資本和非國(guó)有資本相融合，使其相互促進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展，達(dá)到“1+1＞2”的效果。總之，國(guó)企和民企要在戰(zhàn)略上一致、文化上認(rèn)同，產(chǎn)業(yè)鏈上協(xié)同，要有長(zhǎng)期合作、互利共贏的想法才能進(jìn)行混合所有制改革。

4.4 體制改革：改治理、改授權(quán)、改組織、改激勵(lì)

混合所有制改革的關(guān)鍵在于是否能真正搞活體制機(jī)制。體制機(jī)制改革的關(guān)鍵是平衡國(guó)有資本與民營(yíng)資本之間的關(guān)系，做好體制機(jī)制的改革，應(yīng)從法人治理優(yōu)化開(kāi)始，到市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制改革，步步推進(jìn)，逐步完善。一是要改治理。建立制衡機(jī)制：各方平等行權(quán)，共同制定公司章程，明確議事規(guī)則，按照股權(quán)比例合理派出董事，實(shí)現(xiàn)有效制衡。二是要改授權(quán)。明確國(guó)資委授權(quán)事項(xiàng)清單；明確董事會(huì)對(duì)子企業(yè)授權(quán)清單以及董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層授權(quán)清單。三是要改組織。引入職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人契約化管理；推行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。四是要改激勵(lì)。落實(shí)市場(chǎng)化差異薪酬制度，同時(shí)落實(shí)高管股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等市場(chǎng)化中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，打破平均主義和論資排輩分配制度，建立起科學(xué)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制。

4.5 組織保障：有效整合各方力量

應(yīng)重視混合所有制改革工作組織搭建，整合各方力量，做好混改的組織保障工作。建議由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人牽頭組織混改專(zhuān)項(xiàng)工作，以明確混改工作核心地位；建立完善的工作組織，確保財(cái)務(wù)、法務(wù)等關(guān)鍵職能部門(mén)深度參與混改工作；方案編制過(guò)程中，工作小組應(yīng)提前與國(guó)資委溝通對(duì)接，結(jié)合國(guó)資委意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整方案內(nèi)容；做好程序配套工作，落實(shí)內(nèi)部及外部決策程序，確保審批過(guò)程順利；建議企業(yè)做好混改過(guò)程項(xiàng)目管理，引入并整合會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高混改實(shí)施效率，保障企業(yè)混改合法合規(guī)推進(jìn)。

5 結(jié)語(yǔ)

混合所有制改革是新形勢(shì)下國(guó)家構(gòu)建國(guó)民共進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展經(jīng)濟(jì)格局的重要抓手，是國(guó)企改革的突破口，對(duì)于國(guó)有企業(yè)未來(lái)在優(yōu)化資源配置、完善市場(chǎng)化機(jī)制、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督體系，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)等方面將產(chǎn)生深刻影響。具體到企業(yè)層面，國(guó)有企業(yè)要避免陷入“一混就靈，為混而混”的思想誤區(qū)，在混改之前，需要從頂層設(shè)計(jì)上對(duì)自身戰(zhàn)略發(fā)展定位、方向、目標(biāo)、實(shí)施路徑進(jìn)行系統(tǒng)思考和規(guī)劃，要通過(guò)“混資本”實(shí)現(xiàn)“改機(jī)制”的初衷，充分發(fā)揮非國(guó)有股東的積極作用，推動(dòng)完善公司治理，深化三項(xiàng)制度改革，健全中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等，不斷激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，提升運(yùn)營(yíng)效率，真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)的改革初心。

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