隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入數(shù)字化發(fā)展的新時(shí)代和增速的放緩,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式被越來越多的本土企業(yè)視為轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力的有效方式。相較于國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式尚不成熟,大部分實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。本文以案例研究的形式,針對S集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中面臨的問題,提出了強(qiáng)化數(shù)智技術(shù)應(yīng)用、深度推進(jìn)業(yè)財(cái)融合、優(yōu)化業(yè)財(cái)管控流程、細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)等優(yōu)化策略,希望這些策略能夠?yàn)橄嚓P(guān)企業(yè)提升運(yùn)營效率和市場競爭能力提供參考。
一、財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)涵概述
財(cái)務(wù)精細(xì)化管理最早由“科學(xué)管理之父”泰勒提出,其核心思想是通過細(xì)化工作流程、明確職責(zé)分工、設(shè)立績效指標(biāo)等手段,提高管理的精確度和效率。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的重要保障。在該模式下,各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)與財(cái)務(wù)共享平臺對接,業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)各職能部門的管理需要,制定業(yè)務(wù)規(guī)則,統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)過業(yè)務(wù)系統(tǒng)審批、控制后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),自動推送到財(cái)務(wù)系統(tǒng),通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)會計(jì)流程控制后,形成各類財(cái)務(wù)信息。
具體來說,財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)容主要包括以下幾方面:一是流程管控精細(xì)化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,借助技術(shù)手段將企業(yè)的各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)置于各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中,業(yè)務(wù)單據(jù)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)得到專業(yè)的控制后,再自動流轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)核算系統(tǒng),財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)按照統(tǒng)一的會計(jì)政策、會計(jì)科目和會計(jì)流程對業(yè)務(wù)單據(jù)開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),自動生成會計(jì)報(bào)表信息,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在效能效益、競爭力等方面的突破。二是財(cái)務(wù)核算精細(xì)化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,通過戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)“三財(cái)分流”,財(cái)務(wù)職能職責(zé)得以整合重組,同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部也會按照流程和業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行細(xì)化分工,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)環(huán)環(huán)相扣,統(tǒng)一會計(jì)職業(yè)判斷,輔之銀企直聯(lián)、財(cái)務(wù)機(jī)器人等技術(shù)應(yīng)用,通過財(cái)務(wù)核算精細(xì)化管理,能夠大幅提升企業(yè)會計(jì)信息質(zhì)量,有效降低企業(yè)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。三是財(cái)務(wù)分析精細(xì)化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的天然“蓄水池”。隨著數(shù)字技術(shù)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)被越來越多的企業(yè)作為促進(jìn)財(cái)務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的最佳突破口。通過財(cái)務(wù)精細(xì)化管理,引入數(shù)據(jù)治理技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù),深挖財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值,為企業(yè)決策提供科學(xué)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。
二、S集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題
(一)S集團(tuán)概況
S集團(tuán)是一家具有多年歷史的綜合性企業(yè)集團(tuán),業(yè)務(wù)范圍涵蓋金融、制造、服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。作為一家多元化的集團(tuán)公司,S集團(tuán)在全球化經(jīng)濟(jì)中扮演著重要的角色,其業(yè)務(wù)遍布多個(gè)國f9859901655b725d9ccdc1db98761985家和地區(qū),形成了龐大的國際網(wǎng)絡(luò)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場的深入發(fā)展,S集團(tuán)逐漸意識到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。因此,自2018年集團(tuán)開始探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。自財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線運(yùn)營以來,集團(tuán)公司通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化、信息集成化,強(qiáng)化了公司管理制度的落地執(zhí)行,提高了業(yè)務(wù)處理的合規(guī)性、獨(dú)立性和透明度,為集團(tuán)公司加強(qiáng)管控、防范風(fēng)險(xiǎn)、提升整體競爭力提供了有力支撐。
(二)S集團(tuán)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理存在的問題
1.財(cái)務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用不夠深入
S集團(tuán)自2008年起就開始應(yīng)用財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng),直至2016年建成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,財(cái)務(wù)信息化建設(shè)取得突破性進(jìn)展,并在此基礎(chǔ)上持續(xù)對部分管理模塊進(jìn)行了二次開發(fā),優(yōu)化系統(tǒng)功能,并緊跟“大智移云”等信息化技術(shù)應(yīng)用趨勢,開發(fā)了移動掃描、移動報(bào)銷、財(cái)務(wù)機(jī)器人、智慧商旅等應(yīng)用功能。但是在信息化技術(shù)應(yīng)用的過程中還存在以下一些問題。
一是業(yè)財(cái)融合深度不夠。雖然S集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,實(shí)現(xiàn)了“業(yè)財(cái)資稅”一體化,但是業(yè)財(cái)系統(tǒng)集成接口提供的數(shù)據(jù)只支持財(cái)務(wù)核算需要,加之多年來S集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)以系統(tǒng)優(yōu)化更新和滿足小的個(gè)性化需求為主,多個(gè)關(guān)鍵子系統(tǒng)建設(shè)工作長期未得到推進(jìn),導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合進(jìn)展緩慢,甚至部分單位依然存在系統(tǒng)功能重復(fù)、數(shù)據(jù)共享不暢、工作效率偏低等問題。
二是仍未形成有效的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。S集團(tuán)財(cái)務(wù)共享平臺通過多年來的運(yùn)營發(fā)展,積累了海量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),但受業(yè)財(cái)融合不充分的限制,導(dǎo)致現(xiàn)今業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)分別存續(xù)在不同系統(tǒng)中,并且不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也不統(tǒng)一,導(dǎo)致數(shù)據(jù)交互困難、共享效率低下,影響決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
2.財(cái)務(wù)共享流程不夠完善
S集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享流程不夠完善,其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是財(cái)務(wù)共享流程的設(shè)計(jì)和規(guī)劃存在一定的不合理性。由于財(cái)務(wù)共享涉及多個(gè)部門和業(yè)務(wù)板塊,財(cái)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)考慮到各個(gè)部門的實(shí)際需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn),但目前的共享流程在設(shè)計(jì)上存在局限性,無法滿足不同業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求,這導(dǎo)致了財(cái)務(wù)共享流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,難以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化。二是財(cái)務(wù)共享流程的執(zhí)行和監(jiān)控缺乏有效的措施和機(jī)制。雖然公司建立了一定的共享流程和標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程控制由各分子公司設(shè)置專人集中管理,業(yè)務(wù)單據(jù)流轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)后,流程新增、優(yōu)化、調(diào)整,均由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中控制。但在實(shí)際執(zhí)行過程中存在執(zhí)行不到位、監(jiān)控不到位的問題,影響了財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行。
3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施不夠完善
S集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后,通過人員物理集中的方式,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,極大地提升了公司的會計(jì)信息效率和質(zhì)量,但是也不可避免地帶來了一些新的問題。一是物理距離加劇了“業(yè)財(cái)分離”的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施后,所有的核算賬務(wù)處理均由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來完成,這種物理上的分離導(dǎo)致了處在共享中心的工作人員長期遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)現(xiàn)場,對潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和問題敏感性下降,加大了企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。二是職能轉(zhuǎn)型加劇了個(gè)人財(cái)務(wù)能力弱化的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施后,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)功能逐步分化整合,形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)“三位一體”的新型財(cái)務(wù)管理模式。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的職能定位為規(guī)劃、決策和分配;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的職能為協(xié)同和推進(jìn);共享財(cái)務(wù)的主要職責(zé)是記錄和控制。職能上的轉(zhuǎn)型,特別是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)的職能劃分,導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員只負(fù)責(zé)整個(gè)財(cái)務(wù)流程中的某一具體環(huán)節(jié),長時(shí)間的單崗位歷練,不同程度上造成了個(gè)人財(cái)務(wù)能力弱化,面對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),往往缺乏深入挖掘和分析的能力,這使得財(cái)務(wù)人員不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。
4.財(cái)務(wù)人員能力素質(zhì)有待提升
財(cái)務(wù)人員能力素質(zhì)有待提升也是S集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中存在的顯著問題。一是部分財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平較低。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,財(cái)務(wù)人員專業(yè)化分工和財(cái)務(wù)核算流程細(xì)化,單一枯燥的工作模式,導(dǎo)致S集團(tuán)部分財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平較低,難以勝任更具挑戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)管理工作。二是“跨界融合”型的財(cái)務(wù)人員較為稀缺。隨著數(shù)據(jù)管理技術(shù)的不斷普及和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,S集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也面臨著數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型,但是S集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員大多只擅長于傳統(tǒng)的財(cái)稅工作模式,同時(shí)S集團(tuán)懂得信息技術(shù)的專業(yè)人員又不具備專業(yè)的財(cái)稅理論基礎(chǔ),精通業(yè)財(cái)技能的“跨界融合”型財(cái)務(wù)人員較為稀缺,財(cái)務(wù)人員能力素質(zhì)對于企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的支持力度不夠。
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理對策
(一)提升業(yè)財(cái)融合和數(shù)智化技術(shù)應(yīng)用水平
業(yè)財(cái)融合是企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的重要抓手,業(yè)財(cái)融合水平的提升不僅僅意味著公司必須確保業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程的無縫對接,還要求公司必須從源頭上把控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量,統(tǒng)一關(guān)鍵業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)關(guān)口,并將財(cái)務(wù)價(jià)值管理的要求融入業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),這樣才能在整合相關(guān)涉財(cái)信息時(shí),能夠從價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)管理角度發(fā)揮“業(yè)務(wù)伙伴”功能,為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供專業(yè)化、常態(tài)化的服務(wù)支持,支撐管理層決策。
數(shù)字化和智能化技術(shù)應(yīng)用是精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的重要支撐。利用先進(jìn)的信息技術(shù),比如云計(jì)算和大數(shù)據(jù)分析技術(shù),可以實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高效采集、處理和分析,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)測、趨勢分析和風(fēng)險(xiǎn)評估的自動化;運(yùn)用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù),可以進(jìn)一步減輕財(cái)務(wù)人員的日常重復(fù)性工作負(fù)擔(dān),使他們能夠?qū)W⒂诟訌?fù)雜和有價(jià)值的工作,比如預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃等。
(二)建立精益高效的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程
S集團(tuán)采取一系列措施以優(yōu)化流程設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)控,從而減少低效無效工作,提升財(cái)務(wù)管理的效率和水平。首先,S集團(tuán)需進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化。通過深入了解各個(gè)業(yè)務(wù)部門的需求和流程特點(diǎn),設(shè)計(jì)出更加符合實(shí)際情況的共享業(yè)務(wù)流程。這需要財(cái)務(wù)共享中心與各個(gè)部門密切合作,建立起跨部門的溝通機(jī)制,確保共享流程的設(shè)計(jì)能夠充分考慮到各方利益和需求。同時(shí)應(yīng)用流程優(yōu)化工具和方法,如價(jià)值鏈分析和流程重組,對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面診斷和改進(jìn),消除流程中的瓶頸和冗余,提高流程的效率和適應(yīng)性。其次,S集團(tuán)要建立健全共享流程執(zhí)行和監(jiān)控機(jī)制。一方面,公司要明確共享流程的責(zé)任主體和執(zhí)行路徑,制定清晰的流程執(zhí)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊,確保每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行人員都清楚自己的責(zé)任和任務(wù)。另一方面,公司要采用信息化手段,如ERP系統(tǒng)和流程管理軟件,對共享流程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和數(shù)據(jù)追蹤,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決流程執(zhí)行中的問題和異常情況。此外,建立起流程執(zhí)行的反饋機(jī)制和績效評估體系,對流程執(zhí)行情況進(jìn)行定期審查和評估,及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)共享流程,保持其適應(yīng)性。最后,S集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對共享流程的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是一個(gè)動態(tài)的過程,需要不斷適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。因此,公司需建立起靈活的改進(jìn)機(jī)制,加強(qiáng)創(chuàng)新文化建設(shè),鼓勵員工提出改進(jìn)建議和創(chuàng)新思路,不斷探索和嘗試新的共享流程模式和工具,同時(shí)公司要與行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)公司進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和合作,借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)和做法,加速共享流程的優(yōu)化和升級。
(三)構(gòu)建智能高效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系
在構(gòu)建智能高效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系方面,S集團(tuán)需要從多個(gè)方面入手,包括引入智能控制技術(shù)、完善財(cái)務(wù)審核責(zé)任追究機(jī)制、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等。
1.引入智能控制技術(shù)。應(yīng)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)評估模型和工具,對各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評估和分類,確定其潛在影響,為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供參考依據(jù)。利用人工智能、大數(shù)據(jù)、自然語言處理、知識圖譜技術(shù),搭建智能風(fēng)控系統(tǒng),并對接財(cái)務(wù)共享平臺,在系統(tǒng)中內(nèi)置風(fēng)險(xiǎn)類別、數(shù)據(jù)模型和風(fēng)險(xiǎn)等級,在進(jìn)行業(yè)務(wù)稽核的同時(shí),數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步上傳智能風(fēng)控系統(tǒng),系統(tǒng)根據(jù)采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度的分析、過濾、交叉驗(yàn)證、匯總,并自動生成風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)表,并實(shí)時(shí)向核算單位發(fā)出預(yù)警通報(bào),有針對性地提出改進(jìn)建議,為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供有力支撐。
2.建立完善的財(cái)務(wù)審核責(zé)任追究制度。要明確各級財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督職能、職責(zé),并將審核工作完成質(zhì)量納入績效考核。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端審核,確保本單位業(yè)務(wù)的合規(guī)性和真實(shí)性;共享財(cái)務(wù)持續(xù)推進(jìn)會計(jì)核算操作標(biāo)準(zhǔn)化,強(qiáng)化作業(yè)質(zhì)量控制;集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門對前三個(gè)環(huán)節(jié)審核的有效性進(jìn)行復(fù)核,對整個(gè)審核體系的效率、效果進(jìn)行評價(jià)。要增強(qiáng)各級審核人員在日常工作中的風(fēng)險(xiǎn)意識,建立風(fēng)險(xiǎn)防范長效工作機(jī)制,促進(jìn)財(cái)務(wù)工作精確化管理水平的持續(xù)提升,有效管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.制定有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施和應(yīng)急預(yù)案。針對不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),公司應(yīng)制定相應(yīng)的應(yīng)對策略和措施,明確責(zé)任人和執(zhí)行路徑,確保在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)能夠迅速有效地應(yīng)對和處理。還應(yīng)制定靈活的應(yīng)急預(yù)案,提高應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)變能力和效率。
(四)進(jìn)一步加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)
S集團(tuán)要培養(yǎng)出具備財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識和跨領(lǐng)域能力的復(fù)合型人才,為企業(yè)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理提供有力的人才支撐。第一,企業(yè)需制定全面的人才培養(yǎng)計(jì)劃,注重培養(yǎng)員工的財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識和綜合能力,通過系統(tǒng)化的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)踐,幫助員工深入理解財(cái)務(wù)管理的核心理念和實(shí)踐技能,并培養(yǎng)其分析、解決問題的能力。第二,推行跨部門輪崗制度,促進(jìn)員工跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)和交流。讓員工在不同業(yè)務(wù)部門之間輪崗,可以拓寬其業(yè)務(wù)視野,提高其跨部門協(xié)作和解決問題的能力,提高團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)同效率。第三,制定并建立個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導(dǎo)機(jī)制,幫助員工明確自身發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)方向。為員工提供個(gè)性化的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會,并建立內(nèi)部導(dǎo)師制度,由資深員工指導(dǎo)新員工成長,促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。
結(jié)語:
綜上所述,在財(cái)務(wù)共享時(shí)代背景下,公司積極推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢,對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。因此,公司要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)粗放的運(yùn)營管理模式,積極向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,提升公司發(fā)展質(zhì)量和社會服務(wù)能力。針對目前財(cái)務(wù)精細(xì)化管理過程中存在的問題,要結(jié)合公司運(yùn)營發(fā)展的實(shí)際需要和外部市場環(huán)境,找到相應(yīng)的解決方法,推動財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的有效施行,為財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化和升級創(chuàng)造良好條件,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。