財務共享服務模式下的企業(yè)財務精細化管理優(yōu)化策略

隨著全球經(jīng)濟進入數(shù)字化發(fā)展的新時代和增速的放緩，財務共享服務模式被越來越多的本土企業(yè)視為轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效、增強可持續(xù)發(fā)展能力的有效方式。相較于國際先進的管理經(jīng)驗，我國財務共享服務模式尚不成熟，大部分實施財務共享服務的企業(yè)仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。本文以案例研究的形式，針對S集團在財務共享服務模式應用過程中面臨的問題，提出了強化數(shù)智技術(shù)應用、深度推進業(yè)財融合、優(yōu)化業(yè)財管控流程、細化風險控制體系以及加強復合型人才培養(yǎng)等優(yōu)化策略，希望這些策略能夠為相關(guān)企業(yè)提升運營效率和市場競爭能力提供參考。

一、財務精細化管理的內(nèi)涵概述

財務精細化管理最早由“科學管理之父”泰勒提出，其核心思想是通過細化工作流程、明確職責分工、設立績效指標等手段，提高管理的精確度和效率。財務管理是企業(yè)管理的核心，財務共享服務管理模式是實現(xiàn)財務精細化管理的重要保障。在該模式下，各業(yè)務子系統(tǒng)與財務共享平臺對接，業(yè)務系統(tǒng)根據(jù)各職能部門的管理需要，制定業(yè)務規(guī)則，統(tǒng)一業(yè)務標準，經(jīng)過業(yè)務系統(tǒng)審批、控制后的業(yè)務數(shù)據(jù)，自動推送到財務系統(tǒng)，通過財務系統(tǒng)會計流程控制后，形成各類財務信息。

具體來說，財務精細化管理的內(nèi)容主要包括以下幾方面：一是流程管控精細化。在財務共享服務模式下，借助技術(shù)手段將企業(yè)的各項管理標準內(nèi)置于各個業(yè)務系統(tǒng)中，業(yè)務單據(jù)在業(yè)務系統(tǒng)得到專業(yè)的控制后，再自動流轉(zhuǎn)至財務核算系統(tǒng)，財務核算系統(tǒng)按照統(tǒng)一的會計政策、會計科目和會計流程對業(yè)務單據(jù)開展標準化作業(yè)，自動生成會計報表信息，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在效能效益、競爭力等方面的突破。二是財務核算精細化。在財務共享服務模式下，通過戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務“三財分流”，財務職能職責得以整合重組，同時財務共享服務中心內(nèi)部也會按照流程和業(yè)務模塊進行細化分工，標準化作業(yè)環(huán)環(huán)相扣，統(tǒng)一會計職業(yè)判斷，輔之銀企直聯(lián)、財務機器人等技術(shù)應用，通過財務核算精細化管理，能夠大幅提升企業(yè)會計信息質(zhì)量，有效降低企業(yè)審計風險。三是財務分析精細化。在財務共享服務模式下，財務共享系統(tǒng)是財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的天然“蓄水池”。隨著數(shù)字技術(shù)和數(shù)字經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務共享服務建設被越來越多的企業(yè)作為促進財務管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的最佳突破口。通過財務精細化管理，引入數(shù)據(jù)治理技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，深挖財務數(shù)據(jù)價值，為企業(yè)決策提供科學強大的數(shù)據(jù)支持。

二、S集團財務管理存在的問題

（一）S集團概況

S集團是一家具有多年歷史的綜合性企業(yè)集團，業(yè)務范圍涵蓋金融、制造、服務等多個領(lǐng)域。作為一家多元化的集團公司，S集團在全球化經(jīng)濟中扮演著重要的角色，其業(yè)務遍布多個國f9859901655b725d9ccdc1db98761985家和地區(qū)，形成了龐大的國際網(wǎng)絡。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和市場的深入發(fā)展，S集團逐漸意識到傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。因此，自2018年集團開始探索財務共享服務模式。自財務共享服務中心上線運營以來，集團公司通過業(yè)務標準化、流程規(guī)范化、信息集成化，強化了公司管理制度的落地執(zhí)行，提高了業(yè)務處理的合規(guī)性、獨立性和透明度，為集團公司加強管控、防范風險、提升整體競爭力提供了有力支撐。

（二）S集團財務精細化管理存在的問題

1.財務信息化技術(shù)應用不夠深入

S集團自2008年起就開始應用財務集中核算系統(tǒng)，直至2016年建成財務共享服務中心，財務信息化建設取得突破性進展，并在此基礎上持續(xù)對部分管理模塊進行了二次開發(fā)，優(yōu)化系統(tǒng)功能，并緊跟“大智移云”等信息化技術(shù)應用趨勢，開發(fā)了移動掃描、移動報銷、財務機器人、智慧商旅等應用功能。但是在信息化技術(shù)應用的過程中還存在以下一些問題。

一是業(yè)財融合深度不夠。雖然S集團在財務共享服務模式下，實現(xiàn)了“業(yè)財資稅”一體化，但是業(yè)財系統(tǒng)集成接口提供的數(shù)據(jù)只支持財務核算需要，加之多年來S集團財務信息化建設以系統(tǒng)優(yōu)化更新和滿足小的個性化需求為主，多個關(guān)鍵子系統(tǒng)建設工作長期未得到推進，導致業(yè)財融合進展緩慢，甚至部分單位依然存在系統(tǒng)功能重復、數(shù)據(jù)共享不暢、工作效率偏低等問題。

二是仍未形成有效的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。S集團財務共享平臺通過多年來的運營發(fā)展，積累了海量的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，但受業(yè)財融合不充分的限制，導致現(xiàn)今業(yè)財數(shù)據(jù)分別存續(xù)在不同系統(tǒng)中，并且不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)標準、規(guī)范也不統(tǒng)一，導致數(shù)據(jù)交互困難、共享效率低下，影響決策的科學性和準確性。

2.財務共享流程不夠完善

S集團的財務共享流程不夠完善，其具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務共享流程的設計和規(guī)劃存在一定的不合理性。由于財務共享涉及多個部門和業(yè)務板塊，財務流程的設計應當考慮到各個部門的實際需求和業(yè)務特點，但目前的共享流程在設計上存在局限性，無法滿足不同業(yè)務部門的個性化需求，這導致了財務共享流程的標準化程度不高，難以適應企業(yè)業(yè)務的快速發(fā)展和變化。二是財務共享流程的執(zhí)行和監(jiān)控缺乏有效的措施和機制。雖然公司建立了一定的共享流程和標準，業(yè)務系統(tǒng)流程控制由各分子公司設置專人集中管理，業(yè)務單據(jù)流轉(zhuǎn)至財務核算系統(tǒng)后，流程新增、優(yōu)化、調(diào)整，均由財務共享服務中心集中控制。但在實際執(zhí)行過程中存在執(zhí)行不到位、監(jiān)控不到位的問題，影響了財務工作的順利進行。

3.財務風險防范措施不夠完善

S集團實施財務共享服務后，通過人員物理集中的方式，實現(xiàn)了企業(yè)財務核算的標準化和專業(yè)化，極大地提升了公司的會計信息效率和質(zhì)量，但是也不可避免地帶來了一些新的問題。一是物理距離加劇了“業(yè)財分離”的風險。在財務共享服務實施后，所有的核算賬務處理均由財務共享服務中心來完成，這種物理上的分離導致了處在共享中心的工作人員長期遠離業(yè)務現(xiàn)場，對潛在的財務風險和問題敏感性下降，加大了企業(yè)財務與經(jīng)營上的風險。二是職能轉(zhuǎn)型加劇了個人財務能力弱化的風險。在財務共享服務實施后，傳統(tǒng)的財務功能逐步分化整合，形成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務“三位一體”的新型財務管理模式。戰(zhàn)略財務的職能定位為規(guī)劃、決策和分配；業(yè)務財務的職能為協(xié)同和推進；共享財務的主要職責是記錄和控制。職能上的轉(zhuǎn)型，特別是業(yè)務財務與共享財務的職能劃分，導致財務人員只負責整個財務流程中的某一具體環(huán)節(jié)，長時間的單崗位歷練，不同程度上造成了個人財務能力弱化，面對財務數(shù)據(jù)，往往缺乏深入挖掘和分析的能力，這使得財務人員不能及時發(fā)現(xiàn)并防范潛在風險。

4.財務人員能力素質(zhì)有待提升

財務人員能力素質(zhì)有待提升也是S集團財務管理過程中存在的顯著問題。一是部分財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平較低。在財務共享服務模式下，財務人員專業(yè)化分工和財務核算流程細化，單一枯燥的工作模式，導致S集團部分財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平較低，難以勝任更具挑戰(zhàn)性的財務管理工作。二是“跨界融合”型的財務人員較為稀缺。隨著數(shù)據(jù)管理技術(shù)的不斷普及和數(shù)字經(jīng)濟的不斷發(fā)展，S集團財務管理也面臨著數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型，但是S集團的財務人員大多只擅長于傳統(tǒng)的財稅工作模式，同時S集團懂得信息技術(shù)的專業(yè)人員又不具備專業(yè)的財稅理論基礎，精通業(yè)財技能的“跨界融合”型財務人員較為稀缺，財務人員能力素質(zhì)對于企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的支持力度不夠。

三、財務共享服務模式下的企業(yè)財務精細化管理對策

（一）提升業(yè)財融合和數(shù)智化技術(shù)應用水平

業(yè)財融合是企業(yè)財務精細化管理的重要抓手，業(yè)財融合水平的提升不僅僅意味著公司必須確保業(yè)務流程與財務流程的無縫對接，還要求公司必須從源頭上把控數(shù)據(jù)質(zhì)量，統(tǒng)一關(guān)鍵業(yè)財數(shù)據(jù)關(guān)口，并將財務價值管理的要求融入業(yè)務鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這樣才能在整合相關(guān)涉財信息時，能夠從價值和風險管理角度發(fā)揮“業(yè)務伙伴”功能，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供專業(yè)化、常態(tài)化的服務支持，支撐管理層決策。

數(shù)字化和智能化技術(shù)應用是精細化財務管理的重要支撐。利用先進的信息技術(shù)，比如云計算和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，可以實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的高效采集、處理和分析，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務預測、趨勢分析和風險評估的自動化；運用人工智能和機器學習等技術(shù)，可以進一步減輕財務人員的日常重復性工作負擔，使他們能夠?qū)Ｗ⒂诟訌碗s和有價值的工作，比如預算控制、財務分析和戰(zhàn)略規(guī)劃等。

（二）建立精益高效的財務共享業(yè)務流程

S集團采取一系列措施以優(yōu)化流程設計、執(zhí)行和監(jiān)控，從而減少低效無效工作，提升財務管理的效率和水平。首先，S集團需進行全面的業(yè)務流程梳理和優(yōu)化。通過深入了解各個業(yè)務部門的需求和流程特點，設計出更加符合實際情況的共享業(yè)務流程。這需要財務共享中心與各個部門密切合作，建立起跨部門的溝通機制，確保共享流程的設計能夠充分考慮到各方利益和需求。同時應用流程優(yōu)化工具和方法，如價值鏈分析和流程重組，對業(yè)務流程進行全面診斷和改進，消除流程中的瓶頸和冗余，提高流程的效率和適應性。其次，S集團要建立健全共享流程執(zhí)行和監(jiān)控機制。一方面，公司要明確共享流程的責任主體和執(zhí)行路徑，制定清晰的流程執(zhí)行規(guī)范和標準化操作手冊，確保每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行人員都清楚自己的責任和任務。另一方面，公司要采用信息化手段，如ERP系統(tǒng)和流程管理軟件，對共享流程進行實時監(jiān)控和數(shù)據(jù)追蹤，及時發(fā)現(xiàn)并解決流程執(zhí)行中的問題和異常情況。此外，建立起流程執(zhí)行的反饋機制和績效評估體系，對流程執(zhí)行情況進行定期審查和評估，及時調(diào)整和改進共享流程，保持其適應性。最后，S集團應加強對共享流程的持續(xù)改進和創(chuàng)新。財務共享服務的實施是一個動態(tài)的過程，需要不斷適應市場變化和業(yè)務發(fā)展的需求。因此，公司需建立起靈活的改進機制，加強創(chuàng)新文化建設，鼓勵員工提出改進建議和創(chuàng)新思路，不斷探索和嘗試新的共享流程模式和工具，同時公司要與行業(yè)內(nèi)的先進公司進行經(jīng)驗交流和合作，借鑒其成功的經(jīng)驗和做法，加速共享流程的優(yōu)化和升級。

（三）構(gòu)建智能高效的財務風險防控體系

在構(gòu)建智能高效的財務風險防控體系方面，S集團需要從多個方面入手，包括引入智能控制技術(shù)、完善財務審核責任追究機制、加強風險應對等。

1.引入智能控制技術(shù)。應建立系統(tǒng)化的風險評估模型和工具，對各類財務風險進行科學評估和分類，確定其潛在影響，為企業(yè)的風險應對提供參考依據(jù)。利用人工智能、大數(shù)據(jù)、自然語言處理、知識圖譜技術(shù)，搭建智能風控系統(tǒng)，并對接財務共享平臺，在系統(tǒng)中內(nèi)置風險類別、數(shù)據(jù)模型和風險等級，在進行業(yè)務稽核的同時，數(shù)據(jù)實時同步上傳智能風控系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)采集到的數(shù)據(jù)進行多維度的分析、過濾、交叉驗證、匯總，并自動生成風險評估報表，并實時向核算單位發(fā)出預警通報，有針對性地提出改進建議，為企業(yè)風險管理決策提供有力支撐。

2.建立完善的財務審核責任追究制度。要明確各級財務人員的監(jiān)督職能、職責，并將審核工作完成質(zhì)量納入績效考核。業(yè)務、財務部門要加強業(yè)務前端審核，確保本單位業(yè)務的合規(guī)性和真實性；共享財務持續(xù)推進會計核算操作標準化，強化作業(yè)質(zhì)量控制；集團內(nèi)部審計部門對前三個環(huán)節(jié)審核的有效性進行復核，對整個審核體系的效率、效果進行評價。要增強各級審核人員在日常工作中的風險意識，建立風險防范長效工作機制，促進財務工作精確化管理水平的持續(xù)提升，有效管控財務風險。

3.制定有效的風險應對措施和應急預案。針對不同類型的財務風險，公司應制定相應的應對策略和措施，明確責任人和執(zhí)行路徑，確保在發(fā)生風險事件時能夠迅速有效地應對和處理。還應制定靈活的應急預案，提高應對突發(fā)風險事件的應變能力和效率。

（四）進一步加強復合型人才培養(yǎng)

S集團要培養(yǎng)出具備財務管理專業(yè)知識和跨領(lǐng)域能力的復合型人才，為企業(yè)的財務精細化管理提供有力的人才支撐。第一，企業(yè)需制定全面的人才培養(yǎng)計劃，注重培養(yǎng)員工的財務管理專業(yè)知識和綜合能力，通過系統(tǒng)化的課程培訓和項目實踐，幫助員工深入理解財務管理的核心理念和實踐技能，并培養(yǎng)其分析、解決問題的能力。第二，推行跨部門輪崗制度，促進員工跨領(lǐng)域?qū)W習和交流。讓員工在不同業(yè)務部門之間輪崗，可以拓寬其業(yè)務視野，提高其跨部門協(xié)作和解決問題的能力，提高團隊的整體協(xié)同效率。第三，制定并建立個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導機制，幫助員工明確自身發(fā)展目標和職業(yè)方向。為員工提供個性化的培訓和發(fā)展機會，并建立內(nèi)部導師制度，由資深員工指導新員工成長，促進員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。

結(jié)語：

綜上所述，在財務共享時代背景下，公司積極推進精細化財務管理是時代發(fā)展的必然趨勢，對于企業(yè)的長遠發(fā)展意義重大。因此，公司要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)粗放的運營管理模式，積極向精細化管理轉(zhuǎn)變，提升公司發(fā)展質(zhì)量和社會服務能力。針對目前財務精細化管理過程中存在的問題，要結(jié)合公司運營發(fā)展的實際需要和外部市場環(huán)境，找到相應的解決方法，推動財務精細化管理的有效施行，為財務管理的優(yōu)化和升級創(chuàng)造良好條件，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。