中小銀行績效薪酬機制實踐探析

中小銀行作為銀行體系的重要組成部分，其內(nèi)部基本管理機制尤其是薪酬激勵機制的完善程度，直接影響到銀行的穩(wěn)健經(jīng)營與高質(zhì)量發(fā)展。本文聚焦于中小銀行，旨在探索績效薪酬管理機制的構(gòu)建與優(yōu)化策略，同時通過實踐分享，嘗試為中小銀行提供一套行之有效的績效薪酬管理參考框架。

隨著國內(nèi)銀行業(yè)的快速發(fā)展與深化變革，中小銀行作為銀行體系的重要組成部分，其內(nèi)部基本管理機制尤其是薪酬激勵機制的完善程度，直接影響到銀行的穩(wěn)健經(jīng)營與高質(zhì)量發(fā)展。近年來，為規(guī)范商業(yè)銀行薪酬管理，提升商業(yè)銀行內(nèi)控水平，防范金融風(fēng)險，監(jiān)管機構(gòu)相繼出臺了多項重要政策文件，如《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》（銀監(jiān)發(fā)〔2010〕14號）、《中國銀監(jiān)會關(guān)于印發(fā)銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引的通知》（銀監(jiān)發(fā)〔2012〕34號）、《關(guān)于建立完善銀行保險機構(gòu)績效薪酬追索扣回機制的指導(dǎo)意見》（銀保監(jiān)辦發(fā)〔2021〕17號）。這些文件不僅為中小銀行的薪酬管理提供了明確的指導(dǎo)方向，也強調(diào)了績效薪酬機制在平衡風(fēng)險與激勵、提升員工積極性并促進業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要作用。

在此背景下，本文聚焦于中小銀行，旨在探索績效薪酬管理機制的構(gòu)建與優(yōu)化策略，同時通過實踐分享，嘗試為中小銀行提供一套行之有效的績效薪酬管理的參考框架。

一、績效薪酬機制的重要性

構(gòu)建科學(xué)合理、風(fēng)險平衡的績效薪酬機制，對于激發(fā)員工積極性、提升服務(wù)質(zhì)量、增強風(fēng)險防控能力具有不可估量的價值。績效薪酬機制作為人力資源管理中的關(guān)鍵組成，旨在通過薪酬激勵手段，促進員工個人目標與銀行整體戰(zhàn)略目標的深度融合，實現(xiàn)雙贏局面。

二、績效薪酬機制的設(shè)計原則

（一）合法合規(guī)原則：績效薪酬機制應(yīng)遵守國家及地方有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，符合監(jiān)管的有關(guān)文件要求，履行相關(guān)公司治理程序及民主程序后方可執(zhí)行。

（二）外部競爭力原則：以銀行業(yè)薪酬水平和自身業(yè)績水平為基礎(chǔ)，使員工的整體薪酬水平具有市場相對競爭力，以吸引人才，留住人才。

（三）激勵導(dǎo)向原則：績效薪酬應(yīng)根據(jù)不同序列及崗位匹配差異化管理機制，能夠客觀合理地體現(xiàn)不同績效表現(xiàn)的員工對本行發(fā)展的價值，能夠有效激勵員工積極工作和提升績效表現(xiàn)。

（四）可調(diào)整性原則：與具備穩(wěn)定性的基本薪酬機制不同，為適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟政策，與大型銀行開展差異化競爭，中小銀行績效薪酬機制應(yīng)具備適用性和靈活性，績效薪酬機制能夠根據(jù)市場和組織的變化、員工的表現(xiàn)進行調(diào)整和優(yōu)化，以匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，提升銀行競爭力。

（五）總量控制原則：績效薪酬的支出應(yīng)與銀行總體效益的增長相匹配，績效薪酬總量應(yīng)控制在銀行的財務(wù)支付能力之內(nèi)。

三、績效薪酬結(jié)構(gòu)

根據(jù)獎金的相對確定性，中小銀行的績效薪酬結(jié)構(gòu)可分為基礎(chǔ)績效薪酬和或有獎金。

（一）基礎(chǔ)績效薪酬

基礎(chǔ)績效薪酬根據(jù)績效達成情況計算的績效薪酬，是績效薪酬最核心的組成部分，其分配需與績效考核結(jié)果掛鉤，清算規(guī)則相對明確。

（二）或有獎金

或有獎金一般指階段性根據(jù)銀行整體經(jīng)營情況、機構(gòu)經(jīng)營情況及員工個人績效考核評價而發(fā)放的特別獎金，具有較大的浮動空間和設(shè)計彈性。較為常見的或有獎金有超額獎金、評優(yōu)評先獎金、專項項目獎金等。

四、基礎(chǔ)績效薪酬

（一）模式選擇

基礎(chǔ)績效薪酬模式通常包含目標績效制和提成績效制，兩類薪酬模式的基礎(chǔ)邏輯和適用范圍不同，中小銀行往往根據(jù)不同的機構(gòu)類型、崗位類型選擇不同的薪酬模式。

1.目標績效制度

目標績效，是指給定相應(yīng)的績效薪酬水平，機構(gòu)或者員工完成相應(yīng)的績效目標就可以獲取對應(yīng)薪酬的獎金模式。目標績效的薪酬水平設(shè)計通常與員工的行員等級、機構(gòu)和崗位類別掛鉤。

目標績效制有以下優(yōu)點：（1）員工能夠清晰明確知道完成相應(yīng)的考核目標，能夠獲得的績效薪酬水平，使員工對自己的年收入有較為確定的預(yù)期，有助于他們更好地規(guī)劃個人財務(wù)和生活；（2）目標績效的模式更有利于外部招聘談判；（3）相對于提成績效制，目標績效有利于員工全面管理各項KPI的指標，而非只關(guān)注能夠提取更多的績效薪酬指標。

目標績效制有以下缺點：（1）適應(yīng)性不足，薪酬水平相對固定，可能無法及時適應(yīng)市場變化和銀行內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)整；（2）即時激勵性不足，目標績效需要等到完整的考核周期結(jié)束之后，員工才能知道自己可以獲得的薪酬水平，其即時激勵性不如提成績效制；（3）配套要求高，因考核可得的薪酬水平需與績效考核情況掛鉤，目標績效制對于配套的績效考核體系的設(shè)計水平要求較高。

結(jié)合目標績效制上述的優(yōu)點和缺點，這類績效薪酬模式適用于銀行中較難以量化考核的機構(gòu)及崗位，也適用于需要全面負責(zé)各項考核指標達成的各級銀行管理人員，但考慮其激勵性不足，往往也需要配套超額獎金等或有獎金機制以鼓勵員工完成更高的績效目標。

2.提成績效制度

提成績效是指以考核利潤或者其他盈利能力指標為基數(shù)，乘以一定比例后撥付的績效薪酬模式。

提成績效制有以下優(yōu)點：（1）即時反饋，員工可以即時看到自己的業(yè)績與獎金之間的直接關(guān)系，從而增強工作動力；（2）激勵效果顯著，提成獎金制將員工的收入與其工作成果直接掛鉤，這種“多勞多得”的分配方式能夠極大地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。員工為了獲得更高的收入，會努力提升自己的工作績效，從而為銀行創(chuàng)造更多的利潤。

提成績效制有以下缺點：（1）不利于團隊協(xié)作，提成績效更強調(diào)個人作戰(zhàn)，可能導(dǎo)致員工之間缺乏合作和分享精神；（2）不利于風(fēng)險平衡或易引發(fā)利益沖突，員工為追求個人績效容易忽略風(fēng)險控制、合規(guī)管理、消費者保護等其他要求，忽視銀行的整體利益和客戶利益；（3）薪酬水平波動較大，在市場環(huán)境不穩(wěn)定或業(yè)務(wù)波動較大的情況下，員工的提成績效可能會受到較大影響，從而影響員工的收入穩(wěn)定性和工作積極性。

結(jié)合提成績效制上述的優(yōu)點和缺點，這類績效薪酬模式適用于銀行網(wǎng)點一線營銷人員、投資交易人員等能直接創(chuàng)造利潤的崗位，而且需要配套風(fēng)險遞延金等其他薪酬管理措施以實現(xiàn)風(fēng)險平衡。值得注意的是，中小銀行支行網(wǎng)點負責(zé)人原先多采用提成績效制以激勵更高的業(yè)績目標達成。但近年來，監(jiān)管機構(gòu)愈發(fā)強調(diào)風(fēng)險管理、合規(guī)經(jīng)營、社會責(zé)任及發(fā)展轉(zhuǎn)型等考核指標，若延續(xù)提成模式，支行網(wǎng)點負責(zé)人容易重短期利益，忽略銀行的風(fēng)險平衡和可持續(xù)發(fā)展，中小支行網(wǎng)點負責(zé)人的績效薪酬開始向目標績效制轉(zhuǎn)變。

提成績效還有計件制（如信用卡績效薪酬常根據(jù)發(fā)卡量和單件價格計算）、積分制（銷售不同產(chǎn)品獲得不同的積分，通過積分兌換績效薪酬的模式）的變種模式。其本質(zhì)都是旨在激勵員工提高銷售業(yè)績，為銀行創(chuàng)造更多的利潤。

（二）薪酬分配

基礎(chǔ)績效薪酬的分配通常包含機構(gòu)績效薪酬和個人績效薪酬兩個環(huán)節(jié)。為確保薪酬資源分配在財務(wù)資源范圍內(nèi)，通常先計算出機構(gòu)總體可得的績效薪酬包后，再通過一定的邏輯向下分解。目標績效和提成兩種薪酬模式下的常見薪酬分配邏輯不同，參考實踐如下。

1.目標績效薪酬分配

（1）機構(gòu)目標績效薪酬包

機構(gòu)考核可得目標績效薪酬包=∑機構(gòu)人員目標績效薪酬×機構(gòu)績效考核系數(shù)

上述機構(gòu)考核系數(shù)通常有得分系數(shù)、等級系數(shù)、排名系數(shù)三種，得分系數(shù)即考核得分/100；等級系數(shù)指根據(jù)機構(gòu)考核的等級評定結(jié)果確定，如根據(jù)優(yōu)秀/合格/待改進等不同的等級核定不同系數(shù)；排名系數(shù)指也可按照得分排名情況確定系數(shù)，如按照考核得分前20%，20%～40%，40%～60%，60%～100%區(qū)分不同系數(shù)。

若涉及二個層級的機構(gòu)向下分解的，參考公式如下：

同理，若涉及更多層級分解的，可重復(fù)使用上述參考公式。

（2）個人機構(gòu)目標績效薪酬

為避免機構(gòu)負責(zé)人占用其他員工的績效薪酬，機構(gòu)負責(zé)人的目標績效薪酬通常單獨核算。

機構(gòu)負責(zé)人考核可得目標績效薪酬包=個人目標績效薪酬×機構(gòu)績效考核系數(shù)

機構(gòu)其他員工考核可得目標績效薪酬包=∑機構(gòu)其他員工目標績效薪酬×機構(gòu)績效考核系數(shù)

個人績效考核系數(shù)和機構(gòu)績效考核系數(shù)一樣，通常采用得分系數(shù)、等級系數(shù)、排名系數(shù)三種類型。

2.提成績效薪酬分配

提成績效可按照客戶認領(lǐng)關(guān)系、客戶認領(lǐng)比例的客戶管理機制將績效薪酬核算到個人，實踐中機構(gòu)提成績效總包與個人提成績效包的計算邏輯通常一致。但考慮部分業(yè)績可能更多由平臺、存量業(yè)績等機構(gòu)因素帶來，且機構(gòu)需要有執(zhí)行保護績效、業(yè)務(wù)競賽的公共資源，所以機構(gòu)提成績效在分解到個人時，通常會設(shè)置一個垂直分配比例，除去垂直分配比例的部分就是統(tǒng)籌比例，統(tǒng)籌比例對應(yīng)的績效薪酬資源就是機構(gòu)的公共資源。參考公式如下。

客戶經(jīng)理垂直可得績效=客戶認領(lǐng)情況對應(yīng)業(yè)績×提成比例×垂直分配比例

扣除垂直分配后的機構(gòu)提成績效，由機構(gòu)進行統(tǒng)籌。垂直分配比例的設(shè)計，各機構(gòu)根據(jù)不同戰(zhàn)略目標略有不同，通常情況下，增量業(yè)績的垂直分配比例應(yīng)高于存量業(yè)績的垂直分配比例。

五、或有獎金

（一）模式選擇

或有獎金因其設(shè)置背景差異較大，不同銀行均有不同的設(shè)計思路和理念，本文就超額獎金這類常見的或有獎金提出兩種設(shè)計實踐。下述超額獎金實踐是指撥付給機構(gòu)的超額獎金，直接撥付給個人超額獎金也可以進行參考。

1.超額利潤獎金

對于直接承擔經(jīng)營壓力的經(jīng)營機構(gòu)，適宜用超額利潤獎金的模式，超額利潤獎金多采用提成績效制。計算公式參考如下。

超額利潤獎金=（利潤實際完成額-凈利潤目標）×提取比例

當利潤實際完成額超過凈利潤目標時，該獎金機制方生效。其中，提取比例通常采用分段的倒U型設(shè)計方式。舉例如下：當100%＜利潤完成率≤115%，提取比例為K1；115%＜利潤完成率為≤130%，提取比例為K2，當利潤完成率>130%，提取比例為K3。為鼓勵員工完成更高的績效，一般K2＞K1，但若出現(xiàn)利潤完成率特別高的情形，通常是因為利潤目標設(shè)置不合理或者是外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，并非主要因為機構(gòu)或員工的努力，故K3通常最小。綜上所述，三個比例的大小順序為K2＞K1＞K3。

需注意的是，為實現(xiàn)銀行的綜合平衡，一般需要對超額利潤獎金設(shè)置有關(guān)風(fēng)險合規(guī)要求的提取前提，如無重大案件及重大違規(guī)經(jīng)營行為、不良貸款率達到考核目標等。

2.超目標績效薪酬

對于間接承擔經(jīng)營壓力的業(yè)務(wù)管理部門，為鼓勵其全面超額達成各項績效考核指標，適宜用超目標績效薪酬的模式，超目標績效薪酬以目標績效制為基礎(chǔ)，參考計算公式如下。

超目標績效薪酬=（綜合考核達成率-100%）×目標績效薪酬×放大系數(shù)

當綜合考核達成率超過100%時，該獎金機制方生效。其中，放大系數(shù)通常應(yīng)該大于2，方能實現(xiàn)激勵效果。

（二）薪酬分配

因或有獎金的獲取難度較大，為了鼓勵機構(gòu)負責(zé)人達成更高的績效目標，或有獎金的薪酬分配通常給予機構(gòu)負責(zé)人更高的彈性，績效薪酬核撥部門可設(shè)計一些基本分配邏輯，但實際分配執(zhí)行可由機構(gòu)負責(zé)人進行二次分配、三次分配等。

六、績效薪酬機制配套策略

為確保中小銀行績效薪酬機制持續(xù)有效，促進其正向激勵作用最大化，可參考配套下述策略。

（一）強化風(fēng)險合規(guī)培訓(xùn)

對中小銀行來說，考慮市場競爭力，不適合大范圍推行風(fēng)險遞延金機制。對于未執(zhí)行風(fēng)險遞延金管理的人員，銀行需要通過強化風(fēng)險管理與合規(guī)經(jīng)營的培訓(xùn)進行補充，確保員工在追求業(yè)績的同時，嚴格遵守法律法規(guī)、監(jiān)管要求和銀行內(nèi)部規(guī)章制度。

（二）確保可操作性和客觀性

在獎金分配過程中，應(yīng)確保獎金分配的可操作性和客觀性，避免人為干預(yù)和主觀判斷的影響。同時，應(yīng)建立員工個人申訴機制，允許員工對績效考核結(jié)果和績效薪酬的數(shù)額提出異議并進行復(fù)核。

（三）建立動態(tài)調(diào)整的考核體系

在當前較為嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境下，大型銀行下沉市場，中小銀行的生存空間進一步受到擠壓。面對不斷變化的利率市場和人才市場，中小銀行應(yīng)加大考核體系和考核目標的檢視頻率，確?？己梭w系的靈活性和前瞻性，確保考核指標與銀行戰(zhàn)略目標的緊密契合，確保考核目標的戰(zhàn)略性、合理性、可達性。

（四）利用數(shù)字化工具提升效率

中小銀行的績效考核指標復(fù)雜、績效薪酬分類核算工作量大，再加上還有風(fēng)險金的延期支付管理，中小銀行的績效薪酬管理與執(zhí)行有非常大的難度。尤其在需要配合動態(tài)調(diào)整的機制下，使用數(shù)字化工具提升效率是必經(jīng)之路。使用數(shù)字化工具，可以實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的自動化采集、分析和處理，減少誤差，提高準確性。

（五）引入多元化的激勵手段

除了績效薪酬激勵外，中小銀行還可以探索其他多元化的激勵手段。如優(yōu)化考核結(jié)果應(yīng)用，考核結(jié)果除了與績效薪酬掛鉤外，還可考慮與培訓(xùn)資源、福利資源的結(jié)合。再如可探索改善工作環(huán)境，樹立標桿等非物質(zhì)激勵手段。

七、結(jié)束語

綜上所述，績效薪酬機制作為激勵員工、促進銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段，其構(gòu)建與優(yōu)化對于銀行的穩(wěn)健經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。在當前市場環(huán)境下，隨著金融“五篇大文章”的深入實施，資源稟賦受限的中小銀行將面臨更多元化、更高層次的發(fā)展挑戰(zhàn)。檢視并優(yōu)化績效薪酬機制，使其更加符合銀行戰(zhàn)略定位和市場環(huán)境，是中小銀行提升核心競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵所在。

績效薪酬機制是中小銀行人力資源管理中一個復(fù)雜而重要的課題，需要有豐富的實踐經(jīng)驗，并從多個角度進行深入分析和研究。本文僅是對該課題的一次初步探索，希望能夠為相關(guān)領(lǐng)域的研究和實踐提供一些有益的啟示和參考。

（作者單位：廈門銀行股份有限公司）