中小銀行績效薪酬機(jī)制實(shí)踐探析

中小銀行作為銀行體系的重要組成部分，其內(nèi)部基本管理機(jī)制尤其是薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善程度，直接影響到銀行的穩(wěn)健經(jīng)營與高質(zhì)量發(fā)展。本文聚焦于中小銀行，旨在探索績效薪酬管理機(jī)制的構(gòu)建與優(yōu)化策略，同時(shí)通過實(shí)踐分享，嘗試為中小銀行提供一套行之有效的績效薪酬管理參考框架。

隨著國內(nèi)銀行業(yè)的快速發(fā)展與深化變革，中小銀行作為銀行體系的重要組成部分，其內(nèi)部基本管理機(jī)制尤其是薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善程度，直接影響到銀行的穩(wěn)健經(jīng)營與高質(zhì)量發(fā)展。近年來，為規(guī)范商業(yè)銀行薪酬管理，提升商業(yè)銀行內(nèi)控水平，防范金融風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)相繼出臺(tái)了多項(xiàng)重要政策文件，如《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》（銀監(jiān)發(fā)〔2010〕14號(hào)）、《中國銀監(jiān)會(huì)關(guān)于印發(fā)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評(píng)監(jiān)管指引的通知》（銀監(jiān)發(fā)〔2012〕34號(hào)）、《關(guān)于建立完善銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)績效薪酬追索扣回機(jī)制的指導(dǎo)意見》（銀保監(jiān)辦發(fā)〔2021〕17號(hào)）。這些文件不僅為中小銀行的薪酬管理提供了明確的指導(dǎo)方向，也強(qiáng)調(diào)了績效薪酬機(jī)制在平衡風(fēng)險(xiǎn)與激勵(lì)、提升員工積極性并促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要作用。

在此背景下，本文聚焦于中小銀行，旨在探索績效薪酬管理機(jī)制的構(gòu)建與優(yōu)化策略，同時(shí)通過實(shí)踐分享，嘗試為中小銀行提供一套行之有效的績效薪酬管理的參考框架。

一、績效薪酬機(jī)制的重要性

構(gòu)建科學(xué)合理、風(fēng)險(xiǎn)平衡的績效薪酬機(jī)制，對(duì)于激發(fā)員工積極性、提升服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力具有不可估量的價(jià)值。績效薪酬機(jī)制作為人力資源管理中的關(guān)鍵組成，旨在通過薪酬激勵(lì)手段，促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)與銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的深度融合，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。

二、績效薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)原則

（一）合法合規(guī)原則：績效薪酬機(jī)制應(yīng)遵守國家及地方有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，符合監(jiān)管的有關(guān)文件要求，履行相關(guān)公司治理程序及民主程序后方可執(zhí)行。

（二）外部競爭力原則：以銀行業(yè)薪酬水平和自身業(yè)績水平為基礎(chǔ)，使員工的整體薪酬水平具有市場相對(duì)競爭力，以吸引人才，留住人才。

（三）激勵(lì)導(dǎo)向原則：績效薪酬應(yīng)根據(jù)不同序列及崗位匹配差異化管理機(jī)制，能夠客觀合理地體現(xiàn)不同績效表現(xiàn)的員工對(duì)本行發(fā)展的價(jià)值，能夠有效激勵(lì)員工積極工作和提升績效表現(xiàn)。

（四）可調(diào)整性原則：與具備穩(wěn)定性的基本薪酬機(jī)制不同，為適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策，與大型銀行開展差異化競爭，中小銀行績效薪酬機(jī)制應(yīng)具備適用性和靈活性，績效薪酬機(jī)制能夠根據(jù)市場和組織的變化、員工的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，提升銀行競爭力。

（五）總量控制原則：績效薪酬的支出應(yīng)與銀行總體效益的增長相匹配，績效薪酬總量應(yīng)控制在銀行的財(cái)務(wù)支付能力之內(nèi)。

三、績效薪酬結(jié)構(gòu)

根據(jù)獎(jiǎng)金的相對(duì)確定性，中小銀行的績效薪酬結(jié)構(gòu)可分為基礎(chǔ)績效薪酬和或有獎(jiǎng)金。

（一）基礎(chǔ)績效薪酬

基礎(chǔ)績效薪酬根據(jù)績效達(dá)成情況計(jì)算的績效薪酬，是績效薪酬最核心的組成部分，其分配需與績效考核結(jié)果掛鉤，清算規(guī)則相對(duì)明確。

（二）或有獎(jiǎng)金

或有獎(jiǎng)金一般指階段性根據(jù)銀行整體經(jīng)營情況、機(jī)構(gòu)經(jīng)營情況及員工個(gè)人績效考核評(píng)價(jià)而發(fā)放的特別獎(jiǎng)金，具有較大的浮動(dòng)空間和設(shè)計(jì)彈性。較為常見的或有獎(jiǎng)金有超額獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)評(píng)先獎(jiǎng)金、專項(xiàng)項(xiàng)目獎(jiǎng)金等。

四、基礎(chǔ)績效薪酬

（一）模式選擇

基礎(chǔ)績效薪酬模式通常包含目標(biāo)績效制和提成績效制，兩類薪酬模式的基礎(chǔ)邏輯和適用范圍不同，中小銀行往往根據(jù)不同的機(jī)構(gòu)類型、崗位類型選擇不同的薪酬模式。

1.目標(biāo)績效制度

目標(biāo)績效，是指給定相應(yīng)的績效薪酬水平，機(jī)構(gòu)或者員工完成相應(yīng)的績效目標(biāo)就可以獲取對(duì)應(yīng)薪酬的獎(jiǎng)金模式。目標(biāo)績效的薪酬水平設(shè)計(jì)通常與員工的行員等級(jí)、機(jī)構(gòu)和崗位類別掛鉤。

目標(biāo)績效制有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）員工能夠清晰明確知道完成相應(yīng)的考核目標(biāo)，能夠獲得的績效薪酬水平，使員工對(duì)自己的年收入有較為確定的預(yù)期，有助于他們更好地規(guī)劃個(gè)人財(cái)務(wù)和生活；（2）目標(biāo)績效的模式更有利于外部招聘談判；（3）相對(duì)于提成績效制，目標(biāo)績效有利于員工全面管理各項(xiàng)KPI的指標(biāo)，而非只關(guān)注能夠提取更多的績效薪酬指標(biāo)。

目標(biāo)績效制有以下缺點(diǎn)：（1）適應(yīng)性不足，薪酬水平相對(duì)固定，可能無法及時(shí)適應(yīng)市場變化和銀行內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)整；（2）即時(shí)激勵(lì)性不足，目標(biāo)績效需要等到完整的考核周期結(jié)束之后，員工才能知道自己可以獲得的薪酬水平，其即時(shí)激勵(lì)性不如提成績效制；（3）配套要求高，因考核可得的薪酬水平需與績效考核情況掛鉤，目標(biāo)績效制對(duì)于配套的績效考核體系的設(shè)計(jì)水平要求較高。

結(jié)合目標(biāo)績效制上述的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這類績效薪酬模式適用于銀行中較難以量化考核的機(jī)構(gòu)及崗位，也適用于需要全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)成的各級(jí)銀行管理人員，但考慮其激勵(lì)性不足，往往也需要配套超額獎(jiǎng)金等或有獎(jiǎng)金機(jī)制以鼓勵(lì)員工完成更高的績效目標(biāo)。

2.提成績效制度

提成績效是指以考核利潤或者其他盈利能力指標(biāo)為基數(shù)，乘以一定比例后撥付的績效薪酬模式。

提成績效制有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）即時(shí)反饋，員工可以即時(shí)看到自己的業(yè)績與獎(jiǎng)金之間的直接關(guān)系，從而增強(qiáng)工作動(dòng)力；（2）激勵(lì)效果顯著，提成獎(jiǎng)金制將員工的收入與其工作成果直接掛鉤，這種“多勞多得”的分配方式能夠極大地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。員工為了獲得更高的收入，會(huì)努力提升自己的工作績效，從而為銀行創(chuàng)造更多的利潤。

提成績效制有以下缺點(diǎn)：（1）不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提成績效更強(qiáng)調(diào)個(gè)人作戰(zhàn)，可能導(dǎo)致員工之間缺乏合作和分享精神；（2）不利于風(fēng)險(xiǎn)平衡或易引發(fā)利益沖突，員工為追求個(gè)人績效容易忽略風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)管理、消費(fèi)者保護(hù)等其他要求，忽視銀行的整體利益和客戶利益；（3）薪酬水平波動(dòng)較大，在市場環(huán)境不穩(wěn)定或業(yè)務(wù)波動(dòng)較大的情況下，員工的提成績效可能會(huì)受到較大影響，從而影響員工的收入穩(wěn)定性和工作積極性。

結(jié)合提成績效制上述的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這類績效薪酬模式適用于銀行網(wǎng)點(diǎn)一線營銷人員、投資交易人員等能直接創(chuàng)造利潤的崗位，而且需要配套風(fēng)險(xiǎn)遞延金等其他薪酬管理措施以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)平衡。值得注意的是，中小銀行支行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人原先多采用提成績效制以激勵(lì)更高的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成。但近年來，監(jiān)管機(jī)構(gòu)愈發(fā)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)經(jīng)營、社會(huì)責(zé)任及發(fā)展轉(zhuǎn)型等考核指標(biāo)，若延續(xù)提成模式，支行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人容易重短期利益，忽略銀行的風(fēng)險(xiǎn)平衡和可持續(xù)發(fā)展，中小支行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績效薪酬開始向目標(biāo)績效制轉(zhuǎn)變。

提成績效還有計(jì)件制（如信用卡績效薪酬常根據(jù)發(fā)卡量和單件價(jià)格計(jì)算）、積分制（銷售不同產(chǎn)品獲得不同的積分，通過積分兌換績效薪酬的模式）的變種模式。其本質(zhì)都是旨在激勵(lì)員工提高銷售業(yè)績，為銀行創(chuàng)造更多的利潤。

（二）薪酬分配

基礎(chǔ)績效薪酬的分配通常包含機(jī)構(gòu)績效薪酬和個(gè)人績效薪酬兩個(gè)環(huán)節(jié)。為確保薪酬資源分配在財(cái)務(wù)資源范圍內(nèi)，通常先計(jì)算出機(jī)構(gòu)總體可得的績效薪酬包后，再通過一定的邏輯向下分解。目標(biāo)績效和提成兩種薪酬模式下的常見薪酬分配邏輯不同，參考實(shí)踐如下。

1.目標(biāo)績效薪酬分配

（1）機(jī)構(gòu)目標(biāo)績效薪酬包

機(jī)構(gòu)考核可得目標(biāo)績效薪酬包=∑機(jī)構(gòu)人員目標(biāo)績效薪酬×機(jī)構(gòu)績效考核系數(shù)

上述機(jī)構(gòu)考核系數(shù)通常有得分系數(shù)、等級(jí)系數(shù)、排名系數(shù)三種，得分系數(shù)即考核得分/100；等級(jí)系數(shù)指根據(jù)機(jī)構(gòu)考核的等級(jí)評(píng)定結(jié)果確定，如根據(jù)優(yōu)秀/合格/待改進(jìn)等不同的等級(jí)核定不同系數(shù)；排名系數(shù)指也可按照得分排名情況確定系數(shù)，如按照考核得分前20%，20%～40%，40%～60%，60%～100%區(qū)分不同系數(shù)。

若涉及二個(gè)層級(jí)的機(jī)構(gòu)向下分解的，參考公式如下：

同理，若涉及更多層級(jí)分解的，可重復(fù)使用上述參考公式。

（2）個(gè)人機(jī)構(gòu)目標(biāo)績效薪酬

為避免機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人占用其他員工的績效薪酬，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的目標(biāo)績效薪酬通常單獨(dú)核算。

機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考核可得目標(biāo)績效薪酬包=個(gè)人目標(biāo)績效薪酬×機(jī)構(gòu)績效考核系數(shù)

機(jī)構(gòu)其他員工考核可得目標(biāo)績效薪酬包=∑機(jī)構(gòu)其他員工目標(biāo)績效薪酬×機(jī)構(gòu)績效考核系數(shù)

個(gè)人績效考核系數(shù)和機(jī)構(gòu)績效考核系數(shù)一樣，通常采用得分系數(shù)、等級(jí)系數(shù)、排名系數(shù)三種類型。

2.提成績效薪酬分配

提成績效可按照客戶認(rèn)領(lǐng)關(guān)系、客戶認(rèn)領(lǐng)比例的客戶管理機(jī)制將績效薪酬核算到個(gè)人，實(shí)踐中機(jī)構(gòu)提成績效總包與個(gè)人提成績效包的計(jì)算邏輯通常一致。但考慮部分業(yè)績可能更多由平臺(tái)、存量業(yè)績等機(jī)構(gòu)因素帶來，且機(jī)構(gòu)需要有執(zhí)行保護(hù)績效、業(yè)務(wù)競賽的公共資源，所以機(jī)構(gòu)提成績效在分解到個(gè)人時(shí)，通常會(huì)設(shè)置一個(gè)垂直分配比例，除去垂直分配比例的部分就是統(tǒng)籌比例，統(tǒng)籌比例對(duì)應(yīng)的績效薪酬資源就是機(jī)構(gòu)的公共資源。參考公式如下。

客戶經(jīng)理垂直可得績效=客戶認(rèn)領(lǐng)情況對(duì)應(yīng)業(yè)績×提成比例×垂直分配比例

扣除垂直分配后的機(jī)構(gòu)提成績效，由機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌。垂直分配比例的設(shè)計(jì)，各機(jī)構(gòu)根據(jù)不同戰(zhàn)略目標(biāo)略有不同，通常情況下，增量業(yè)績的垂直分配比例應(yīng)高于存量業(yè)績的垂直分配比例。

五、或有獎(jiǎng)金

（一）模式選擇

或有獎(jiǎng)金因其設(shè)置背景差異較大，不同銀行均有不同的設(shè)計(jì)思路和理念，本文就超額獎(jiǎng)金這類常見的或有獎(jiǎng)金提出兩種設(shè)計(jì)實(shí)踐。下述超額獎(jiǎng)金實(shí)踐是指撥付給機(jī)構(gòu)的超額獎(jiǎng)金，直接撥付給個(gè)人超額獎(jiǎng)金也可以進(jìn)行參考。

1.超額利潤獎(jiǎng)金

對(duì)于直接承擔(dān)經(jīng)營壓力的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，適宜用超額利潤獎(jiǎng)金的模式，超額利潤獎(jiǎng)金多采用提成績效制。計(jì)算公式參考如下。

超額利潤獎(jiǎng)金=（利潤實(shí)際完成額-凈利潤目標(biāo)）×提取比例

當(dāng)利潤實(shí)際完成額超過凈利潤目標(biāo)時(shí)，該獎(jiǎng)金機(jī)制方生效。其中，提取比例通常采用分段的倒U型設(shè)計(jì)方式。舉例如下：當(dāng)100%＜利潤完成率≤115%，提取比例為K1；115%＜利潤完成率為≤130%，提取比例為K2，當(dāng)利潤完成率>130%，提取比例為K3。為鼓勵(lì)員工完成更高的績效，一般K2＞K1，但若出現(xiàn)利潤完成率特別高的情形，通常是因?yàn)槔麧櫮繕?biāo)設(shè)置不合理或者是外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，并非主要因?yàn)闄C(jī)構(gòu)或員工的努力，故K3通常最小。綜上所述，三個(gè)比例的大小順序?yàn)镵2＞K1＞K3。

需注意的是，為實(shí)現(xiàn)銀行的綜合平衡，一般需要對(duì)超額利潤獎(jiǎng)金設(shè)置有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)要求的提取前提，如無重大案件及重大違規(guī)經(jīng)營行為、不良貸款率達(dá)到考核目標(biāo)等。

2.超目標(biāo)績效薪酬

對(duì)于間接承擔(dān)經(jīng)營壓力的業(yè)務(wù)管理部門，為鼓勵(lì)其全面超額達(dá)成各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，適宜用超目標(biāo)績效薪酬的模式，超目標(biāo)績效薪酬以目標(biāo)績效制為基礎(chǔ)，參考計(jì)算公式如下。

超目標(biāo)績效薪酬=（綜合考核達(dá)成率-100%）×目標(biāo)績效薪酬×放大系數(shù)

當(dāng)綜合考核達(dá)成率超過100%時(shí)，該獎(jiǎng)金機(jī)制方生效。其中，放大系數(shù)通常應(yīng)該大于2，方能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。

（二）薪酬分配

因或有獎(jiǎng)金的獲取難度較大，為了鼓勵(lì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人達(dá)成更高的績效目標(biāo)，或有獎(jiǎng)金的薪酬分配通常給予機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人更高的彈性，績效薪酬核撥部門可設(shè)計(jì)一些基本分配邏輯，但實(shí)際分配執(zhí)行可由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行二次分配、三次分配等。

六、績效薪酬機(jī)制配套策略

為確保中小銀行績效薪酬機(jī)制持續(xù)有效，促進(jìn)其正向激勵(lì)作用最大化，可參考配套下述策略。

（一）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)培訓(xùn)

對(duì)中小銀行來說，考慮市場競爭力，不適合大范圍推行風(fēng)險(xiǎn)遞延金機(jī)制。對(duì)于未執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)遞延金管理的人員，銀行需要通過強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)經(jīng)營的培訓(xùn)進(jìn)行補(bǔ)充，確保員工在追求業(yè)績的同時(shí)，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)、監(jiān)管要求和銀行內(nèi)部規(guī)章制度。

（二）確保可操作性和客觀性

在獎(jiǎng)金分配過程中，應(yīng)確保獎(jiǎng)金分配的可操作性和客觀性，避免人為干預(yù)和主觀判斷的影響。同時(shí)，應(yīng)建立員工個(gè)人申訴機(jī)制，允許員工對(duì)績效考核結(jié)果和績效薪酬的數(shù)額提出異議并進(jìn)行復(fù)核。

（三）建立動(dòng)態(tài)調(diào)整的考核體系

在當(dāng)前較為嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大型銀行下沉市場，中小銀行的生存空間進(jìn)一步受到擠壓。面對(duì)不斷變化的利率市場和人才市場，中小銀行應(yīng)加大考核體系和考核目標(biāo)的檢視頻率，確保考核體系的靈活性和前瞻性，確?？己酥笜?biāo)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密契合，確?？己四繕?biāo)的戰(zhàn)略性、合理性、可達(dá)性。

（四）利用數(shù)字化工具提升效率

中小銀行的績效考核指標(biāo)復(fù)雜、績效薪酬分類核算工作量大，再加上還有風(fēng)險(xiǎn)金的延期支付管理，中小銀行的績效薪酬管理與執(zhí)行有非常大的難度。尤其在需要配合動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制下，使用數(shù)字化工具提升效率是必經(jīng)之路。使用數(shù)字化工具，可以實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集、分析和處理，減少誤差，提高準(zhǔn)確性。

（五）引入多元化的激勵(lì)手段

除了績效薪酬激勵(lì)外，中小銀行還可以探索其他多元化的激勵(lì)手段。如優(yōu)化考核結(jié)果應(yīng)用，考核結(jié)果除了與績效薪酬掛鉤外，還可考慮與培訓(xùn)資源、福利資源的結(jié)合。再如可探索改善工作環(huán)境，樹立標(biāo)桿等非物質(zhì)激勵(lì)手段。

七、結(jié)束語

綜上所述，績效薪酬機(jī)制作為激勵(lì)員工、促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段，其構(gòu)建與優(yōu)化對(duì)于銀行的穩(wěn)健經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。在當(dāng)前市場環(huán)境下，隨著金融“五篇大文章”的深入實(shí)施，資源稟賦受限的中小銀行將面臨更多元化、更高層次的發(fā)展挑戰(zhàn)。檢視并優(yōu)化績效薪酬機(jī)制，使其更加符合銀行戰(zhàn)略定位和市場環(huán)境，是中小銀行提升核心競爭力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵所在。

績效薪酬機(jī)制是中小銀行人力資源管理中一個(gè)復(fù)雜而重要的課題，需要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并從多個(gè)角度進(jìn)行深入分析和研究。本文僅是對(duì)該課題的一次初步探索，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)領(lǐng)域的研究和實(shí)踐提供一些有益的啟示和參考。

（作者單位：廈門銀行股份有限公司）