數(shù)智化背景下基于業(yè)財(cái)融合的國有企業(yè)財(cái)務(wù)管控探究

【摘要】隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，數(shù)智化已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要趨勢。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，其財(cái)務(wù)管控的數(shù)智化轉(zhuǎn)型尤為關(guān)鍵。文章在數(shù)智化背景下，探討了國有企業(yè)如何通過業(yè)財(cái)融合構(gòu)建高效、智能的財(cái)務(wù)管控體系，并以國有企業(yè)CJ公司為例，分析財(cái)務(wù)管控中存在的問題及應(yīng)對策略，以期為國有企業(yè)財(cái)務(wù)管控的數(shù)智化建設(shè)提供理論參考。

【關(guān)鍵詞】數(shù)智化；國有企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；財(cái)務(wù)管控；數(shù)字化轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】F232；F275

一、引言

在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的背景下，人工智能和大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)在各行各業(yè)得到廣泛應(yīng)用?！皵?shù)智化”已對企業(yè)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理模式亟需緊跟時代步伐，實(shí)現(xiàn)向數(shù)智化方向的轉(zhuǎn)型。業(yè)財(cái)融合作為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營之間的界限，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的深度融合與協(xié)同工作，從而提升企業(yè)整體的運(yùn)營效率和管理水平。因此，國有企業(yè)應(yīng)積極順應(yīng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型趨勢，在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上強(qiáng)化數(shù)智化財(cái)務(wù)管控能力。

本文基于國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)研究，以國有企業(yè)CJ公司為例，通過分析國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀，研究其財(cái)務(wù)管控存在的問題，并提出針對性的對策和實(shí)施方案。

二、研究現(xiàn)狀

在20世紀(jì)初，隨著市場競爭的加劇，財(cái)務(wù)管控逐漸承擔(dān)起控制產(chǎn)品成本、提升銷量及增強(qiáng)企業(yè)利潤的重要職責(zé)，為業(yè)務(wù)增長提供了有力的支持（Taylor，1911）。其核心在于通過優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程來實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)成本的有效控制。而到了20世紀(jì)70年代末期，財(cái)務(wù)管控理論開始與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控體系時，必須充分考慮集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，并確保財(cái)務(wù)管控模式與集團(tuán)組織架構(gòu)的協(xié)調(diào)一致，以保障財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施和持續(xù)發(fā)展（Menzies，2011）。

隨著信息技術(shù)應(yīng)用的逐漸深入，各行業(yè)發(fā)展到一定階段的企業(yè)開始建立財(cái)務(wù)管理信息制度，建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和平臺，有些大型集團(tuán)和總機(jī)構(gòu)開始建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的一體和共享性，從而顯著提升了財(cái)務(wù)管控的效能。而隨著大數(shù)據(jù)和智能化時代的發(fā)展，數(shù)智化的財(cái)務(wù)管控體系逐漸成為了企業(yè)治理和財(cái)務(wù)管理的核心組成部分。在大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)若要創(chuàng)新財(cái)務(wù)管控模式，就必須致力于提高信息的整合效率，并建立一套完善且多元化的財(cái)務(wù)核算體系，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的多層次和多元化發(fā)展（符銳，2021）。通過引入大數(shù)據(jù)收集模型，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對數(shù)據(jù)收集過程的自動化管理，與傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)收集方式相比，這一系統(tǒng)的效率得到了高于30%的提升。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)可以更有效地提升財(cái)務(wù)管控的效率（Seok Hwang，2019）。

三、CJ公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀分析

（一）CJ公司的基本情況

CJ公司是根據(jù)水利部“百船工程”的總體部署，于1999年11月經(jīng)批準(zhǔn)成立的一家國有企業(yè)，隸屬于XX集團(tuán)。公司具備水利水電工程施工總承包壹級、河湖整治工程專業(yè)承包壹級等多項(xiàng)資質(zhì)。依托先進(jìn)的設(shè)備和雄厚的技術(shù)力量，CJ公司以長江流域?yàn)橹饕嚨?，廣泛參與長江的治理、開發(fā)與保護(hù)工作，積極服務(wù)流域經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。多年來，CJ公司的建設(shè)足跡遍布國內(nèi)20余個省市，主要從事堤防工程、河道湖泊整治工程、環(huán)保疏浚工程、農(nóng)田水利工程、港口航道工程以及水庫電站建設(shè)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。在組織架構(gòu)上，CJ公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)安健環(huán)部、綜合部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部、市場部、工程部、設(shè)備部等多個部門，職能明確，各司其職。同時，為了更好地適應(yīng)市場發(fā)展和業(yè)務(wù)需求，公司還按照區(qū)域劃分為4個區(qū)域分公司，實(shí)行矩陣式管理模式，確保業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和市場的快速響應(yīng)（具體如圖1）。

（二）CJ公司的財(cái)務(wù)管控模式

CJ公司在早期發(fā)展階段，由于業(yè)務(wù)量較少且組織架構(gòu)較為簡潔，因此采用的是分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。在這一模式下，公司以項(xiàng)目為核心，項(xiàng)目經(jīng)理作為主要責(zé)任人，不僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體執(zhí)行，還擁有項(xiàng)目事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，這種靈活的管控方式在當(dāng)時有效促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

然而，隨著“營改增”政策的實(shí)施，公司面臨的稅務(wù)環(huán)境發(fā)生了重大變化，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的多樣化也使得公司需要更加謹(jǐn)慎地管理各個項(xiàng)目。同時，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化以及公司管理水平和監(jiān)管要求的不斷提升，都對CJ公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，CJ公司開始著手進(jìn)行改革，逐步形成了集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控模式。在這一新的模式下，總公司對各分支機(jī)構(gòu)及區(qū)域項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控要求日益嚴(yán)格，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，確保公司財(cái)務(wù)的穩(wěn)健和合規(guī)。同時，決策權(quán)也逐漸回歸至公司總部，由總部統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃和決策，以提高公司整體的財(cái)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）CJ公司的財(cái)務(wù)制度情況及經(jīng)營狀況

作為國有企業(yè)，CJ公司的財(cái)務(wù)制度建設(shè)應(yīng)更加規(guī)范。隨著外部監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，公司已經(jīng)建立了一系列相對完善的財(cái)務(wù)規(guī)范制度，這些制度涵蓋了固定資產(chǎn)管理辦法、財(cái)務(wù)核算管理辦法、工程成本控制制度、各類型費(fèi)用管理辦法以及預(yù)算管理辦法等多個方面，為公司的財(cái)務(wù)管理提供了有力的支撐和保障。

然而，盡管在制度建設(shè)上取得了一定成果，但CJ公司在財(cái)務(wù)管理方面仍存在一些不足。一方面，由于公司規(guī)模的制約，尚未建立專門的風(fēng)險(xiǎn)防控部門和內(nèi)部審計(jì)部門，這使得公司在風(fēng)險(xiǎn)把控和監(jiān)測方面缺乏相應(yīng)的專業(yè)水平和能力。另一方面，預(yù)算編制主要依托于財(cái)務(wù)人員，而業(yè)務(wù)部門未能很好地理解預(yù)算相關(guān)情況，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這在一定程度上增加了公司運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，也影響了財(cái)務(wù)管控的精細(xì)化程度，使得公司在應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時可能面臨更大的挑戰(zhàn)。

除此之外，CJ公司在信息化建設(shè)方面還相對落后。除了數(shù)智化信息平臺建設(shè)相對滯后外，財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍也主要以財(cái)會專業(yè)人才為主，缺乏多元化的人才梯隊(duì)建設(shè)。這導(dǎo)致公司在應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時，可能缺乏足夠的靈活性和創(chuàng)新能力。

通過對CJ公司近四年的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)雖然公司的收入逐年遞增，保持著良好的增長趨勢，但相對應(yīng)的利潤總額并未呈現(xiàn)出相應(yīng)的增速。同時，主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)收入基本上都在85%～90%之間，相對比例較高，使得公司的利潤水平相對較低，與同行業(yè)相比存在一定的差距。這表明CJ公司在財(cái)務(wù)成本控制方面還有很大的提升空間，需要通過進(jìn)一步優(yōu)化成本管理、提高運(yùn)營效率等措施來提升企業(yè)的盈利能力。

四、CJ公司財(cái)務(wù)管控方面存在的問題

（一）公司組織結(jié)構(gòu)不合理的問題逐漸凸顯

當(dāng)前，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型給企業(yè)經(jīng)營管理帶來了深刻的變革與全新的挑戰(zhàn)，組織結(jié)構(gòu)不合理的問題逐漸凸顯，成為制約轉(zhuǎn)型成效的關(guān)鍵因素。許多企業(yè)，包括CJ公司在內(nèi)，都面臨著這一問題，具體表現(xiàn)為轉(zhuǎn)型工作往往僅由財(cái)務(wù)人員承擔(dān)，而缺乏專門的財(cái)務(wù)數(shù)字化管理機(jī)構(gòu)來統(tǒng)籌規(guī)劃和推進(jìn)。這種組織結(jié)構(gòu)上的不足導(dǎo)致轉(zhuǎn)型力量薄弱、難以有效實(shí)施。進(jìn)一步分析，當(dāng)前的數(shù)字化建設(shè)也存在問題，過于聚焦運(yùn)維保障層面，大多局限于日常財(cái)務(wù)活動范疇，缺乏全面覆蓋的全領(lǐng)域建設(shè)。這種局限性不僅無法有效推動核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，也使得財(cái)務(wù)管控?zé)o法得到真正的實(shí)施。更為嚴(yán)重的是，這種不合理的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)層和其他部門對財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏認(rèn)同和支持，進(jìn)而增加了轉(zhuǎn)型的難度和阻力。

（二）公司業(yè)財(cái)相脫離，一體化融合不充分

CJ公司現(xiàn)階段財(cái)務(wù)核算情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)務(wù)運(yùn)行工作環(huán)節(jié)，由于企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與其他管理信息系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)完全的集成，導(dǎo)致數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，無法及時對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行反饋，嚴(yán)重制約企業(yè)對業(yè)務(wù)活動的管理與控制，存在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)不一致的情況，財(cái)務(wù)系統(tǒng)不能第一時間反映出業(yè)務(wù)部門可能出現(xiàn)的偏差，極大地遏制了公司財(cái)務(wù)管控的能力，導(dǎo)致難以為公司經(jīng)營保駕護(hù)航。其次業(yè)務(wù)部門更關(guān)注業(yè)務(wù)增長和市場拓展，而財(cái)務(wù)部門則更關(guān)注成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，業(yè)務(wù)部門可能不了解財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)需求和分析方法，而財(cái)務(wù)部門也可能不了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)營情況和需求。這種目標(biāo)不一致和信息不對稱使得雙方在業(yè)財(cái)融合過程中難以達(dá)成共識和協(xié)同行動。

（三）財(cái)務(wù)信息管控制度建設(shè)存在缺失

CJ公司在業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面缺少相應(yīng)的機(jī)制。首先在業(yè)財(cái)融合方面沒有明確的業(yè)財(cái)融合目標(biāo)、職責(zé)分工、考核標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合工作難以落地實(shí)施?；跇I(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管控往往需要跨部門、跨流程的合作。許多企業(yè)在流程設(shè)計(jì)上存在不暢的現(xiàn)象，如數(shù)據(jù)傳遞不及時、審批流程繁瑣等，影響了財(cái)務(wù)管控的效率和質(zhì)量。其次財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)可能面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，如數(shù)據(jù)泄露、操作失誤等。CJ公司在風(fēng)險(xiǎn)控制方面經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)對措施不到位，可能出現(xiàn)違規(guī)操作和不當(dāng)行為。最后CJ公司還未建立起基于業(yè)財(cái)融合的相對完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，極大地影響了財(cái)務(wù)管控能力。

（四）財(cái)務(wù)人員數(shù)智化能力有待加強(qiáng)

在區(qū)域經(jīng)營的規(guī)范管理與資源整合的推動下，CJ公司近年來合同額持續(xù)上升，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量也隨之顯著增長。然而，財(cái)務(wù)人員數(shù)量并未隨之相應(yīng)增加，導(dǎo)致他們?nèi)孕杳鎸Ψ敝氐娜粘I(yè)務(wù)。盡管公司已引入信息化平臺，但電子化進(jìn)程推進(jìn)緩慢，原始單據(jù)的審核仍需人工復(fù)核。加之項(xiàng)目遍布全國各地，公司總部與項(xiàng)目業(yè)務(wù)報(bào)賬人員之間的及時核對溝通變得尤為困難，遠(yuǎn)距離溝通成本進(jìn)一步加重了財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)。

目前，財(cái)務(wù)人員的大部分時間和精力都被低附加值的工作所占據(jù)，如審核單據(jù)、制作憑證、解答和處理業(yè)務(wù)部門的報(bào)賬問題以及編制報(bào)表等，這使得他們難以充分展現(xiàn)財(cái)務(wù)的真正價值和作用。在數(shù)智化時代背景下，財(cái)務(wù)管理人員必須轉(zhuǎn)變角色，從傳統(tǒng)的記賬員轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持者、業(yè)務(wù)伙伴等多重角色，強(qiáng)化治理能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。此時，財(cái)務(wù)管理工作的數(shù)據(jù)范圍已經(jīng)大大擴(kuò)展，不再局限于企業(yè)內(nèi)部，還涵蓋了來自各行業(yè)以及各個企業(yè)的數(shù)據(jù)。這使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)模變得龐大、種類繁多、復(fù)雜度極高。面對這種情況，如果財(cái)務(wù)人員缺乏運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新技術(shù)的新型智能核算系統(tǒng)來處理數(shù)據(jù)信息的能力，他們將難以適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，面臨巨大的挑戰(zhàn)和壓力。

五、基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)財(cái)務(wù)管控優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型的順利開展

企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，必須高度重視組織結(jié)構(gòu)的問題，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。通過構(gòu)建專門的財(cái)務(wù)數(shù)字化管理機(jī)構(gòu)、明確各部門職責(zé)、加強(qiáng)跨部門溝通與協(xié)作等方式，合理利用財(cái)務(wù)管控模式，在合理區(qū)間減少管理層級，通過扁平化管理，使財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更加靈活和敏捷地應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。同時推進(jìn)科學(xué)合理的工作規(guī)劃，全盤進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)、成產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等同步進(jìn)行，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)發(fā)展，打破界限逐步解決組織結(jié)構(gòu)不合理的問題，為財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)提供有力的組織保障。

（二）業(yè)財(cái)融合一體化，助力財(cái)務(wù)管控實(shí)施

一方面，將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分解，確保各部門及各責(zé)任人均能明確自身的任務(wù)與目標(biāo)。為促進(jìn)信息的順暢流通，建立良好的溝通渠道，并明確溝通責(zé)任，確保信息的準(zhǔn)確傳遞和及時反饋。同時打造共享財(cái)務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息的集中管理和共享，保證財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)信息互通，提高工作效率和決策的準(zhǔn)確性。另一方面，將業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密結(jié)合，確保兩者在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一致性。依托績效管理制度，對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績進(jìn)行定期評估，并將評估結(jié)果與財(cái)務(wù)指標(biāo)相對照，以此促進(jìn)業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，確保預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密相連，從而進(jìn)一步推動業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程。

（三）完善機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控能力

為有效實(shí)施業(yè)財(cái)融合，企業(yè)需要將業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程深度整合，并為此設(shè)定明確的目標(biāo)與責(zé)任。這需要全面梳理并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保其與財(cái)務(wù)流程無縫對接。同時，還要制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，以建立完善的數(shù)據(jù)治理體系。這個體系將涵蓋數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)安全管理和數(shù)據(jù)共享機(jī)制等多個方面，以確保數(shù)據(jù)的合規(guī)性和可用性。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對業(yè)財(cái)融合過程中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識別和評估。針對這些風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，并通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)測工作，及時發(fā)現(xiàn)并化解潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

（四）推進(jìn)財(cái)務(wù)人員思維轉(zhuǎn)化，提升數(shù)智化能力

在數(shù)字化背景下，財(cái)務(wù)人員面臨著不斷的認(rèn)知挑戰(zhàn)與自我革新的需求，需要克服傳統(tǒng)思維的束縛，積極向符合時代趨勢的數(shù)智化方向轉(zhuǎn)變。這要求財(cái)務(wù)人員深入了解數(shù)字化財(cái)務(wù)管理的理念和方法，培養(yǎng)數(shù)字化思維，并掌握各種數(shù)字化工具和技術(shù)。同時，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)積極接納新知識、新技術(shù)和新技能，充分利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和數(shù)據(jù)分析等現(xiàn)代手段來提升自身能力，并創(chuàng)新工作方法。在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人員還需培養(yǎng)全局意識、管理意識和跨界意識，了解企業(yè)的整體運(yùn)營情況，以便更好地在數(shù)智化環(huán)境中發(fā)揮作用，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

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責(zé)編：楊雪