業(yè)財(cái)融合對交通企業(yè)預(yù)算管理的影響研究

【摘要】文章基于業(yè)財(cái)融合的概念及其在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用，探討了當(dāng)前企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作中存在的不足，即業(yè)財(cái)融合意識不強(qiáng)、企業(yè)財(cái)務(wù)工作缺乏監(jiān)督、缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員等。由此，文章提出了在企業(yè)預(yù)算管理中應(yīng)用業(yè)財(cái)融合的方案，包括推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作信息化、建立全面的預(yù)算管理體系、加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管等。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合；企業(yè)全面預(yù)算；管理優(yōu)化；高速公路企業(yè)

【中圖分類號】F274

一、引言

預(yù)算管理作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，在很大程度上決定了企業(yè)的整體管理水平。隨著科技的進(jìn)步和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，交通企業(yè)面臨著更高的要求，需要通過創(chuàng)新的管理模式和科技手段來提升運(yùn)營效率和財(cái)務(wù)績效。因此，在業(yè)財(cái)融合中做好預(yù)算管理成為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的重要手段之一。

G交通集團(tuán)（以下簡稱“G集團(tuán)”）成立于20世紀(jì)90年代初，是我國某省省屬的大型國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)省內(nèi)的交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營管理。G集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍廣泛，涵蓋了公路、橋梁、隧道、港口、航運(yùn)、物流等多個(gè)領(lǐng)域。集團(tuán)致力于推動(dòng)省內(nèi)乃至整個(gè)泛地區(qū)的交通網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，通過投資、建設(shè)、運(yùn)營和管理各類交通項(xiàng)目，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供支持。

二、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)容及其在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用

業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，是基于問題和目標(biāo)導(dǎo)向的融合性管理模式。首先，業(yè)財(cái)融合有利于推動(dòng)預(yù)算管理體系的全面性、科學(xué)性和合理性。傳統(tǒng)的預(yù)算管理往往只關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，而業(yè)財(cái)融合則要求將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，進(jìn)行深度挖掘和分析。通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的解讀，企業(yè)可以更準(zhǔn)確地把握市場趨勢、客戶需求以及業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，從而為預(yù)算制定提供更為可靠的依據(jù)。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的參與也使得預(yù)算制定更加貼近實(shí)際，從而推動(dòng)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。

其次，業(yè)財(cái)融合有助于推動(dòng)企業(yè)的內(nèi)部控制制度的完善。通過業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的共享和對比，企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行防范和控制。這有助于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的穩(wěn)健性和可持續(xù)發(fā)展能力。

最后，業(yè)財(cái)融合有助于提升企業(yè)的信息化建設(shè)，企業(yè)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合時(shí)，可以推動(dòng)企業(yè)信息化數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，同時(shí)可以優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，為企業(yè)注入新鮮的血液，推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式存在較大的局限性，如缺少考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際，導(dǎo)致預(yù)算規(guī)劃難以有效執(zhí)行。部分交通公司存在全面預(yù)算管理體制不健全、內(nèi)控制度不完善和信息化程度過低等問題，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)財(cái)融合難以進(jìn)行。探討基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)全面預(yù)算管理模式的發(fā)展，能夠?yàn)槠髽I(yè)未來的發(fā)展指明方向，推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)。

在交通運(yùn)輸企業(yè)中，預(yù)算管理不僅涉及到資金的籌集和運(yùn)用，還包括了對運(yùn)輸線路的規(guī)劃、運(yùn)輸設(shè)備的購置和維護(hù)、人力資源的配置等方面的決策。因此，一個(gè)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)對于交通運(yùn)輸企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。然而，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式存在著一定的局限性，這些方式往往過于依賴歷史數(shù)據(jù)，忽視了市場變化和企業(yè)的實(shí)際情況。同時(shí)，由于缺乏有效的監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算規(guī)劃難以有效執(zhí)行。在這種情況下，交通運(yùn)輸企業(yè)需要尋求一種新的預(yù)算管理模式，以適應(yīng)日益變化的市場環(huán)境。

業(yè)財(cái)融合作為一種全新的管理理念，為企業(yè)預(yù)算管理提供了新的思路。業(yè)財(cái)融合強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密結(jié)合，通過將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全面監(jiān)控和深入分析。這種模式下的預(yù)算管理，不再僅是對歷史數(shù)據(jù)的簡單復(fù)制和修改，而是基于對企業(yè)未來發(fā)展的深入理解和預(yù)測，從而制定出更加科學(xué)、合理的預(yù)算規(guī)劃。在業(yè)財(cái)融合的背景下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)更加注重以下幾個(gè)方面：一是強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的溝通與協(xié)作，確保預(yù)算規(guī)劃的制定和執(zhí)行能夠充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況；二是充分利用信息技術(shù)手段，提高預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性；三是建立完善的預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制，確保預(yù)算規(guī)劃能夠根據(jù)市場變化和企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

G集團(tuán)作為一家大型交通企業(yè)，其預(yù)算管理同樣面臨著上述挑戰(zhàn)。通過對其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管G集團(tuán)在預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了一定的成效，但在業(yè)財(cái)融合方面還有很大的提升空間。例如，在預(yù)算編制過程中，G集團(tuán)可以更加注重業(yè)務(wù)部門的需求和反饋，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性；在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以加強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控和分析，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在預(yù)算調(diào)整過程中，可以更加靈活地應(yīng)對市場變化，以提高企業(yè)的適應(yīng)能力。隨著科技的進(jìn)步和市場的變化，交通運(yùn)輸企業(yè)需要不斷改進(jìn)和完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式。業(yè)財(cái)融合作為一種全新的管理理念，為預(yù)算管理提供了新的思路和方法。通過深入探討業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理模式，交通運(yùn)輸企業(yè)可以更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、G集團(tuán)在業(yè)財(cái)融合工作中存在的不足

（一）推動(dòng)業(yè)財(cái)融合意識不足

當(dāng)前，G集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面已經(jīng)建立了一套相對成熟的財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式。該模式在集團(tuán)內(nèi)部得到了廣泛的應(yīng)用，使業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作得以有序開展，并在一定程度上提高了財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性和效率，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供了有力的支持。

然而，這種固定的模式在一定程度上卻削弱了員工對于財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新熱情。由于長期以來按照相同的模式進(jìn)行工作，員工們在探索財(cái)務(wù)管理的新模式時(shí)，往往缺乏足夠的積極性。這無疑限制了財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)一步提升，使得財(cái)務(wù)管理工作難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。

此外，集團(tuán)內(nèi)部的部分企業(yè)管理者對于業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識不足，沒有充分理解業(yè)財(cái)融合在提升公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量方面的重要性。這種認(rèn)識上的不足導(dǎo)致了業(yè)財(cái)融合工作在實(shí)際操作中的困難，使得G集團(tuán)的業(yè)財(cái)融合難以全面有效地實(shí)施。盡管省國資委在全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)方面做出了積極的努力，業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理思想已經(jīng)深入人心，但要使全面預(yù)算管理發(fā)揮更為廣泛、深入的作用，尤其是在增強(qiáng)決策支持功能方面，還需要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的充分融合。這就要求集團(tuán)內(nèi)部的管理者和員工們共同努力，打破固有的思維模式，積極探索和實(shí)踐業(yè)財(cái)融合的新途徑，從而推動(dòng)G集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平邁上一個(gè)新的臺階。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，財(cái)務(wù)管理的重要性日益凸顯。如果G集團(tuán)不能及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式，可能會(huì)影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，G集團(tuán)需要高度重視財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新和改進(jìn)，積極探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理新模式，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的深入實(shí)施，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

（二）缺乏專業(yè)的業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理人員

近幾年，G集團(tuán)在疫情的沖擊和政策性管控的雙重壓力下，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。疫情的突然暴發(fā)和反復(fù)，使得原本穩(wěn)定增長的通行費(fèi)收入和公路客運(yùn)收入遭受了巨大的打擊。與預(yù)期相比，兩項(xiàng)收入減少了近70億元，這對于G集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。收入的減少直接影響了集團(tuán)的現(xiàn)金流，使得G集團(tuán)在經(jīng)營上面臨著巨大的壓力。與此同時(shí)，G集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下，2022年一年的貸款總額超過了3800億元，綜合總額資本達(dá)到了3.77%。這意味著G集團(tuán)每年需要支付巨額的利息費(fèi)用，對于集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況是一個(gè)巨大的負(fù)擔(dān)。巨額的利息支出不僅對G集團(tuán)的現(xiàn)金流造成了壓力，可能導(dǎo)致集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。

在這種情況下，如何對預(yù)算進(jìn)行有效的管理成為了G集團(tuán)面臨的一大挑戰(zhàn)。對于管理層來說，他們需要有更高的決策水平，以確保集團(tuán)能夠度過這個(gè)困難時(shí)期。對于財(cái)務(wù)人員來說，需要有更高的財(cái)務(wù)素質(zhì)，以確保集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上不出問題。然而，當(dāng)前G集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員的構(gòu)成存在一些問題。一方面，G集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的知識基礎(chǔ)和專業(yè)水平不一，人員層次差異過大，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)人員在處理復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理問題時(shí)，可能無法做到準(zhǔn)確和高效。另一方面，人員梯隊(duì)老齡化和斷層情況比較突出，年輕人才的引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制不夠健全，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)人員在面對新的財(cái)務(wù)管理挑戰(zhàn)時(shí)，可能缺乏足夠的應(yīng)對能力。由于財(cái)務(wù)人員的構(gòu)成問題，G集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理受到了影響，可能會(huì)造成技術(shù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力不足，無法充分利用財(cái)務(wù)信息化來解決實(shí)際中遇到的財(cái)務(wù)管理問題。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)工作缺乏監(jiān)督機(jī)制

在企業(yè)業(yè)財(cái)融合的過程中，若財(cái)務(wù)工作缺乏監(jiān)督將直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)安全和穩(wěn)定運(yùn)營。具體來說主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

一方面，職責(zé)分工不清是業(yè)財(cái)融合過程中一個(gè)突出的問題。由于財(cái)務(wù)工作通常涉及多個(gè)部門和崗位的合作，因此在業(yè)財(cái)融合的過程中，財(cái)務(wù)管理部門的權(quán)限往往會(huì)增加。這種權(quán)限的增加，如果沒有明確的職責(zé)分工和有效的監(jiān)督機(jī)制，就會(huì)影響財(cái)務(wù)工作的有效性，從而可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作的失誤和風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，缺乏有效的內(nèi)部控制制度也是業(yè)財(cái)融合過程中的一大問題。這種問題的存在，使得財(cái)務(wù)工作容易受到誤操作、舞弊和錯(cuò)誤報(bào)告的影響。例如，根據(jù)《G省交通集團(tuán)有限公司2022年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系總結(jié)報(bào)告》，G集團(tuán)存在內(nèi)部控制一般缺陷189項(xiàng)，其中內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷49項(xiàng)，內(nèi)部控制運(yùn)行缺陷140項(xiàng)，內(nèi)控缺陷涉及集團(tuán)本部及16家直屬單位的經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理、采購管理、合同管理、工程管理及財(cái)務(wù)管理等方面。這些內(nèi)控缺陷，如果沒有得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和糾正，就可能導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、基于業(yè)財(cái)融合對G集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管理的改進(jìn)

（一）推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作信息化

制定明確的信息化戰(zhàn)略，確定企業(yè)財(cái)務(wù)工作信息化目標(biāo)，包括明確信息化的優(yōu)先級階段性目標(biāo)和時(shí)間表，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和計(jì)劃。審查現(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程，識別財(cái)務(wù)工作重復(fù)和低效的環(huán)節(jié)，引入自動(dòng)化工具和技術(shù)，如電子審批和優(yōu)化自動(dòng)記賬系統(tǒng)等，減少人為的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和教育，信息化需要充足的信息化人才，需要財(cái)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。G集團(tuán)要定期組織培訓(xùn)活動(dòng)，提高財(cái)務(wù)人員的信息化素養(yǎng)和操作能力。注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合與共享，數(shù)據(jù)是信息化的核心，G集團(tuán)可以建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和互通。這樣，不僅能提高工作效率，還能讓決策者更加全面地了解集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

（二）建立更全面的預(yù)算管理體系

G集團(tuán)應(yīng)建立明確的預(yù)算編制流程，制定詳細(xì)的預(yù)算編制指南，明確預(yù)算編制的時(shí)間表、參與部門和責(zé)任人，以及預(yù)算編制的方法和標(biāo)準(zhǔn)，從而確保預(yù)算編制的透明性和準(zhǔn)確性，避免因?yàn)榱鞒滩幻鞔_或者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而導(dǎo)致的預(yù)算偏差。G集團(tuán)需要建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的信息共享和協(xié)作。在預(yù)算編制過程中，各部門需要提供自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算需求，財(cái)務(wù)部門則需要根據(jù)這些信息來編制整體的預(yù)算。因此，良好的溝通機(jī)制可以確保預(yù)算編制過程中的合理性和一致性，避免因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ而導(dǎo)致預(yù)算失誤。

另外，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和管理也是G集團(tuán)需要關(guān)注的問題。為了更好地監(jiān)控和管理各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，G集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算管理平臺或系統(tǒng)。該平臺應(yīng)具備數(shù)據(jù)收集、分析和報(bào)告功能，能夠?qū)崟r(shí)追蹤各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況。同時(shí)，平臺還應(yīng)該提供預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行中的偏差和問題。在建立預(yù)算管理平臺或系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，G集團(tuán)還需要建立一套完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能會(huì)因?yàn)楦鞣N原因?qū)е骂A(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)期有所偏差。在這種情況下，G集團(tuán)需要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算，以確保預(yù)算的合理性和有效性。

最后，G集團(tuán)還應(yīng)建立一套完善的預(yù)算評價(jià)機(jī)制。通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，G集團(tuán)可以了解預(yù)算管理的效果，找出存在的問題和不足，從而為以后年度的預(yù)算編制和執(zhí)行提供參考。對于G集團(tuán)來說，建立健全的全面預(yù)算管理體系是提高財(cái)務(wù)管理水平、促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的重要手段。通過建立明確的預(yù)算編制流程、有效的溝通機(jī)制、預(yù)算管理平臺或系統(tǒng)、預(yù)算調(diào)整機(jī)制和預(yù)算評價(jià)機(jī)制，G集團(tuán)可以更好地管理和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營效益和核心競爭力。

（三）加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管

建立健全的內(nèi)部控制制度是G集團(tuán)確保財(cái)務(wù)活動(dòng)合規(guī)性和透明度的關(guān)鍵。內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，需要G集團(tuán)制定明確的財(cái)務(wù)管理政策和流程，這些政策和流程應(yīng)當(dāng)覆蓋資金使用、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告等各個(gè)方面，確保所有財(cái)務(wù)活動(dòng)都能在規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的框架下進(jìn)行。例如，財(cái)務(wù)審批程序應(yīng)當(dāng)明確各級審批權(quán)限和流程，確保每一筆財(cái)務(wù)支出都能得到適當(dāng)?shù)膶徟?；風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括風(fēng)險(xiǎn)識別、評估和應(yīng)對策略，以防止可能的財(cái)務(wù)損失；財(cái)務(wù)報(bào)告審核程序應(yīng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，提供給利益相關(guān)者可靠的信息。為了使內(nèi)部控制制度得到有效執(zhí)行，G集團(tuán)還應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和意識。財(cái)務(wù)人員是內(nèi)部控制制度得以實(shí)施的關(guān)鍵，需要具備足夠的專業(yè)知識和道德素養(yǎng)。G集團(tuán)應(yīng)當(dāng)為財(cái)務(wù)人員提供必要的培訓(xùn)，使其熟悉全面預(yù)算管理的基本原則和法規(guī)要求，了解內(nèi)部控制制度的重要性，并掌握執(zhí)行內(nèi)部控制制度所需的技能。此外，G集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德和風(fēng)險(xiǎn)意識培養(yǎng)，使其能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和報(bào)告財(cái)務(wù)違規(guī)行為，從而維護(hù)企業(yè)的財(cái)務(wù)健康和聲譽(yù)。除了內(nèi)部控制制度的建設(shè)和財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，G集團(tuán)還應(yīng)設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門或委員會(huì)，用以監(jiān)測和評估企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。風(fēng)險(xiǎn)管理部門或委員會(huì)應(yīng)當(dāng)定期向管理層報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理情況，并對風(fēng)險(xiǎn)管理制度的有效性進(jìn)行評估和改進(jìn)。

綜上所述，為了推進(jìn)G集團(tuán)基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算工作，需要采取一系列措施包括推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作信息化、建立全面的預(yù)算管理體系、完善財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施方案、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)的監(jiān)管等來提高G集團(tuán)業(yè)財(cái)融合中全面預(yù)算管理的水平。

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責(zé)編：楊雪