開掉劣質(zhì)客戶

我們喜歡客戶，并且用職業(yè)生涯的大部分時間來研究他們。在開展研究、教學(xué)和咨詢項目的過程中，我們一再敦促高管們傾聽客戶的聲音。然而，我們也逐漸認(rèn)識到一個尷尬的事實：有些客戶對你毫無益處，甚至可能會毀掉你的企業(yè)。因此，開掉他們反而對你有利。

“解雇”客戶的做法與市場營銷和商業(yè)領(lǐng)域的主流理念背道而馳。正如管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）所言，任何企業(yè)的目的都是創(chuàng)造并留住客戶。這個洞見深刻的論斷已被各行各業(yè)奉為圭臬。

然而，不是所有客戶都能帶來利潤。一些專業(yè)人士在與我們聊天時經(jīng)常說，他們覺得有些客戶還不如淘汰為好，因為企業(yè)辛辛苦苦為這部分客戶提供服務(wù)，但贏利的前景極為渺茫，甚至可能根本賺不到錢。還有些客戶同組織戰(zhàn)略無法匹配，而且會將組織引向歧途。因此，我們重新表述了德魯克的論斷：企業(yè)的目的是精準(zhǔn)地創(chuàng)造、留住并放棄客戶。

終于，一些行業(yè)開始采用循證方法，經(jīng)周密思考之后終止與部分客戶的關(guān)系。例如，阿姆斯特丹和巴塞羅那等城市開展廣告宣傳活動，明確表示不歡迎某些問題游客前來；亞馬遜（Amazon）將高退貨率買家拉黑，讓他們無法再次購物。

有時，只要審慎斟酌、三思而后行，放棄部分客戶就可能使企業(yè)贏利。但是，如何判斷該解雇哪些客戶呢？

優(yōu)質(zhì)客戶與劣質(zhì)客戶

所有公司都既有優(yōu)質(zhì)客戶，也有劣質(zhì)客戶。優(yōu)質(zhì)客戶能帶來利潤，對企業(yè)有益。他們與組織的能力和目標(biāo)高度匹配，為他們提供服務(wù)相對來說也比較容易。在某些情況下，名聲響亮的大牌客戶可能還會給企業(yè)帶來光環(huán)效應(yīng)，例如當(dāng)企業(yè)成為知名品牌的供應(yīng)商時。一般來說，此類客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)大于企業(yè)為他們投入的成本。因此，對于這些優(yōu)質(zhì)客戶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育和維護(hù)與他們之間的關(guān)系。

相反，劣質(zhì)客戶無利可圖，對企業(yè)有害。他們與組織的能力和戰(zhàn)略定位不相匹配，企業(yè)為他們提供服務(wù)很麻煩。此外，他們還可能會給企業(yè)帶來尖角效應(yīng)（又稱“魔鬼效應(yīng)”）。正是出于這個原因，一些企業(yè)明確拒絕同煙草公司做生意。一般來說，劣質(zhì)客戶從企業(yè)那里獲得的利益要多于他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動將其從客戶組合中篩除。

這種分類法同百思買（Best Buy）實施的一項策略類似。這家零售商意識到它希望淘汰大約20%的顧客，于是它將全體顧客劃分為“天使”和“魔鬼”兩大類。據(jù)《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報道，“魔鬼是其最糟糕的顧客。他們先是買下商品，然后申請返利，接下來再退貨，最后又以退貨折扣價將商品買回來”。

有些客戶是絕對意義2e9e0fcda32dc628059b4c1b4be6fec5上的優(yōu)質(zhì)客戶或劣質(zhì)客戶——也就是說，所有市場參與者都想得到他們，或者都想讓他們消失。還有些客戶的所謂優(yōu)劣則是相對于某一企業(yè)而言的。從絕對和相對兩個層面來區(qū)分優(yōu)質(zhì)和劣質(zhì)客戶至關(guān)重要，因為這兩類客戶對企業(yè)的意義截然不同。

如何判斷孰優(yōu)孰劣

在放棄客戶之前，你首先要知道應(yīng)該依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來分析哪些關(guān)系需要終止。我們基于研究提出的建議是，重點關(guān)注客戶的需求、行為和價值。首先，能夠有效滿足客戶需求是必不可少的先決條件。其次，你還必須具備應(yīng)對客戶行為的能力。如果這兩點都能實現(xiàn)，那么接下來你就要評估客戶對你而言價值幾何。

若出現(xiàn)以下情況，則表明終止客戶關(guān)系或許是明智之舉。

1.客戶需求超出了你的專業(yè)領(lǐng)域 雖然你可以將此類情況視為組織發(fā)展的機(jī)會，但為了滿足這種需求，企業(yè)往往會將攤子鋪得太大而顧此失彼，戰(zhàn)略變得支離破碎。正如哈佛大學(xué)（Harvard）經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特（Michael Porter）所強(qiáng)調(diào)的那樣，制定戰(zhàn)略需要做出取舍，企業(yè)一定要清楚哪些事是自己絕不能做的。以瑞安航空（Ryanair）、易捷航空（easyJet）和西南航空（Southwest Airlines）等低成本航空公司為例。雖然必定有客戶希望它們提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，但是公司一旦照辦，就會從根本上削弱自己的戰(zhàn)略，因為這些戰(zhàn)略是以支持高效低成本運營的核心能力和活動系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立起來的。所以，它們根本不可能去迎合此類客戶需求。如果客戶的需求超出了企業(yè)的能力范圍和專注領(lǐng)域，企業(yè)就應(yīng)該與之終止合作。

2.客戶行為過于糟糕，處理起來十分棘手有些客戶實在讓人忍無可忍——他們或是與公司糾纏不休，或是其行為惹人討厭，有悖道德乃至觸犯了法律。例如，在客服呼叫中心的情境中，量化客戶互動的指標(biāo)通常包括解決一次客戶咨詢的平均通話時間、客戶咨詢的首次接觸解決率，以及反復(fù)致電的客戶數(shù)量，等等?；谶@些數(shù)據(jù)，企業(yè)可以精準(zhǔn)確定哪些客戶的互動包含長時間、高頻次的對話，進(jìn)而導(dǎo)致高昂成本——這些成本可能超過了他們帶來的銷售收入。某些B2B客戶不停地要求會面，指望合作方不分晝夜隨叫隨到，或是為他們提供增強(qiáng)服務(wù)，以便能依照他們的截止期限按時交工。在此類情況下，或許客戶的行為與你們完全無法同步。因此，處理此類客戶需求可能需要投入大量的資金或資源。

3.客戶關(guān)系的價值對你們而言為負(fù) 成功管理客戶關(guān)系的要素之一，就是有能力評估客戶關(guān)系的價值。分析每個客戶創(chuàng)造了多少價值的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)包括營業(yè)額、交易量、贏利能力和按時付款行為——這些數(shù)據(jù)都可以從公司的會計系統(tǒng)中隨時調(diào)取。不過，必須評估的還有客戶對于企業(yè)的聲譽（作為樣板客戶）、創(chuàng)新（作為共創(chuàng)合作伙伴）、知識增長（作為洞見提供者）和動力（作為目標(biāo)驅(qū)動型支持者）的影響。盡管這些因素適用于所有公司，但它們往往處于散亂無序的狀態(tài)，或為人所忽視。在判斷哪些客戶不會為你們公司增加價值時，衡量客戶貢獻(xiàn)是第一要務(wù)。

不過，做出有悖道德或違法亂紀(jì)之事的客戶，即使能夠帶來利潤，企業(yè)可能也會避之不及。例如，圖謀洗錢的犯罪團(tuán)伙或白領(lǐng)罪犯，在價值觀和原則上與大多數(shù)銀行都是背道而馳的。

雖然客戶只要符合上述任意一條標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)將其解雇，但是與特定客戶終止關(guān)系的緊迫程度或許和他們達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量成正比。在非正式討論中，根據(jù)這三條標(biāo)準(zhǔn)來分析特定客戶或細(xì)分市場，無疑能得出一些有用的結(jié)論，可以幫助企業(yè)做出艱難的戰(zhàn)略決策。如果在討論時輔以數(shù)據(jù)分析，這種方法會更加有效。

如何以及何時終止客戶關(guān)系

確定需要解雇的客戶是一回事，但真正解雇他們又是另一回事。終止關(guān)系的方法可以是直接的，也可以是間接的。直接方法包括明確宣告關(guān)系結(jié)束，為此企業(yè)與客戶溝通時要做到清晰、坦誠、透明。采用這種直接方法的前提是客戶了解終止決策背后的邏輯。雖然一些客戶可能會做出負(fù)面反應(yīng)，但保持專業(yè)立場至關(guān)重要，正如管理者解雇員工時采取的立場一樣。

例如，優(yōu)步（Uber）有一種廣為人知的做法，就是對違反公司社群準(zhǔn)則的司機(jī)和乘客予以封號處理。雖然此舉常常令用戶抓狂，但優(yōu)步這種終止合作的方式類似于根據(jù)特定條款終止雇傭合同。因此，公司可以毫不費力地給出解釋，說明其希望終止關(guān)系的確切原因。

同樣，銀行也有著解雇客戶的惡名，它們將這種做法稱為“清退”或“去風(fēng)險”。通常來說，當(dāng)存在程序違規(guī)或發(fā)生看似反常的交易，或交易中出現(xiàn)欺詐、洗錢或其他犯罪行為的危險信號時，就會觸發(fā)此類終止。（銀行對關(guān)系終止條款解釋模糊也是導(dǎo)致其名聲欠佳的原因之一）

與之相比，B2B環(huán)境下的溝通往往比較個體化，但會采取直來直去的方式。例如，一家咨詢公司以彼此價值觀不合為由，明確謝絕為一家煙草公司提供服務(wù)。這里傳達(dá)的信息同樣是直截了當(dāng)、毫不含糊的。

間接終止客戶關(guān)系則不會經(jīng)過正式確認(rèn)。與人與人之間的斷交類似，這種方法可能也會表現(xiàn)為“玩失蹤”的形式——有人或許會覺得這樣做缺乏專業(yè)性。具體方式可能包括婉拒活動邀請、退訂內(nèi)部通訊、推遲發(fā)貨以及提價。

我們還可以回顧一下紅龍蝦（Red Lobster）連鎖餐館最近遇到的麻煩，再看看它是如何應(yīng)對的。為了增加客流量，這家餐廳宣布全年供應(yīng)價格實惠的不限量自助大蝦，而不是僅在年度大促時才提供。紅龍蝦憑借此舉成功地吸引了一部分顧客，可到頭來卻發(fā)現(xiàn)，它無法從這些“吃到撐”的顧客那里賺到錢。于是，餐廳開始逐漸提高自助大蝦的價格，這樣它對一部分現(xiàn)有顧客就失去了吸引力。這種方法的妙處在于它避免了餐廳與顧客直接發(fā)生沖突，甚至還能讓顧客自己因不滿而主動終止關(guān)系。

終止關(guān)系的時機(jī)也是必須考慮的因素。驟然終止可以迅速降低負(fù)面影響，如風(fēng)險暴露增加、潛在的負(fù)面報道，甚至監(jiān)管限制。然而，依照計劃逐漸終止可以給客戶留出調(diào)整適應(yīng)的時間，而且有可能收獲對方的贊賞和感激。例如，Salesforce公司就采用了驟停與漸停相結(jié)合的模式：它公布了一項政策，聲明自即日起拒絕與銷售某些類型槍支的潛在新客戶合作，但同時，它允許銷售此類產(chǎn)品的現(xiàn)有客戶繼續(xù)使用其軟件，直至雙方合同到期。

在大多數(shù)情況下，依照計劃直接終止往往會給客戶和企業(yè)都帶來積極的結(jié)果，但究竟哪種方法最理想，取決于具體的環(huán)境和客戶。防止“重返”也很重要：如果劣質(zhì)客戶能輕易卷土重來，那么終止關(guān)系幾乎毫無意義。指定一名把關(guān)人或“門衛(wèi)”來負(fù)責(zé)監(jiān)控客戶進(jìn)入并攔住不受歡迎的客戶，可能是一種有效的方法。

讓終止成為常態(tài)化活動

培養(yǎng)終止（以及阻攔）有害關(guān)系的日常運營能力至關(guān)重要。這一過程包括不斷識別問題客戶，然后通過深思熟慮的循證流程干凈利落地終止關(guān)系。然而，關(guān)系終止本身并不意味著這個過程到此結(jié)束。一些客戶被企業(yè)拋棄后，也許會將自己的經(jīng)歷透露給他人，導(dǎo)致相關(guān)消息被散播到諸多媒體平臺。例如，有報道稱丹麥設(shè)施管理公司歐艾斯（ISS）將停止在其利潤最低的國際市場運營。這自然令其他客戶心生揣測，拿不準(zhǔn)歐艾斯是否也不會再為他們的市場提供服務(wù)。因此，為了防止出現(xiàn)此類情況，企業(yè)必須優(yōu)化與優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)系，重申自己一定會致力于滿足他們的需求，并繼續(xù)贏得他們的信任。企業(yè)在解雇有害客戶之后，反而有能力為忠誠客戶提供更好的服務(wù)。正如一輪裁員后管理留任員工一樣，企業(yè)對保留下來的客戶也必須予以格外關(guān)注。

雖然大部分公司都會為簽訂新合同和銷量飆升而欣喜不已，但勇敢地終止關(guān)系同樣值得歡呼喝彩。通常情況下，在淘汰無利可圖的客戶后，企業(yè)利潤可能會顯著提高，甚至超過贏得新客戶所帶來的收益。雖然我們打心底里提倡通過獲取新客戶來推動收入增長，但斷絕有害的客戶關(guān)系必須得到同等程度的重視。換言之，讓終止客戶關(guān)系成為公司運營中很自然的操作是至關(guān)重要的。但矛盾的是，許多公司會對簽下新單的銷售人員予以表彰，包括為他們發(fā)放獎金或者舉行慶祝儀式，但鮮有公司會主動鼓勵他們適時而恰當(dāng)?shù)亟K止客戶關(guān)系，而這一領(lǐng)域的成功也有賴于適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可。

經(jīng)過縝密分析，你可能會意識到你需要將一些劣質(zhì)客戶掃地出門。好消息是，這樣做能為企業(yè)帶來收益。采用循證方法來確定需要同哪些客戶終止關(guān)系，再遵循結(jié)構(gòu)化的精簡流程來完成終止的實際工作，你的企業(yè)就會從中受益。定期刪減客戶數(shù)量以提高贏利能力也是戰(zhàn)略性管理客戶組合的內(nèi)容之一。

翻譯：陳媛熙