如何管理“泛?jiǎn)T工隊(duì)伍”

“你如何定義自己的員工隊(duì)伍？”我們?cè)诙囗?xiàng)全球管理調(diào)查問(wèn)卷中向數(shù)十位高管提出這個(gè)問(wèn)題。最常見(jiàn)的答案也最令人驚訝。

少數(shù)高管十分確信地表示，他們的員工隊(duì)伍無(wú)非是在職員工罷了。但絕大多數(shù)高管，尤其是那些站在組織變革前沿的領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一種更廣闊的視角，而不僅僅局限于在職員工的范圍。他們?cè)絹?lái)越多地將員工隊(duì)伍定義為參與達(dá)成公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的所有人員和團(tuán)體。員工隊(duì)伍概念的擴(kuò)展，對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)、品牌和價(jià)值創(chuàng)造方式變得至關(guān)重要，企業(yè)需要以不同的思維去認(rèn)識(shí)它，并以不同的方式對(duì)待自己的泛?jiǎn)T工隊(duì)伍。

以上情況表明，自從幾年前我們開(kāi)啟“勞動(dòng)力的未來(lái)”這個(gè)研究課題以來(lái)，業(yè)界的管理視角已經(jīng)發(fā)生了改變。我們?cè)诟餍懈鳂I(yè)、大大小小的組織中都目睹了這種變化——這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了新的挑戰(zhàn)，要求他們重新定義員工隊(duì)伍的人員構(gòu)成，并且開(kāi)發(fā)新的管理實(shí)踐和組織架構(gòu)。

等級(jí)分明、命令控制、聚焦內(nèi)部的管理實(shí)踐并不適合跨越組織內(nèi)外邊界的員工隊(duì)伍。例如，采用筒倉(cāng)式職能劃分來(lái)分別管理員工和外部貢獻(xiàn)者，是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的過(guò)程：不明確的決策權(quán)、管理流程和權(quán)力動(dòng)態(tài)，會(huì)讓哪怕抱著美好初衷的高管灰心喪氣。此外，通常用于管理內(nèi)部員工的技術(shù)系統(tǒng)不同于訪問(wèn)和跟蹤外部貢獻(xiàn)者的技術(shù)系統(tǒng)，而且二者無(wú)法連通。這種未整合的狀況會(huì)導(dǎo)致效率低下，不利于組織獲取并保持具有戰(zhàn)略價(jià)值的能力。

我們將“勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)”（workforce ecosystem）定義為一種結(jié)構(gòu)，它涵蓋了來(lái)自組織內(nèi)外、共同為組織創(chuàng)造價(jià)值的參與者。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，參與者為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和集體目標(biāo)而工作，彼此之間是相互依存、相互補(bǔ)充的關(guān)系。

勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)包括組織的員工以及各類外部貢獻(xiàn)者和合作伙伴——長(zhǎng)期和短期承包商、臨時(shí)工、應(yīng)用開(kāi)發(fā)人員、服務(wù)提供商和眾包參與者。在這種生態(tài)系統(tǒng)視角下，勞動(dòng)力的獲取和雇用不再僅僅是人力資源部門的職責(zé)，而是需要最高管理層、IT、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、法務(wù)和其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者共同參與其中的一種跨職能行動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)者若想有意識(shí)地協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)，就必須協(xié)調(diào)整個(gè)組織及其與外部貢獻(xiàn)者之間的活動(dòng)。為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，企業(yè)需要重新評(píng)估人力資源、采購(gòu)和IT等職能部門之間的協(xié)調(diào)狀況。此外，還需要決定以何種方式管理與外部貢獻(xiàn)者（如應(yīng)用開(kāi)發(fā)人員和分包商）之間的關(guān)系。我們提出了整合架構(gòu)（integration architecture）的概念，以定義組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)以及組織與泛?jiǎn)T工隊(duì)伍的互動(dòng)方式。

在管理互動(dòng)方面，我們的整合架構(gòu)模式與大多數(shù)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)中默認(rèn)的筒倉(cāng)式管理方法形成鮮明對(duì)比。一般情況下，臨時(shí)工由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，合作伙伴和盟友由戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，人工智能和自動(dòng)化則歸口到技術(shù)部門（但極少被視作勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的一部分）。人力資源部通常負(fù)責(zé)監(jiān)管全職和兼職員工。在這種常見(jiàn)的管理方法中，多個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作，各自管理自己屬下的那部分貢獻(xiàn)者，但整個(gè)組織維度上的工作則有欠協(xié)調(diào)。

不同部門的管理人員經(jīng)常在沒(méi)有任何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的情況下，對(duì)內(nèi)外部員工進(jìn)行組合。這種分散化的方法在局部層面上可能有效（在該層面上每個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門的經(jīng)理都掌握著最大控制權(quán)），但在總體層面上是次優(yōu)的。

事實(shí)上，在協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，分散化可能有很大的弊端。各自為戰(zhàn)，可能導(dǎo)致與公司總體戰(zhàn)略的重點(diǎn)不一致，從而影響企業(yè)對(duì)新戰(zhàn)略方向的追求。由于缺乏整合，關(guān)于“誰(shuí)（以及什么）在對(duì)組織做出貢獻(xiàn)”的數(shù)據(jù)可能很難獲得。臨時(shí)工的來(lái)源是隨機(jī)的，這會(huì)導(dǎo)致成本效率低下。而且，這可能意味著內(nèi)部員工及（現(xiàn)有的和潛在的）外部貢獻(xiàn)者在貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)方面的可見(jiàn)度較低。雖說(shuō)分散化方法在目前管理內(nèi)部員工和泛?jiǎn)T工隊(duì)伍方面最為常見(jiàn)，但總是存在缺乏協(xié)調(diào)性的問(wèn)題。

集中式整合架構(gòu)的魅力

鑒于分散化架構(gòu)的缺點(diǎn)，許多有志于協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的組織正在著手創(chuàng)建在設(shè)計(jì)上更加集中且跨職能的整合架構(gòu)。在一些企業(yè)中，人力資源部門與采購(gòu)、IT部門共同協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的管理。在這種情況下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)同人力資源部門及其他部門通力合作，進(jìn)行積極主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理。另一些企業(yè)則采取一種更加跨職能的方法來(lái)管理所有類型的員工和供應(yīng)商。在后一種情況下，人力資源部門起著關(guān)鍵作用，但不居于核心地位，人才市場(chǎng)在支持跨業(yè)務(wù)和跨職能部門的勞動(dòng)力需求方面發(fā)揮著更為突出的作用。

例如，瑞士全球醫(yī)療保健公司諾華（Novartis）設(shè)立了一個(gè)跨職能指導(dǎo)委員會(huì)，來(lái)管理約10萬(wàn)名內(nèi)部員工和約5萬(wàn)名外部員工。諾華努力讓管理者能夠看到內(nèi)外部的人才來(lái)源。為此，它從各個(gè)合作伙伴和平臺(tái)收集數(shù)據(jù)。該過(guò)程由被稱為“勞動(dòng)力戰(zhàn)略家”的策劃人推動(dòng)，在他們的協(xié)助下，管理者可以實(shí)時(shí)接觸到員工團(tuán)隊(duì)、承包商和技術(shù)人員。

在我們研究的另一家全球性公司，新冠疫情促使其人力資源部門更多地參與監(jiān)督泛?jiǎn)T工隊(duì)伍，因?yàn)橐咔橐l(fā)了人們對(duì)遠(yuǎn)程和現(xiàn)場(chǎng)工作政策、薪酬連續(xù)性、缺勤以及臨時(shí)工和員工病假的關(guān)注。該公司人力資源副總裁介紹說(shuō)，在疫情發(fā)生前，人力資源部門僅僅密切關(guān)注全職與兼職員工的情況，而對(duì)于臨時(shí)工，“人力資源部門毫不知情”。她說(shuō)，那時(shí)候人力資源部門甚至不知道誰(shuí)是公司的臨時(shí)工。這場(chǎng)疫情讓人們迫切地意識(shí)到，公司必須更集中、更靈活地管理臨時(shí)工。而且，疫情更鮮明地凸顯出，公司需要加強(qiáng)管理泛?jiǎn)T工隊(duì)伍的聲譽(yù)、法律、運(yùn)營(yíng)及成本風(fēng)險(xiǎn)，并充分利用泛?jiǎn)T工隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這家公司的招聘流程和手續(xù)歷來(lái)是因部門而異，各部門之間傾向于各行其是、互不溝通。人力資源部門負(fù)責(zé)招聘長(zhǎng)期員工的決策，而采購(gòu)部門則負(fù)責(zé)聘用臨時(shí)工。與此同時(shí)，管理人員往往在人力資源部門不知情的情況下，將臨時(shí)工轉(zhuǎn)為全職員工。現(xiàn)在，公司新開(kāi)發(fā)的信息交換平臺(tái)將人力資源、采購(gòu)和財(cái)務(wù)部門納入其中，使公司能夠基于數(shù)據(jù)掌握跨職能的情況，以便跟蹤和審批外部員工的聘用。

該公司的首席采購(gòu)官稱，臨時(shí)工管理一直被視作“燙手山芋”——“任何負(fù)責(zé)此事的人都要承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)，卻得不到任何好處?！钡榻B說(shuō)，現(xiàn)在公司已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略角度而不是交易角度來(lái)考慮與臨時(shí)工的關(guān)系，這就涉及對(duì)臨時(shí)工的跨職能管理。該公司的人力資源副總裁解釋說(shuō)：“我們的首席財(cái)務(wù)官、首席法律總顧問(wèn)、首席人力資源官和首席運(yùn)營(yíng)官都承認(rèn)，他們各自都有切身利益牽涉其中?！?/p>

人才市場(chǎng)是支持集中式跨職能整合架構(gòu)的另一重要工具。例如，美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）過(guò)去有六個(gè)人才市場(chǎng)平臺(tái)，分布在多個(gè)單位，各平臺(tái)都獨(dú)立地為員工匹配工作機(jī)會(huì)和項(xiàng)目?，F(xiàn)在，NASA使用單一人才市場(chǎng)（統(tǒng)籌機(jī)制）來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)組織內(nèi)部的人才使用。未來(lái)它還計(jì)劃擴(kuò)展內(nèi)部人才市場(chǎng)，將外部貢獻(xiàn)者納入進(jìn)來(lái)。

整合架構(gòu)的挑戰(zhàn)

盡管集中式的跨職能整合架構(gòu)讓企業(yè)能夠在其勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)中達(dá)成更高的協(xié)調(diào)性，但這方面的努力目前尚處于初級(jí)階段。即便那些處于勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型前沿的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也強(qiáng)調(diào)指出，這些努力剛剛開(kāi)始獲得人們的關(guān)注和支持。我們?cè)谘芯亢妥稍児ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)仍在采取被動(dòng)的、局部的和有欠協(xié)調(diào)的方法來(lái)招募并留住外部人才和互補(bǔ)型貢獻(xiàn)者。

眾多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，這種分散化的做法既浪費(fèi)成本和資源，又有可能挫傷內(nèi)部員工的積極性。然而他們很難建立起一個(gè)集中式的跨職能整合架構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)其勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)。我們聽(tīng)到了以下的種種擔(dān)憂：

● 怎樣才能識(shí)別正確的利益相關(guān)者，以創(chuàng)建用于協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的集中式跨職能整合架構(gòu)？

● 怎樣才能促使利益相關(guān)者參與本地勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)，以便根據(jù)具體情況調(diào)整共同目標(biāo)？

● 如何促進(jìn)人們從本地實(shí)驗(yàn)中協(xié)同學(xué)習(xí)？

● 隨著時(shí)間的推移，如何改進(jìn)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程？

要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)整合式勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)，至少需要解決三大類問(wèn)題：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（關(guān)乎分工、目標(biāo)和激勵(lì)）、政治（關(guān)乎資源、權(quán)力和地位）與文化（影響個(gè)人對(duì)身份和意義的追求）方面的問(wèn)題。這些問(wèn)題相互交織、重疊，并有可能相互加強(qiáng)，我們的建議是分階段解決。這個(gè)流程對(duì)于剛開(kāi)始接受勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的大型成熟組織可能最合適，但其關(guān)鍵要素應(yīng)當(dāng)對(duì)中小型企業(yè)也有助益。（參見(jiàn)副欄“協(xié)調(diào)整合式勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的四個(gè)階段”）

在第一階段，我們建議成立一個(gè)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，與本地和總部的內(nèi)外部利益相關(guān)方協(xié)商制訂工作計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。該團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是組織內(nèi)部的整合（職能角色和責(zé)任）以及與外部參與者的關(guān)系。該團(tuán)隊(duì)可以與組織內(nèi)部已聘用外部員工的團(tuán)體合作，利用他們?cè)趨f(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)各部分方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度看，他們可以迅速聚焦并解決之前識(shí)別出的技能差距。

為了應(yīng)對(duì)公司政治方面的問(wèn)題，該團(tuán)隊(duì)可以選擇本地威望較高、雷厲風(fēng)行的倡導(dǎo)者來(lái)引領(lǐng)變革。此外，團(tuán)隊(duì)還可以吸納外部貢獻(xiàn)者代表，將他們的視角帶入工作中。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)能適當(dāng)代表各個(gè)職能領(lǐng)域、產(chǎn)品組和業(yè)務(wù)單元，關(guān)鍵是要爭(zhēng)取到各個(gè)利益相關(guān)者群體的參與。最后，為了應(yīng)對(duì)文化方面的挑戰(zhàn)，至少要有一名團(tuán)隊(duì)成員扮演“跨界協(xié)調(diào)員”的角色，在總部團(tuán)隊(duì)、本地團(tuán)隊(duì)和其他受影響群體之間充當(dāng)中間人。

在第二階段，我們建議開(kāi)展本地實(shí)驗(yàn)?？偛繀f(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)可引入試點(diǎn)項(xiàng)目，探索勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的各種關(guān)系配置。這些實(shí)驗(yàn)可以解決結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，例如，為項(xiàng)目配備內(nèi)外部員工，確定必要技能，確保職業(yè)能力素質(zhì)，以及衡量成果質(zhì)量。它們還有助于應(yīng)對(duì)公司政治方面的挑戰(zhàn)，諸如內(nèi)部員工排斥外部員工的貢獻(xiàn)，本地領(lǐng)導(dǎo)因失去對(duì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的部分控制權(quán)而感到緊張等情況。最后，員工在適應(yīng)職責(zé)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中可能會(huì)遇到文化問(wèn)題，尤其是當(dāng)他們需要在各方參與者之間更多地扮演協(xié)調(diào)員的角色時(shí)。

在第三階段，我們強(qiáng)調(diào)協(xié)同學(xué)習(xí)和資源調(diào)配，這涵蓋了由本地團(tuán)隊(duì)識(shí)別并由總部團(tuán)隊(duì)密切關(guān)注的各種挑戰(zhàn)（和成功）。一些結(jié)構(gòu)性阻礙，如現(xiàn)有的政策和程序（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可模式或培訓(xùn)規(guī)則等），在傳統(tǒng)的員工職業(yè)生涯周期模式下可能對(duì)組織頗有用處，但在勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)中則需要修正。當(dāng)本地經(jīng)理人雇用更多外部員工或者比較傾向于跟分包商合作，卻又不肯讓員工接受其他機(jī)會(huì)時(shí)，就可能出現(xiàn)資源調(diào)配問(wèn)題。即便最高管理層和底層人員接受變革，中層管理人員也可能持抵制態(tài)度，因?yàn)檫@些有時(shí)極具破壞性的轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的日常挑戰(zhàn)通常是由他們負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)的。

第四個(gè)也是最后一個(gè)階段，我們要考慮勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)展。一旦對(duì)最初的試點(diǎn)進(jìn)行了分析，新的實(shí)踐開(kāi)始趨于制度化之后，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)思考還有哪些新的系統(tǒng)、工具、目標(biāo)、指標(biāo)和流程已被證明足夠成功，可以采用。隨著組織不斷獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估。領(lǐng)導(dǎo)者可能想要擴(kuò)大總部協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，納入其他內(nèi)部團(tuán)體的代表。他們可能希望將自身勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)連接起來(lái)——例如，與客戶組織及其生態(tài)系統(tǒng)更緊密地合作。在文化方面，領(lǐng)導(dǎo)者可能有意運(yùn)用講故事和其他溝通工具更積極地推廣分布式學(xué)習(xí)和各種勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)活動(dòng)。他們可能希望在強(qiáng)調(diào)發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，開(kāi)始著手解決伴隨轉(zhuǎn)型而來(lái)的各種不可避免的問(wèn)題。

這個(gè)四階段工作法為關(guān)鍵利益相關(guān)者的參與、連接和激活提供了一種實(shí)用方法。在此基礎(chǔ)上，組織可以嘗試建立新型整合架構(gòu)，并在了解不同情況下哪些做法有效、哪些做法無(wú)效之后快速迭代，著手塑造屬于自己的戰(zhàn)略和路徑。

上述整合架構(gòu)定義了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元共同協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的方式，與此相呼應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要定義如何管理與外部貢獻(xiàn)者的關(guān)系，確定哪種整合架構(gòu)適合管理外部貢獻(xiàn)者。

企業(yè)對(duì)第三方整合架構(gòu)的選擇可能決定了合作伙伴在多大程度上愿意投入資源參與（或促進(jìn)）相關(guān)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)。例如，關(guān)于“如何與開(kāi)發(fā)商的生態(tài)系統(tǒng)取得協(xié)調(diào)”的決策對(duì)打造高效的勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要。谷歌商店（Google Play）是谷歌的應(yīng)用程序和內(nèi)容分銷市場(chǎng)。與蘋果的應(yīng)用商店（App Store）相比，谷歌的監(jiān)管力度不那么強(qiáng)，對(duì)上架產(chǎn)品的要求和合規(guī)性測(cè)試更為寬松。眾所周知，蘋果的政策要嚴(yán)格得多。與外部開(kāi)發(fā)商的整合架構(gòu)在管理方面有松有緊，受歡迎的程度也多少不一。

與第三方打造整合架構(gòu)，可能在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)“誰(shuí)負(fù)責(zé)這些關(guān)系”的矛盾。例如，電子游戲機(jī)制造商通常允許第三方開(kāi)發(fā)商（補(bǔ)充服務(wù)提供商）創(chuàng)建可在其系統(tǒng)上運(yùn)行的游戲。很多時(shí)候，正是對(duì)這些第三方游戲的需求推動(dòng)了某一款游戲機(jī)的銷售。那么應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)商關(guān)系呢？是由業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)或戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)（同時(shí)也處理戰(zhàn)略聯(lián)盟事宜）來(lái)負(fù)責(zé)，還是由一個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)商生態(tài)系統(tǒng)？整合架構(gòu)有助于明確責(zé)任，并裁定存在利益沖突的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的潛在糾紛。

要在你的組織中實(shí)施整合架構(gòu)，首先要做的是評(píng)估勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)目前的運(yùn)作情況。在你的組織中，人力資源部門目前給內(nèi)外部員工提供的可見(jiàn)度，以及對(duì)他們的控制力如何？如果對(duì)這些貢獻(xiàn)者的管理目前是分散式的，那么請(qǐng)?jiān)u估這種架構(gòu)能否最好地服務(wù)于你的組織。

如果你認(rèn)識(shí)到更加集中整合和協(xié)調(diào)的勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于你的組織來(lái)說(shuō)更有益，接下來(lái)就要確定哪些團(tuán)體和個(gè)人應(yīng)被納入?yún)f(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)。是否應(yīng)該安排某個(gè)人（或團(tuán)隊(duì)）居于中心，負(fù)責(zé)監(jiān)管整個(gè)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)？

我們?cè)谡麄€(gè)研究過(guò)程中，聆聽(tīng)了眾多領(lǐng)導(dǎo)者描述他們?cè)谌找鎻?fù)雜和相互關(guān)聯(lián)的勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)中為吸引對(duì)公司成功至關(guān)重要的人才而付出的努力。我們一次又一次地發(fā)現(xiàn)，采取有意識(shí)地協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的視角，有助于領(lǐng)導(dǎo)者以更豐富、更細(xì)致的眼光看待自身組織，以及他們賴以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目的的人員、合作伙伴和技術(shù)。

翻譯：石小竹