五招讓一對(duì)一溝通更高效

職場(chǎng)人日常工作繁忙，常常在最后期限逼迫下疲于奔命。因此，要他們定期按下暫停鍵，進(jìn)行一對(duì)一面談，似乎是在浪費(fèi)時(shí)間。許多人覺(jué)得這么做非但不必要，而且十分痛苦且刻板。根據(jù)Humu公司的研究，這種感覺(jué)相當(dāng)普遍，有四分之一的人根本不與他們的上司或直接下屬定期進(jìn)行一對(duì)一溝通。

遺憾的是，這種定期接觸一旦缺失，事情就會(huì)出岔子。與上司從未做過(guò)一對(duì)一溝通的員工離職的可能性更大。雖說(shuō)不做這類談話能為管理者節(jié)省一些時(shí)間，但他們更有可能因此錯(cuò)失在團(tuán)隊(duì)中建立信任和一致性的機(jī)會(huì)。那么，管理者該怎樣做，才能讓這種定期溝通更加有效呢？

本文將分享五個(gè)有科學(xué)依據(jù)的步驟，幫助管理者適當(dāng)安排與下屬及團(tuán)隊(duì)成員的一對(duì)一面談，讓大家在接下來(lái)的工作中干勁十足，而不是無(wú)精打采。

1.提高面談?lì)l率

我們的日程表已經(jīng)排得滿滿當(dāng)當(dāng)，所以管理者常把與下屬的談話推后，優(yōu)先處理那些被認(rèn)為更有價(jià)值的緊急事務(wù)，這也可以理解。盡管如此，這種心態(tài)可能對(duì)上下級(jí)關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。

最近，Humu公司針對(duì)350名管理者和員工進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，與那些不常跟上司一對(duì)一面談的員工相比，每周至少有一次面談的員工對(duì)此類溝通的感覺(jué)更好。定期聯(lián)系有助于減少員工面對(duì)上司時(shí)可能出現(xiàn)的恐懼、焦慮等負(fù)面情緒。事實(shí)上，相較于那些較少與上司談話的員工，每周都與上司進(jìn)行一對(duì)一面談的員工焦慮感平均降低20%，恐懼感平均降低17%，工作成功感平均高出12%。

2.就雙方期望的面談結(jié)果達(dá)成一致

一對(duì)一面談往往讓人產(chǎn)生焦慮、尷尬或恐懼感，這源于雙方期望目標(biāo)的差距。對(duì)于這種溝通，管理者和員工往往缺乏共同的主旨和目標(biāo)。一些人可能覺(jué)得這種談話是強(qiáng)加于人，或者過(guò)分拘泥于外部觀念，刻板地認(rèn)定一對(duì)一談話就該是什么樣子，而不看什么才對(duì)雙方都有利。

歸根結(jié)底，“一刀切”的做法是行不通的。每次談話的目的會(huì)因參與者及其面對(duì)情境的差異而各有不同。有些人在談話中可能主要關(guān)注建立個(gè)人關(guān)系，而另一些人則希望解決職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，尋求輔導(dǎo)?；〞r(shí)間了解這些個(gè)人需求對(duì)管理者來(lái)說(shuō)非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論（leader-member exchange theory）強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者“量體裁衣”地調(diào)整與每位直接下屬的關(guān)系、在信任基礎(chǔ)上建立有意義的聯(lián)系是一種很有益的做法。Humu的研究也證明了這一點(diǎn)：與那些對(duì)管理者評(píng)價(jià)不佳的員工相比，對(duì)管理者評(píng)價(jià)較高的員工更傾向于表示，上司對(duì)他們非常關(guān)心，并且愿意花時(shí)間去了解他們——具體而言，后者給出這種評(píng)論的可能性比前者高出三倍多。管理者應(yīng)當(dāng)利用與每個(gè)新下屬的第一次面談來(lái)了解其獨(dú)特需求、興趣和反饋偏好。

共同設(shè)定一對(duì)一面談的期望和目標(biāo)，有助于減少管理者和員工的焦慮，使雙方更好地了解怎樣讓談話有效進(jìn)行。

3.鼓勵(lì)雙向議程設(shè)置

許多管理者與直接下屬面談之前并不用心準(zhǔn)備，要么在見(jiàn)面前幾分鐘匆忙湊出一份大綱，要么決定即興發(fā)揮。這種做法往往會(huì)導(dǎo)致談話內(nèi)容散亂，無(wú)法推進(jìn)員工的目標(biāo)。這種沒(méi)有議程的面談通常是員工最害怕的。

為了讓議程制定過(guò)程更容易，管理者應(yīng)當(dāng)保持該過(guò)程簡(jiǎn)單且前后一致，始終聚焦于對(duì)員工成長(zhǎng)最重要的話題。Humu在調(diào)查中同時(shí)針對(duì)管理者和員工這兩個(gè)群體，詢問(wèn)哪些話題應(yīng)該成為雙方定期溝通中的關(guān)鍵要點(diǎn)。他們比較了與有效管理六要素相關(guān)話題的重要性，并對(duì)其進(jìn)行了排序。這六個(gè)要素是反饋、認(rèn)可、結(jié)構(gòu)、個(gè)人發(fā)展、使命吻合度和人際關(guān)系。

調(diào)查結(jié)果凸顯了員工和他們的上司在關(guān)鍵話題優(yōu)先級(jí)排序上的諸多差異，包括組織狀況、職業(yè)發(fā)展、工作外的生活，以及慶祝成就等各個(gè)方面。在一對(duì)一面談中，關(guān)于個(gè)人發(fā)展以及個(gè)人工作與組織使命的聯(lián)系這類話題對(duì)于員工的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)管理者的重要性。而管理者在談話中可能會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)了解個(gè)人工作情況和給予認(rèn)可這些方面。事實(shí)上，這六要素中的每一個(gè)對(duì)于所有成功的管理者關(guān)系都是不可或缺的，但需要依據(jù)每個(gè)員工的獨(dú)特需求進(jìn)行不同的組合。

為了擬定議程結(jié)構(gòu)，給每個(gè)話題分配適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，管理者與直接下屬面談時(shí)，可以重點(diǎn)關(guān)注以下五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

● 哪些方面進(jìn)展順利？這提供了一個(gè)自我反省和認(rèn)可的專門時(shí)刻。

● 我能在哪方面提供幫助？利用這一議題來(lái)明確方向，共同破除任何阻礙。這個(gè)問(wèn)題觸及多個(gè)核心主題，包括結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)、優(yōu)先次序）、反饋和使命吻合度等方面。

● 你近期工作的重中之重是什么？定期校準(zhǔn)優(yōu)先事項(xiàng)，可以讓員工對(duì)工作有更清晰的認(rèn)識(shí)，并從整體上加強(qiáng)理解。如果雙方存在認(rèn)識(shí)偏差，管理者可以借此識(shí)別長(zhǎng)期發(fā)展需求或潛在的重要反饋。

● 有什么新情況或即將發(fā)生的事要告訴我嗎？提出這個(gè)問(wèn)題是保持一致性的另一種方法，這有助于管理者發(fā)現(xiàn)尚未浮出水面的潛在問(wèn)題。倘若存在潛在問(wèn)題，管理者可以及早予以解決并提供相關(guān)支持。

● 你在工作以外感覺(jué)如何？納入日常工作以外的話題有助于建立個(gè)人關(guān)系和信任，也有助于降低混合辦公環(huán)境下常有的鄰近偏見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

借助以上幾個(gè)問(wèn)題可以勾勒出整體議程架構(gòu)，但管理者也應(yīng)當(dāng)授權(quán)直接下屬，在談話間隙的一周時(shí)間里為議程添加更具體的項(xiàng)目?jī)?nèi)容。這樣，員工就能有效利用這段時(shí)間，獲得他們需要的東西，同時(shí)清楚地認(rèn)識(shí)到，自己也有責(zé)任充分利用好與上司一對(duì)一的共處時(shí)間。

4.注重結(jié)果，而非過(guò)程

在與直接下屬討論某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，注重過(guò)程的問(wèn)題會(huì)有管頭管腳之嫌，無(wú)法確保好的結(jié)果。像“你今天在做什么？”或“你是怎么做的？”這類問(wèn)題會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得好像審問(wèn)，而不像交談。管理者應(yīng)當(dāng)注重的是，給予員工一個(gè)明確目標(biāo)，然后放手讓他們以最適合自己的方式完成任務(wù)。

在先前針對(duì)谷歌氧氣計(jì)劃（Google’s Project Oxygen）的研究中，Humu揭示了成就優(yōu)秀管理者的十種行為。其中，授權(quán)（而非微觀管理）和結(jié)果導(dǎo)向這兩點(diǎn)都赫然在列。在混合辦公環(huán)境中進(jìn)行管理時(shí)，這些策略顯得尤為重要，因?yàn)樵诨旌檄h(huán)境中，微觀管理對(duì)管理者的誘惑更大。例如，與其為直接下屬列出所有的項(xiàng)目里程碑和后續(xù)步驟，管理者不如跟他們討論期望的結(jié)果，并要求下屬就后續(xù)步驟提出一些可能的選擇，并說(shuō)明背后的理由。這既能讓員工在項(xiàng)目中擁有發(fā)言權(quán)，又能讓管理者及時(shí)了解進(jìn)展情況、提供反饋或幫助糾偏。

如果員工在取得成果或確定最佳行動(dòng)方案的過(guò)程中遇到困難，管理者可以通過(guò)一對(duì)一面談?wù)页鰡?wèn)題所在，并以頭腦風(fēng)暴的方式與下屬共同商討解決方案。這種方法能營(yíng)造適當(dāng)?shù)男睦戆踩h(huán)境，讓管理者得以在信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)為直接下屬提供一個(gè)安全的空間，供他們反復(fù)嘗試、失敗和改進(jìn)。假如員工沒(méi)有足夠的安全感來(lái)坦承自身失誤，他們就會(huì)默不作聲地在困境中掙扎，而不向管理者尋求解決問(wèn)題的資源。

5.跟進(jìn)

作為下屬，最令人沮喪的事莫過(guò)于跟上司討論過(guò)某個(gè)問(wèn)題或機(jī)會(huì)之后，事情便石沉大海，再無(wú)跟進(jìn)消息。管理者應(yīng)當(dāng)在談話時(shí)做好筆記，過(guò)后復(fù)查，并在下一周的定期會(huì)面之前完成由此引發(fā)的任何行動(dòng)項(xiàng)目。管理者希望直接下屬能做到這一點(diǎn)，但他們自己也需要負(fù)起責(zé)任。

當(dāng)員工看到上司滿足了自己在談話中提出的要求，便會(huì)建立信任感，這對(duì)任何長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的成功關(guān)系都至關(guān)重要。需要進(jìn)行艱難的談話時(shí)，通過(guò)電子郵件跟進(jìn)也有助于消除員工的抵觸情緒，清晰表達(dá)建設(shè)性的反饋意見(jiàn)，為員工的后續(xù)步驟提供指導(dǎo)。

重新審視上下級(jí)一對(duì)一面談的總體目標(biāo)和架構(gòu)，有助于領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立更有意義的接觸點(diǎn)，取得更令人滿意的成果。為談話而談話不會(huì)收到任何效果，但假如一對(duì)一面談確實(shí)卓有成效、前后一致且人性化，就會(huì)成為管理者和員工雙方都真心期待的事。

翻譯：石小竹