別因看未來而毀了現(xiàn)在

所有人都希望自己對未來有所準備，在形勢不確定時，更是想有備無患。如今通貨膨脹已經(jīng)達到了20世紀80年代初以來的最高水平。許多高科技企業(yè)的股票從年初開始暴跌。新冠疫情也進入了第三年，產(chǎn)業(yè)鏈危機加劇。

盡管市場波動頻繁，未來進程正加快腳步。氣候變化、量子計算、Web3、人工智能、機器學習以及元宇宙等概念層出不窮，它們反映了深層次的趨勢變化，這將決定未來企業(yè)的創(chuàng)新模式和競爭策略。

大勢所趨，人們?nèi)菀子懈蟮膲粝耄珘粝肷壊⒉灰馕吨梢悦撾x現(xiàn)實。企業(yè)不能忽視自己的核心客戶和所處的經(jīng)濟環(huán)境，否則將導致難以承受的后果。企業(yè)領(lǐng)導人在制定未來戰(zhàn)略時，容易犯以下四個錯誤。

常見問題1：過于超前，急功近利

人家能行，所以我也沒問題。這是一種常見的思考問題方式。我們可以看一下元宇宙，大家普遍用它來形容沉浸式互聯(lián)網(wǎng)的未來應用，這一全新的數(shù)字經(jīng)濟跨越了虛擬世界（完全數(shù)字化）和增強現(xiàn)實（數(shù)字化和現(xiàn)實世界相結(jié)合）。Roblox、Decentraland和The Sandbox是有著各自鮮明特點的元宇宙平臺。同時還涌現(xiàn)了諸多可以在虛擬和現(xiàn)實世界之間進行遷移轉(zhuǎn)換的技術(shù)。比如，人們可以使用非同質(zhì)化代幣（NFT）將數(shù)字化裝束、藝術(shù)品及其他形式的交易品從一個虛擬領(lǐng)域轉(zhuǎn)入另一個虛擬領(lǐng)域。

因此對于消費品生產(chǎn)商而言，銷售虛擬體驗變得切實可行。耐克（Nike）在NFT領(lǐng)域加大投入，它收購了一家專門從事數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)制、營銷及存儲的公司——RTFKT。在網(wǎng)絡游戲平臺Roblox上，一個虛擬的Gucci包售價竟然超過了實體同款。杜嘉班納（Dolce & Gabbana）拍賣了一件價值30萬美元的元宇宙專屬頭飾。眼見這些奪人眼球的案例，高管們需要自問：這些NFT案例是可以規(guī)模化的業(yè)務還只是一次性孤例？企業(yè)如何才能把這些新涌現(xiàn)的機會轉(zhuǎn)化成可以持續(xù)發(fā)展的業(yè)務模式？

抓住機遇，乘勢而上需要有所準備，但準備工作需要一步步推進。這也是為什么適合臉書（Facebook）、耐克或微軟（Microsoft）的做法未必適合其他企業(yè)。

15年前，耐克創(chuàng)造性地推出了耐克+iPod的運動裝備組合。通過其中的無線通信系統(tǒng)，耐克+系列的跑鞋能夠向匹配的iPod Nano傳送數(shù)據(jù)，之后推出的蘋果手機保留了這一功能。用戶可以通過這套組合對自己的跑步鍛煉進行測評、記錄和分析。

說耐克和蘋果是戰(zhàn)略合作伙伴尚不能概括它們聯(lián)手達到的高度。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）當時就指出：“蘋果和耐克的合作將音樂欣賞和體育鍛煉提高到了新的層次。用戶佩戴上我們的裝備后，就如同擁有了自己的私教或運動伙伴，每一步向前奔跑都動力十足。”

耐克并沒有止步于此。在接下來的十年時間里，耐克不斷提升公司運動服飾品牌的核心實力，同時通過培育自己在分析軟件、手機應用開發(fā)以及電子產(chǎn)品設(shè)計方面的能力，夯實了耐克在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的基礎(chǔ)。正是有了技術(shù)創(chuàng)新方面的基礎(chǔ)，耐克才具備了由實體世界向虛擬世界跨越的能力，從而一舉打入元宇宙領(lǐng)域。

2021年11月，耐克與Roblox合作創(chuàng)立了自己的虛擬世界——Nikeland。在這里，游戲玩家能夠找到耐克冠名的大廈、賽場和競技館，他們可以參與各種各樣的小游戲。從戰(zhàn)略角度來看，耐克擁抱元宇宙的做法非常正確，因為耐克已經(jīng)有了先進的數(shù)字化產(chǎn)品供應鏈，在產(chǎn)品直銷電子商務中，公司也一直把數(shù)字戰(zhàn)略放在首位，公司的全球在線視頻業(yè)務已經(jīng)成為主要的業(yè)務增長來源。

耐克的經(jīng)驗說明，企業(yè)的元宇宙戰(zhàn)略不可能橫空出世。切忌將元宇宙當成一個營銷插曲。只有成體系的數(shù)字化戰(zhàn)略能產(chǎn)生積極影響。還在蹣跚學步的娃娃沒法快跑，偉大企業(yè)的誕生也無法靠一次突變來完成。這世上沒有捷徑可走。

常見問題2：把當下的核心客戶拋在腦后

心理學文獻中有一個大家熟知的現(xiàn)象：假想生活在未來的個體，因為只操心將要發(fā)生什么，于是變得對當下關(guān)心不夠。戰(zhàn)略思維也容易出現(xiàn)類似的偏差。企業(yè)領(lǐng)袖必須掌控未來，但比這更重要的是，他不能忘記企業(yè)的現(xiàn)狀。企業(yè)經(jīng)營的首要任務是要明確對核心客戶的價值主張。

JCPenny和許多企業(yè)一樣，在新冠疫情期間遭遇破產(chǎn)，恢復元氣還有待時日。但它今日的困境其實在前任CEO羅恩·約翰遜（Ron Johnson）掌舵期間就埋下了禍根。約翰遜是零售業(yè)的超級明星，他曾經(jīng)讓Target超市變得時尚潮流，蘋果店也是在他的主導下煥發(fā)出活力。約翰遜接手JCPenny后，給公司帶來了一套全新戰(zhàn)略。為了在新崗位上一展宏圖，他把過去成功的策略搬了出來，希望再創(chuàng)輝煌。

準備大干一場的約翰遜開始謀劃一場變革。JCPenny原來的關(guān)鍵崗位被調(diào)整，換成了他從外部招聘的高管團隊，公司19，000多名員工被終止聘用。他喊停了零售業(yè)常見的優(yōu)惠券、大促銷，取而代之的是他所說的“公平合理的定價”。JCPenny的門店也需要徹底改頭換面，成為一個個精挑細選后品牌店鋪的展示櫥窗。對于一個從蘋果跳槽過來的高管而言，這么做順理成章。但他忽視了JCPenny當時的基本收入來源——自有品牌商品，新門店把這些為公司貢獻了50%營業(yè)額的自有品牌排除在外。當有同事建議約翰遜在全面落實新戰(zhàn)略前，先在小范圍內(nèi)試水時，約翰遜一口回絕：“我在蘋果的時候從不做測試。”

不幸的是，他這次的變革遭遇慘敗。他的每一項舉措都無法得到核心客戶的認同。公司的銷售額銳減40億美元，約翰遜在任期間，JCPenny的股價折損過半，公司從此一路下滑，之后的兩任CEO都無力扭轉(zhuǎn)。當肆虐的新冠疫情讓零售業(yè)雪上加霜之時，這家一度令人矚目的零售企業(yè)申請破產(chǎn)。

最后上任的CEO馬克·羅森（Mark Rosen）只得重啟。他把公司的業(yè)務重點重新轉(zhuǎn)回現(xiàn)有的基礎(chǔ)客戶——對JCPenny忠誠、對預算敏感的美國家庭。羅森密切關(guān)注那些為從事基礎(chǔ)工作的人制備的廉價工裝。公司恢復了消費券派送，雖然這樣做不夠時髦酷炫，但確實能滿足公司需要。今天JCPenny仍然在嘗試一些創(chuàng)新，包括增加預測型人工智能的使用以提高在線轉(zhuǎn)化率，擴大當日商品派送范圍等。羅森強調(diào)：“客戶愛我們，我們用愛回饋。”企業(yè)志在高遠沒錯，但不能因此忘記核心客戶的需求。沒有核心客戶，哪有企業(yè)的今天。

常見錯誤3：畏難避事，猶豫不決

觀點只要不付諸大規(guī)模實施，花費總歸有限。有了前瞻性思考之后，是否要付諸實施呢？人們熱衷于討論未來場景，但接下來怎么做，就頗費思量了。一旦做出選擇，需要重新分配資源和精力，這就難上加難了。為什么？因為選擇好壞取決于各方是否有過一番激烈的爭論，協(xié)調(diào)不同利益訴求的群體也一定是個痛苦的過程，有時免不了要得罪一些有影響的利益關(guān)聯(lián)方。

最終，一定要有人對決策（及決策的實施）負責，權(quán)責范圍必須非常明確。比如說企業(yè)在重塑自身的時候，以前與企業(yè)匹配的員工現(xiàn)在可能變得不匹配了。將企業(yè)早期的員工解聘是一件痛苦的事情。人們總是會采用各種各樣的辦法來回避意料之中的痛苦，無論是身體的疼痛，還是心理上的煎熬。有時候與其承受困難決策所帶來的心理壓力，倒不如回避矛盾來得容易。

迪士尼（Disney）通過“迪士尼+”來擴大在線視頻業(yè)務的過程就很能說明問題，這當中充滿了矛盾沖突?！暗鲜磕?”上線是在2019年，但在此之前，公司前任CEO兼董事長鮑勃·艾格（Bob Iger）就已經(jīng)著手布局，他花了幾年時間完成了一系列并購。迪士尼先是在2006年從史蒂夫·喬布斯手里買下了皮克斯動畫（Pixar Animation Studios），接下來又相繼把漫威（Marvel）、盧卡斯影業(yè)（Lucas Film）及20世紀?？怂梗?0th Century Fox）收入囊中。

然而要想在網(wǎng)絡視頻領(lǐng)域脫穎而出，光有內(nèi)容還不夠。迪士尼還要有自己的發(fā)行渠道。于是在2017年，迪士尼宣布公司將把旗下版權(quán)內(nèi)容從奈飛（Netflix）下架，此舉無疑減少了授權(quán)版稅收入。同時公司從外部聘用了高管，旨在引入新的管理專長。但爭議最大的舉措是引入了新增用戶這一業(yè)績目標，因為此前迪士尼一直采用的績效指標是影片利潤和評級。為了爭得更大的控制權(quán)，公司高管們就內(nèi)容開發(fā)、產(chǎn)品定價以及發(fā)行渠道等不同話題展開了激烈爭論。

像迪士尼這樣的企業(yè)開始重塑自我時，高管們可能一開始都沒有料到在此過程中會產(chǎn)生非常激烈的爭論。但是有爭論是非常自然的事情，也有益于公司健康。因為沖突可以孕育創(chuàng)新。在迪士尼，推出像《旺達幻視》（WandaVision）、《曼達洛人》（The Mandalorian）這樣適合家庭觀賞的新劇集通常不會遇到什么阻力。但是依賴少兒內(nèi)容會使公司業(yè)務增長面臨天花板。直到新CEO鮑勃·查佩克（Bob Chapek）上任，“迪士尼+”才逐漸形成自己的特點。“迪士尼+”不再局限于少兒內(nèi)容，它將直接滿足成年觀眾的需求。

在規(guī)劃未來戰(zhàn)略時，沖突在所難免。好的戰(zhàn)略選擇通常需要各方激烈爭論，困難的決策必須有人最終負責。所以有時我們需要自問，并和團隊認真討論，我們可能在回避哪些決策和難以討論的對話。

常見問題4：盲目推崇新人才

企業(yè)在重塑過程中，通常需要引入新人才。當然企業(yè)間的并購和合作也會為企業(yè)帶來新人才。還有一種情況是企業(yè)會從其他行業(yè)招聘專家（谷歌為了在區(qū)塊鏈領(lǐng)域趕超競爭對手，就曾在短時間內(nèi)招聘了一批專家，并組建新團隊）。

這些新入職的明星人才被委以重任，入職之時風風光光，企業(yè)上下對他們有意無意都高看一眼，他們的地位通常也高于原有員工。這樣做容易有負面影響，企業(yè)大部分在職員工（他們的努力成就了企業(yè)的今天）會因此感到失望，工作積極性下降，績效出現(xiàn)滑坡。

迪士尼和耐克的故事說明創(chuàng)新要取得成功，很重要的一點是保持企業(yè)現(xiàn)有的知識技能，在此基礎(chǔ)上謀求進一步發(fā)展。耐克仍然生產(chǎn)出色的運動鞋，迪士尼還是能拍出優(yōu)秀的影片。重要的是對公司現(xiàn)有人才有足夠的認可和表彰。

學習新技能（reskilling）在這個過程中可以發(fā)揮重要作用。幫助員工習得新技能不僅僅是起到激勵作用?，F(xiàn)有員工可以通過這樣的學習，更新自己的視野，跟上變化步伐；而企業(yè)也可以通過留住忠誠的員工，讓寶貴的組織記憶得到傳承。

我們身處的世界繼續(xù)以前所未有的速度發(fā)生變化，戰(zhàn)略重塑是每位領(lǐng)導者努力思考的課題，也是企業(yè)重要的任務目標。為了讓面向未來的努力有最大的成功可能，關(guān)鍵要做到以下幾點：1.要有能力兌現(xiàn)承諾，不要沒學會走路之前就嘗試快跑；2.不能忽視企業(yè)現(xiàn)有的核心客戶；3.遇到難題時，要有做決斷的意志力；4.擁抱新人的同時，不要忘記老員工。

翻譯：彭建輝