好戰(zhàn)略來(lái)自正確的戰(zhàn)略觀

戰(zhàn)略的價(jià)值已得到普遍認(rèn)可。商鞅變法、諸葛亮未出茅廬已三分天下、朱元璋“高筑墻、廣積糧、緩稱王”、共產(chǎn)黨“農(nóng)村包圍城市”，均是中國(guó)歷史上極佳的戰(zhàn)略范例。亞馬遜、蘋(píng)果、谷歌、華為、美的、海爾、阿里巴巴、騰訊、拼多多等企業(yè)的崛起，都離不開(kāi)戰(zhàn)略的引領(lǐng)。任正非就認(rèn)為華為的成功來(lái)自戰(zhàn)略的聚焦與堅(jiān)持，“華為不就是耐了二三十年的寂寞嗎？我們不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，幾十年聚焦在主航道，突破就有可能”。

現(xiàn)實(shí)情況是戰(zhàn)略有好壞之分，企業(yè)并不總是做出正確的戰(zhàn)略選擇。阿里巴巴2016年之后投入大量資源做“新零售”，當(dāng)時(shí)有很多理由，但幾年后再看已證明并不是一個(gè)好戰(zhàn)略。那么，如何得到一個(gè)好戰(zhàn)略呢？主流看法認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、設(shè)計(jì)和選擇，然后得到一個(gè)3年、5年甚至10年的戰(zhàn)略計(jì)劃。但也有人提出來(lái)，環(huán)境如此復(fù)雜多變，做中長(zhǎng)期戰(zhàn)略既無(wú)可能，也無(wú)必要。英偉達(dá)CEO黃仁勛就特別強(qiáng)調(diào)適應(yīng)、學(xué)習(xí)與韌性，聲稱“我從來(lái)不做長(zhǎng)期規(guī)劃，5年計(jì)劃對(duì)技術(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在太荒謬了”。阿里巴巴前首席戰(zhàn)略官曾鳴提出的“看十年，想三年，干一年”的戰(zhàn)略理論也流傳甚廣，與黃仁勛的看法頗有相近之處。

這些不同看法的背后，對(duì)應(yīng)著一個(gè)很重要的概念，本文稱之為戰(zhàn)略觀（Strategy View），即企業(yè)決策者有關(guān)戰(zhàn)略以及如何獲得好戰(zhàn)略的一組觀念。戰(zhàn)略觀不同，人們對(duì)于戰(zhàn)略是什么、好戰(zhàn)略如何獲得會(huì)有非常不同的看法。本文將聚焦于三種戰(zhàn)略觀——計(jì)劃觀、定位觀和涌現(xiàn)觀，探討它們的差異以及適用情境。本文認(rèn)為這些戰(zhàn)略觀本身并無(wú)優(yōu)劣之分，而是適用于不同的情境，在不同情境下，與之匹配的戰(zhàn)略觀可以幫助企業(yè)更容易找到好戰(zhàn)略。最后，我們還將討論另外幾個(gè)提高獲得好戰(zhàn)略概率的因素，它們與三種戰(zhàn)略觀一起構(gòu)成了VIP框架。

什么是好戰(zhàn)略

要得到好戰(zhàn)略，首先要明確什么是好戰(zhàn)略，而要知道什么是好戰(zhàn)略，不妨先從壞戰(zhàn)略開(kāi)始。著名戰(zhàn)略學(xué)家理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）曾以“好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略”為名出版了兩本書(shū)。在他看來(lái)，糟糕的戰(zhàn)略的特點(diǎn)是目標(biāo)模糊，缺乏清晰性、連貫性，優(yōu)先級(jí)不明確，通常表現(xiàn)為不愿做出艱難的選擇，或者面對(duì)困難的現(xiàn)實(shí)。

這樣的特征在現(xiàn)實(shí)中很常見(jiàn)。結(jié)合魯梅爾特的分析與我們對(duì)實(shí)踐案例的觀察，壞戰(zhàn)略大致分為這樣幾種情況：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)寬泛，不聚焦，典型例子是很多企業(yè)追求多元化戰(zhàn)略，全面鋪開(kāi)，什么都想要。這一點(diǎn)對(duì)于規(guī)模實(shí)力尚小的企業(yè)尤其致命，即使是規(guī)模較大的企業(yè)，也應(yīng)追求有著堅(jiān)實(shí)協(xié)同基礎(chǔ)的相關(guān)多元化，而非無(wú)關(guān)多元化。（2）只有空洞的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有明確的、成體系、與實(shí)際情況緊密結(jié)合的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和路徑。（3）戰(zhàn)略本身沒(méi)有特色，只是簡(jiǎn)單模仿成功的企業(yè)。今日流行的企業(yè)間的“內(nèi)卷”，既是產(chǎn)能過(guò)剩結(jié)構(gòu)下的某種必然，也反映了戰(zhàn)略的盲目與創(chuàng)新的懶惰。

與之相對(duì)，好戰(zhàn)略首先應(yīng)該賦予企業(yè)明確的方向、焦點(diǎn)和優(yōu)先序，對(duì)于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍標(biāo)準(zhǔn)。這應(yīng)是所有戰(zhàn)略研究者和優(yōu)秀實(shí)踐者的共識(shí)。好戰(zhàn)略的第二個(gè)特點(diǎn)是應(yīng)建立在對(duì)企業(yè)及其所處情境的深刻理解之上，理解關(guān)鍵問(wèn)題所在，把握核心能力，洞察成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而確定采用何種行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

這兩個(gè)特點(diǎn)常常結(jié)合在一起，引導(dǎo)企業(yè)集中資源在讓人意外的地方尋求突破。魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中列舉了很多案例，比如喬布斯1997年回歸蘋(píng)果，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)初期美國(guó)面對(duì)100萬(wàn)伊拉克軍隊(duì)等，他們的解決方案幾乎都運(yùn)用了聚焦原則。喬布斯砍掉大多數(shù)產(chǎn)品線，只關(guān)注4個(gè)產(chǎn)品，穩(wěn)住陣腳后，在iPod、iPhone等非電腦產(chǎn)品上取得突破。美國(guó)軍隊(duì)則充分發(fā)揮航母編隊(duì)、空軍、通訊技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，迅速摧毀伊拉克的軍事指揮系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，使其癱瘓，大大弱化了地面對(duì)抗的意義，僅40多天就結(jié)束了預(yù)計(jì)2年的戰(zhàn)爭(zhēng)。

實(shí)踐中，企業(yè)總會(huì)每隔幾年就陷入某種挑戰(zhàn)性情境。當(dāng)前很多專精特新企業(yè)就遇到了成長(zhǎng)瓶頸，在單一市場(chǎng)占據(jù)較大份額，但規(guī)模有限，不知道接下來(lái)如何發(fā)展。一個(gè)好的戰(zhàn)略就要回應(yīng)這一情境，理解造成瓶頸的根本原因，通過(guò)研究企業(yè)及其周邊產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)，識(shí)別破局機(jī)會(huì)，充分利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或與人合作，打破被動(dòng)，創(chuàng)造主動(dòng)。

好戰(zhàn)略的第三個(gè)特點(diǎn)是獨(dú)一無(wú)二。這是邁克爾·波特最看重的。這個(gè)世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的，各有所長(zhǎng)，各有特色，同行企業(yè)爭(zhēng)相模仿，但很難超越。豐田汽車(chē)的豐田制造系統(tǒng)（TPS）在1950年代至1970年代成型，1990年代成為全世界制造企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象，但它依然是最好的。海底撈服務(wù)好早在20多年前就已聞名業(yè)內(nèi)，模仿者無(wú)數(shù)，但今天依然是它的品牌標(biāo)簽，無(wú)人可以取代。

如果說(shuō)前述三個(gè)特點(diǎn)——明晰聚焦、洞察情境、獨(dú)一無(wú)二——都與空間有關(guān)，好戰(zhàn)略的第四個(gè)特點(diǎn)則是做時(shí)間的朋友、趨勢(shì)的伙伴。好戰(zhàn)略需要一定的超前性，識(shí)別趨勢(shì)，擁抱趨勢(shì)，和趨勢(shì)共同進(jìn)化，成為趨勢(shì)或者推動(dòng)趨勢(shì)向前發(fā)展的一部分。

一個(gè)不利的變化趨勢(shì)就可以摧毀曾經(jīng)的好戰(zhàn)略，即使后者是明晰聚焦的、洞察情境的、獨(dú)一無(wú)二的。想一想曾經(jīng)的諾基亞、柯達(dá)吧！反過(guò)來(lái)，如果趨勢(shì)得力，并且企業(yè)在趨勢(shì)發(fā)展過(guò)程中占據(jù)領(lǐng)先位置，那么它取得的成功會(huì)超出所有人想象，讓曾經(jīng)默默無(wú)聞的小企業(yè)變成明星企業(yè)。2020年前，英偉達(dá)市值只有幾百億美元，現(xiàn)在一度超過(guò)3萬(wàn)億美元，將來(lái)可能還會(huì)達(dá)到4萬(wàn)億、5萬(wàn)億美元，原因就是它成為了AI（人工智能）浪潮最重要的算力提供者和生態(tài)構(gòu)建者。

這里要特別指出的是，戰(zhàn)略管理學(xué)界流行一個(gè)指導(dǎo)戰(zhàn)略制定，也是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略好壞的基本框架，那就是：戰(zhàn)略是企業(yè)“想做”（愿景、使命）、“能做”（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）、“可做”（機(jī)會(huì)和威脅）三者之間交叉的“應(yīng)做”。這個(gè)框架與上述四個(gè)特征相當(dāng)一致，比如在如此多個(gè)維度的交叉后，戰(zhàn)略必然是明晰聚焦的，而不是散亂的，它也應(yīng)該是發(fā)揮企業(yè)所長(zhǎng)并順乎時(shí)勢(shì)的。也許唯一的不同是，這四個(gè)特征對(duì)于好戰(zhàn)略的“好”描述得更清楚。

副欄“好戰(zhàn)略的特點(diǎn)”展示了好戰(zhàn)略的四個(gè)特點(diǎn)，它們沿著時(shí)間和空間軸展開(kāi)，從企業(yè)的內(nèi)部拓展到外部。這個(gè)排列順序一定程度上反映了它們的相對(duì)重要性。換言之，僅僅明確聚焦、清晰的戰(zhàn)略是不夠的，它最好能夠?qū)τ谄髽I(yè)所處情境形成深刻理解，還應(yīng)該在競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域中為企業(yè)確立獨(dú)一無(wú)二的地位，最后還要與趨勢(shì)為友，順勢(shì)而為。

得到好戰(zhàn)略的三個(gè)路徑：三種戰(zhàn)略觀

前文討論了好戰(zhàn)略的“好”如何評(píng)價(jià)，但并沒(méi)有說(shuō)好戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”是什么，只有這兩者都搞明白了，才能真正全面地理解好戰(zhàn)略。

關(guān)于戰(zhàn)略是什么，其實(shí)是有爭(zhēng)議的。當(dāng)代最著名的管理批判者亨利·明茨伯格梳理了戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派，包括設(shè)計(jì)學(xué)派、規(guī)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派等。另外，他還提出戰(zhàn)略有五種形式，分別是計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、理念（Perspective）。

不得不說(shuō)，明茨伯格有著超人的智識(shí)，但面對(duì)這樣復(fù)雜的綜述，人們對(duì)于戰(zhàn)略的理解恐怕依然非常困惑。在我們看來(lái)，上述五種戰(zhàn)略形式并不在一個(gè)層次上，計(jì)策更微觀，屬于戰(zhàn)術(shù)層面，而理念更抽象，屬于更高層面，只有另外三種形式才真正告訴人們什么是戰(zhàn)略，它們也代表了人們對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及如何獲得戰(zhàn)略的主要觀點(diǎn)和視角，本文將其稱為戰(zhàn)略計(jì)劃觀（Plan）、戰(zhàn)略定位觀（Position）和戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀（Pattern）。需說(shuō)明的是，以下對(duì)三種戰(zhàn)略觀的闡述，并不是對(duì)明茨伯格觀點(diǎn)的復(fù)述，而是本文作者對(duì)相關(guān)研究的總體概括和理解。

戰(zhàn)略計(jì)劃觀：戰(zhàn)略即計(jì)劃，好戰(zhàn)略是系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)分析的結(jié)果

這種戰(zhàn)略觀形成最早，流傳最廣，直至今天仍占據(jù)大多數(shù)人的頭腦。戰(zhàn)略計(jì)劃觀認(rèn)為，好戰(zhàn)略是在充分的信息、正確的分析框架和系統(tǒng)的流程基礎(chǔ)上的產(chǎn)物。商學(xué)院、管理咨詢公司與大企業(yè)一起，共同發(fā)展了戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、工具與方法，如PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）分析、五力模型、內(nèi)外部因素評(píng)價(jià)矩陣、SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析、商業(yè)模式畫(huà)布、戰(zhàn)略地圖以及今天中國(guó)非常流行的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）等，幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)五年或十年戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略計(jì)劃觀視角下最經(jīng)典的戰(zhàn)略定義莫過(guò)于阿爾弗雷德·錢(qián)德勒于1962年給出的“確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取必需的行動(dòng)序列和資源配置”。它要回答三個(gè)問(wèn)題：我們現(xiàn)在哪里？我們要到哪里去？我們?nèi)绾稳?？副欄“?zhàn)略計(jì)劃的構(gòu)成要素”描述了戰(zhàn)略的基本構(gòu)成。

經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)現(xiàn)在以及未來(lái)將在哪些行業(yè)、區(qū)域經(jīng)營(yíng)，提供何種產(chǎn)品和服務(wù)，面向的客戶是誰(shuí)，以及價(jià)值鏈的縱向覆蓋范圍。經(jīng)營(yíng)范圍即企業(yè)的總體輪廓，但它又是動(dòng)態(tài)的，既是其他戰(zhàn)略要素的前提和“工作場(chǎng)所”，又受到它們的影響而擴(kuò)大、縮小或轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略管理中對(duì)這部分有一個(gè)專門(mén)的名稱——公司戰(zhàn)略或集團(tuán)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)希望三五年乃至十年后希望達(dá)到的理想狀態(tài)，一般包括財(cái)務(wù)目標(biāo)（營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等）、市場(chǎng)目標(biāo)（市場(chǎng)份額、行業(yè)地位、品牌知名度等）。

戰(zhàn)略行動(dòng)：未來(lái)幾年企業(yè)將采取的重大投資活動(dòng)、管理行動(dòng)，比如研發(fā)新技術(shù)/新產(chǎn)品、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、重構(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò)、收購(gòu)、建立合資企業(yè)等。

資源統(tǒng)籌：為了支持戰(zhàn)略行動(dòng)，企業(yè)需要通過(guò)培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、引入或聯(lián)合的方式獲得所需的人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)等資源，并合理地配置和運(yùn)用這些資源。

時(shí)間安排：將上述所有活動(dòng)沿著時(shí)間軸排列開(kāi)來(lái)，保障作為一個(gè)整體的進(jìn)展。

戰(zhàn)略計(jì)劃觀有不少經(jīng)典案例。文章開(kāi)頭提到“隆中對(duì)”，時(shí)年27歲的諸葛亮縱論天下大事，對(duì)曹操、孫權(quán)、劉表、劉備等主要“玩家”做了精準(zhǔn)分析之后，迅速確定了劉備未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，即“聯(lián)吳抗曹，占據(jù)荊益”。在隨后27年里，諸葛亮忠實(shí)地執(zhí)行了這個(gè)計(jì)劃，至少這個(gè)計(jì)劃的前半段取得了極大的成功。

戰(zhàn)略定位觀：戰(zhàn)略即定位，好戰(zhàn)略來(lái)自戰(zhàn)略洞察力

如果說(shuō)戰(zhàn)略計(jì)劃觀關(guān)注的是戰(zhàn)略的行為表現(xiàn)，戰(zhàn)略定位觀更多涉及戰(zhàn)略的認(rèn)知表現(xiàn)——“我是誰(shuí)”“我與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同”，特別是顧客如何看待企業(yè)。

按照時(shí)間順序，我們認(rèn)為戰(zhàn)略定位觀有三個(gè)起源。一個(gè)是1970年代特勞特和里斯的品牌定位理論。它創(chuàng)造性地將營(yíng)銷目的地放在顧客心智，而不是一般認(rèn)為的產(chǎn)品市場(chǎng)。在特勞特和里斯看來(lái)，企業(yè)的最佳戰(zhàn)略是讓品牌成為某個(gè)品類（如可樂(lè)飲料、果汁飲料）或某種需求特性（如健康、環(huán)保）的代表品牌，在顧客心智中占據(jù)“獨(dú)一無(wú)二”的位置。

第二個(gè)起源是1980年代的哈佛商學(xué)院，代表人物是邁克爾·波特?；诋a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)哈佛學(xué)派的理論，波特以令人信服的方式論證了行業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)行業(yè)贏利水平的重要影響，然后提出了一整套行業(yè)結(jié)構(gòu)分析框架（五力模型）以及對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦），指導(dǎo)企業(yè)如何在多方力量的博弈下占據(jù)良好位勢(shì)，爭(zhēng)取超額利潤(rùn)。

第三個(gè)起源是1980年代出現(xiàn)但在1990年代才開(kāi)始大規(guī)模流行的企業(yè)資源觀、企業(yè)能力理論，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。與波特看重行業(yè)結(jié)構(gòu)不同，這些理論強(qiáng)調(diào)了企業(yè)獨(dú)特性的重要性，確切地說(shuō)，企業(yè)是否擁有獨(dú)特的、稀缺的、難以模仿和替代的資源與能力。一旦有了這樣的能力，企業(yè)就“千磨萬(wàn)擊還堅(jiān)勁，任爾東西南北風(fēng)”。

幾乎在所有情況下，一提到戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略管理學(xué)者都只會(huì)提到波特，而不說(shuō)品牌定位理論，兩者也出現(xiàn)在商學(xué)院兩組不同的課程中——戰(zhàn)略管理與市場(chǎng)營(yíng)銷，但我們認(rèn)為這有“畫(huà)地為牢”之嫌。在實(shí)踐中，營(yíng)銷和戰(zhàn)略會(huì)“井水不犯河水”嗎？不可能。前兩年，本文作者曾深入調(diào)研君智戰(zhàn)略咨詢的客戶，包括飛鶴、波司登、雅迪等，它們?cè)趯?shí)踐中取得成功的“秘密武器”，恰恰是將品牌定位理論與波特的戰(zhàn)略定位理論緊密地結(jié)合在一起。

實(shí)際上，波特的理論也在發(fā)展。1996年他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出了戰(zhàn)略的新定義：戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）是關(guān)于如何讓一個(gè)企業(yè)“與眾不同”，它意味著精心選擇（設(shè)計(jì)）一組不同的活動(dòng)來(lái)傳遞特定的價(jià)值。從這個(gè)定義中就已經(jīng)能夠看出另外兩種理論的“影子”了。

首先，波特最早提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的獨(dú)一無(wú)二，而看重行業(yè)的結(jié)構(gòu)和企業(yè)在行業(yè)中的地位，他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定義是“采取主動(dòng)或防御戰(zhàn)略在行業(yè)中創(chuàng)造防御地位，成功處理五大競(jìng)爭(zhēng)力，并為企業(yè)帶來(lái)成功的投資回報(bào)”。獨(dú)一無(wú)二反而是企業(yè)資源觀的理論標(biāo)簽，它更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的異質(zhì)性，并認(rèn)為企業(yè)的獨(dú)特性、獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。第二，波特在1996年的文章中對(duì)于企業(yè)如何定位有進(jìn)一步分析，提出了基于品類、顧客、渠道等三種方法。這顯然受到了品牌定位理論的影響，后者最推崇的營(yíng)銷策略就是讓企業(yè)成為某個(gè)品類的第一或唯一。

無(wú)論是有意還是無(wú)意，在我們看來(lái)，這樣一種綜合讓波特在1996年提出的戰(zhàn)略定義成為代表戰(zhàn)略定位觀核心內(nèi)容的最佳定義。

戰(zhàn)略定位的核心邏輯是取舍，通過(guò)取舍，明確“我是誰(shuí)”。很多時(shí)候，人們不愿意“舍”，也就無(wú)法“得”，小舍小得，大舍才能大得。實(shí)現(xiàn)取舍的過(guò)程，首先是定位的過(guò)程，包含一系列定位，特別是面向哪些目標(biāo)客戶，為其提供何種獨(dú)特的價(jià)值，然后是建立系統(tǒng)配稱，即圍繞定位形成一個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)和能力系統(tǒng)，包括內(nèi)部及外部的，以求發(fā)揮出最大潛力，并且這些系統(tǒng)必須在商業(yè)上是可行的，具有贏利能力，最好還具有較強(qiáng)的可擴(kuò)展性，從而支撐企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。（參見(jiàn)副欄“戰(zhàn)略定位的核心邏輯”）

戰(zhàn)略定位觀成為了眾多企業(yè)的致勝法寶。一些公司的做法非常契合戰(zhàn)略定位觀理論，創(chuàng)造了顯著的成績(jī)。這樣的案例包括美國(guó)西南航空、王老吉、布丁酒店、飛鶴、波司登、喜茶等，而阿里巴巴、騰訊分別嘗試發(fā)展社交與電商的失敗，更讓我們敬畏定位與邊界的威力。

戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀：戰(zhàn)略即模式，是行動(dòng)、嘗試、反思直至涌現(xiàn)的結(jié)果

這種觀點(diǎn)在近些年非常流行。新形勢(shì)下，環(huán)境復(fù)雜多變，很難準(zhǔn)確做出預(yù)測(cè)。微信的開(kāi)發(fā)者張小龍就說(shuō)過(guò)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的最大特點(diǎn)是變化極快，傳統(tǒng)的分析用戶、調(diào)研市場(chǎng)、制訂產(chǎn)品三年規(guī)劃，在新的時(shí)代已經(jīng)落伍。那么，在這樣的情況下企業(yè)應(yīng)該怎么辦呢？

最可能的答案就是，根據(jù)可獲得信息，設(shè)定大致方向，然后行動(dòng)、嘗試，再根據(jù)結(jié)果和反饋意見(jiàn)做出調(diào)整。如果方向正確，就加大力度，如果結(jié)果不利，就收縮回來(lái)，做出調(diào)整。自然而然地，一種模式會(huì)越來(lái)越清晰地浮現(xiàn)出來(lái)——喏，這就是我們的戰(zhàn)略?。▍⒁?jiàn)副欄“戰(zhàn)略涌現(xiàn)的過(guò)程”）

相信互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和研究者對(duì)此很熟悉，這不就是“試錯(cuò)、迭代、優(yōu)化”方法論嘛！曾鳴2018年初提出“重新定義戰(zhàn)略”，表達(dá)的也是類似觀點(diǎn)。他認(rèn)為“由于環(huán)境變化太快，傳統(tǒng)的五年、十年的詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃不再有效。戰(zhàn)略本身需要不斷調(diào)整，戰(zhàn)略制定的過(guò)程也變成了愿景和行動(dòng)的快速迭代”，他將之概括為“看十年，干一年”，后來(lái)又調(diào)整為“看十年，想三年，干一年”。

不過(guò)，這并非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新發(fā)明，人們?cè)缇桶l(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的戰(zhàn)略并非規(guī)劃的結(jié)果。理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）研究了本田進(jìn)入美國(guó)的策略，發(fā)現(xiàn)根本不是外界通常認(rèn)為的縝密調(diào)研后采用的戰(zhàn)略，而是充滿了一系列偶然。最初本田的規(guī)劃是賣(mài)大型摩托車(chē)，結(jié)果賣(mài)不動(dòng)，偶然的機(jī)會(huì)，開(kāi)始賣(mài)小型摩托車(chē)，僅幾年功夫就占據(jù)了美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的60%，把英國(guó)摩托車(chē)趕出美國(guó)市場(chǎng)，并差點(diǎn)讓哈雷戴維森破產(chǎn)。明茨伯格區(qū)分了刻意戰(zhàn)略（Deliberate Strategy）和涌現(xiàn)戰(zhàn)略（Emergent Strategy），本田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略過(guò)程正是戰(zhàn)略的涌現(xiàn)。

宜家的發(fā)展過(guò)程也是涌現(xiàn)戰(zhàn)略的絕佳范例，它獨(dú)具特色的戰(zhàn)略是在其數(shù)十年發(fā)展過(guò)程中逐步“組裝”形成的。它在1943年創(chuàng)立時(shí)只是銷售鋼筆、錢(qián)包等小商品，1948年才開(kāi)始銷售家具，1951年舍棄其他品類，全力發(fā)展家具。1953年，宜家嘗試采用平板包裝，1970年一場(chǎng)大火使得宜家嘗試將賣(mài)場(chǎng)與倉(cāng)庫(kù)融合，讓顧客自己到倉(cāng)庫(kù)提貨，這些都減少了物流、庫(kù)存、安裝成本等。因?yàn)槭艿酵信艛D，宜家開(kāi)始重視通過(guò)設(shè)計(jì)與同行區(qū)別開(kāi)來(lái)，隨后發(fā)展了“為每個(gè)人設(shè)計(jì)”的民主設(shè)計(jì)，即同時(shí)追求美觀、實(shí)用、優(yōu)質(zhì)、可持續(xù)和低價(jià)。最有趣的是，1960年宜家開(kāi)始提供豐富的餐食，原因是宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）觀察到很多顧客中午時(shí)會(huì)離開(kāi)宜家去吃飯，然后可能就不回來(lái)了，那么為什么不能提供美食，讓顧客一整天呆在宜家呢？“羅馬不是一天建成的”，宜家也不是！

三種戰(zhàn)略觀，哪種最好

為什么會(huì)出現(xiàn)三種戰(zhàn)略觀？它們出現(xiàn)在不同的時(shí)代，是否意味著某種進(jìn)步呢？

把它們理解成一個(gè)進(jìn)步序列的確有其道理。無(wú)論是戰(zhàn)略定位觀的提出，還是戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀的流行，都是觀念的突破，引入了新的戰(zhàn)略思考框架，豐富和加深了人們對(duì)于戰(zhàn)略的理解。相較戰(zhàn)略計(jì)劃觀，戰(zhàn)略定位觀是一次巨大的認(rèn)知飛躍，將我們的關(guān)注點(diǎn)從“做什么”轉(zhuǎn)移到“我是誰(shuí)”。這個(gè)理論很好地解釋那些看似應(yīng)該成功的商業(yè)行為為何失敗，為何多元化公司越來(lái)越“不吃香”，而專業(yè)化公司成為主流，連曾經(jīng)的多元化標(biāo)桿通用電氣公司（GE）也高度聚焦了。它還能夠解釋為何一些企業(yè)能夠把產(chǎn)品線做得越來(lái)越寬，但還是很成功，比如哈雷戴維森可以把標(biāo)有哈雷標(biāo)志的諸多生活用品賣(mài)給客戶。與戰(zhàn)略定位觀相比，戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀又將戰(zhàn)略置于一種更開(kāi)放、更有彈性的形態(tài)之中。時(shí)代在改變，人們對(duì)戰(zhàn)略的看法隨之改變完全合情合理。

但從更高層面看，三種戰(zhàn)略觀并無(wú)高下之分。它們的最終目的是一致的，都是“讓企業(yè)用正確的方法做正確的事”，只不過(guò)對(duì)于“何為正確”，它們提出了不同的解答，而根源在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)情境的差異。不能脫離情境，泛泛地評(píng)判哪一種戰(zhàn)略觀更好。

舉個(gè)例子，對(duì)于石油化工行業(yè)，投資大、回報(bào)期長(zhǎng)，如果不是按照一個(gè)嚴(yán)密的中長(zhǎng)期規(guī)劃來(lái)實(shí)施，而試圖采用靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略模式，很可能帶來(lái)災(zāi)難性后果。但對(duì)于一個(gè)VR（虛擬現(xiàn)實(shí)）行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始就要明確戰(zhàn)略定位、制定中長(zhǎng)期目標(biāo)，不僅勉為其難，而且意義不大，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)都處于高度不確定、變動(dòng)不居的狀態(tài)。此時(shí)，企業(yè)需要努力探索和比較不同的定位，直至發(fā)現(xiàn)適合自己的戰(zhàn)略，這樣更加合理可行。

副欄“三種戰(zhàn)略觀的適用條件”描述了三種戰(zhàn)略觀對(duì)應(yīng)的情境。所謂的情境并不是純粹的客觀實(shí)體，而是主觀認(rèn)知能力與客觀環(huán)境互動(dòng)的產(chǎn)物?？陀^環(huán)境包含復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性等兩大屬性，它們決定了環(huán)境的可預(yù)測(cè)程度，越是復(fù)雜、動(dòng)態(tài)，越難預(yù)測(cè)。企業(yè)的認(rèn)知能力則分為完全理性、有限理性和演化理性。三種戰(zhàn)略觀實(shí)際上是它們交互作用的產(chǎn)物，也可以反過(guò)來(lái)看作適應(yīng)三種不同情境的理想型戰(zhàn)略觀念。（參見(jiàn)副欄“三種戰(zhàn)略觀的比較”）

戰(zhàn)略計(jì)劃觀的基本邏輯

戰(zhàn)略計(jì)劃觀假定了環(huán)境的高可預(yù)測(cè)性，并對(duì)決策者能夠系統(tǒng)地分析內(nèi)外部情況，然后做出一個(gè)跨越5年、10年的決策抱有樂(lè)觀的期望。它的認(rèn)知基礎(chǔ)近似于完全理性，或稱上帝理性，指決策者擁有充分的信息，能夠科學(xué)地對(duì)這些信息做出準(zhǔn)確的分析、判斷，最終做出完美的決策。諸葛亮的“隆中對(duì)”，就頗為“神乎其神”。

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戰(zhàn)略計(jì)劃觀的核心是因果邏輯，先做正確的事，才能得到好的結(jié)果。而且，企業(yè)還可以享受先發(fā)優(yōu)勢(shì)、滾雪球式的“馬太效應(yīng)”，迅速拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。因果邏輯的形態(tài)有很多種，過(guò)去30年里，中國(guó)企業(yè)中流行的主要因果邏輯包括：高廣告投入→高回報(bào)，如巨人、三株、沈陽(yáng)飛龍等；大規(guī)模生產(chǎn)→低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)→快速做大，如格蘭仕、2011年前的美的集團(tuán)等；品質(zhì)→品牌→快速成長(zhǎng)，如格力、萬(wàn)科、海底撈、海爾等；大規(guī)模研發(fā)投入→創(chuàng)新產(chǎn)品→高利潤(rùn)成長(zhǎng)，如華為、恒瑞醫(yī)藥等；平臺(tái)化→流量變現(xiàn)，如阿里巴巴、騰訊、京東等。

戰(zhàn)略定位觀的基本邏輯

戰(zhàn)略定位觀產(chǎn)生的背景是二十世紀(jì)七八十時(shí)代的美國(guó)。此前，美國(guó)企業(yè)熱衷于多元化擴(kuò)張，很多企業(yè)橫跨多個(gè)行業(yè)，臃腫不堪，經(jīng)營(yíng)效率低下，杠桿收購(gòu)、敵意收購(gòu)應(yīng)時(shí)而起，迫使美國(guó)企業(yè)掀起了“回歸核心”的熱潮。指導(dǎo)企業(yè)選擇合適行業(yè)的戰(zhàn)略定位觀的出現(xiàn)，正符合企業(yè)的需求。中國(guó)企業(yè)也經(jīng)歷了類似過(guò)程，從開(kāi)始隨意擴(kuò)張，追逐任何可見(jiàn)的機(jī)會(huì)，到后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣的做法越來(lái)越行不通，戰(zhàn)略定位觀便逐漸被廣泛接受。

這一觀念的認(rèn)知基礎(chǔ)是有限理性，這個(gè)概念由跨學(xué)科大師赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1940年代提出。在他看來(lái)，人類大腦并不完美，在決策時(shí)總會(huì)受到問(wèn)題復(fù)雜性、信息不完全、頭腦記憶與信息加工能力有限、決策時(shí)間緊張等制約，再加上一些根深蒂固的偏見(jiàn)，如首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錨定效應(yīng)、沉沒(méi)成本偏見(jiàn)等，使得人們做出決策時(shí)經(jīng)常犯錯(cuò)誤。伴隨著環(huán)境趨向復(fù)雜與激烈，人們更加意識(shí)到理性的局限，于是在承認(rèn)這一約束的前提下，聰明地引入了取舍邏輯，以舍棄其他機(jī)會(huì)為代價(jià)，將資源集中在所選擇的特定業(yè)務(wù)范圍，形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增大贏的機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀的基本邏輯

與前兩種觀點(diǎn)不同，戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀遵循的程序不是“瞄準(zhǔn)-射擊”，而是“射擊-瞄準(zhǔn)-再射擊”。它不再高度依賴分析、判斷和設(shè)計(jì)，而是更強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)、嘗試、實(shí)驗(yàn)創(chuàng)造的價(jià)值。戰(zhàn)略不再是周密分析、預(yù)先設(shè)計(jì)的產(chǎn)物，而是嘗試、學(xué)習(xí)這個(gè)看起來(lái)亂糟糟的過(guò)程所“涌現(xiàn)”的結(jié)果，對(duì)于這個(gè)結(jié)果，人們只能事后分析和理解，而且很難還原。

戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀的背后是環(huán)境可預(yù)測(cè)性大大降低，但與此同時(shí)環(huán)境為企業(yè)提供了大量創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，企業(yè)可以通過(guò)擁抱和利用這些機(jī)會(huì)開(kāi)創(chuàng)自己的未來(lái)。在戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀中，隱藏著對(duì)不確定性的好感與向往，沒(méi)有人知道一家企業(yè)最理想、最佳的形態(tài)是什么樣子，它面向未來(lái)，總是開(kāi)放的、可以塑造和創(chuàng)造的?；厮萑魏我患移髽I(yè)的過(guò)去，其實(shí)這很貼合真實(shí)的歷史，特別是那些優(yōu)秀的、歷史悠久的企業(yè)。

戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀的認(rèn)知基礎(chǔ)是演化理性，主要貢獻(xiàn)者是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治哲學(xué)家弗里德里希·哈耶克（Friedrich Hayek）。他反對(duì)建構(gòu)理性——相當(dāng)于完全理性，推崇演化理性。他認(rèn)為，人類社會(huì)創(chuàng)造的極為復(fù)雜的事物，如道德、語(yǔ)言、法律等，都是演化理性的產(chǎn)物。與有限理性相比，演化理性在三個(gè)方面更積極：（1）它充分運(yùn)用時(shí)間的價(jià)值，通過(guò)時(shí)間延長(zhǎng)、信息積累，不斷優(yōu)化認(rèn)知與行動(dòng)，從而取得更佳成果；（2）演化理性強(qiáng)調(diào)利用眾人之智，相信群眾的智慧，特別強(qiáng)調(diào)讓一線人員積極參與來(lái)面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題；（3）演化理性不僅不排斥，而且期待某個(gè)時(shí)刻產(chǎn)生認(rèn)知飛躍，從而跨越式進(jìn)入更高層次。

戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀的核心邏輯是演化邏輯，包括變異/創(chuàng)新、選擇、復(fù)制等三個(gè)環(huán)節(jié)。無(wú)論是自然界還是人類社會(huì)，從大的時(shí)間尺度來(lái)看，這一邏輯都發(fā)揮了巨大威力。根據(jù)這個(gè)邏輯，面對(duì)復(fù)雜和不確定未來(lái)的企業(yè)，要積極探索嘗試，廣泛汲取內(nèi)部和外部利益相關(guān)者（顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等）的意見(jiàn)、建議與智慧，根據(jù)可靠證據(jù)從中篩選出有價(jià)值的創(chuàng)新，然后放大、復(fù)制。

總而言之，一方面我們要承認(rèn)戰(zhàn)略觀的更新是一個(gè)不斷深化與豐富的過(guò)程，但另一方面也不能武斷地說(shuō)哪種戰(zhàn)略觀更好，必須根據(jù)企業(yè)決策者與決策情境之間的關(guān)系來(lái)做出選擇。如果能夠可靠地預(yù)測(cè)，當(dāng)然要制訂一個(gè)詳盡的計(jì)劃，并遵照實(shí)施，最為省力。如果只能部分地分析和判斷，但足夠看清形勢(shì)和空白，那從一開(kāi)始就圍繞明確的定位，最能夠發(fā)揮戰(zhàn)略在系統(tǒng)整合、外部適應(yīng)上的威力。但如果形勢(shì)模糊不清，誰(shuí)也看不清楚，就要勇于行動(dòng)、探索，并快速學(xué)習(xí)，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，整體模式自然會(huì)變得清晰。

在這里，我們想從一個(gè)特殊的角度——企業(yè)生命周期的不同發(fā)展階段——來(lái)討論企業(yè)應(yīng)如何選擇合適的戰(zhàn)略觀。企業(yè)生命周期一般劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等四個(gè)階段，劃分的主要依據(jù)是企業(yè)與環(huán)境之間的互動(dòng)關(guān)系。早期，企業(yè)的實(shí)力較弱，對(duì)環(huán)境的認(rèn)知有限，然后這兩方面逐步加強(qiáng)，主動(dòng)性越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)環(huán)境越來(lái)越了解，并逐步達(dá)到高峰，但隨后往往因?yàn)樽陨斫┗?、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式改變（如新一代技術(shù)和商業(yè)模式），或者替代性行業(yè)興起，而陷入下降軌道，最終表現(xiàn)為我們熟悉的S型曲線。

隨著S型曲線發(fā)展而出現(xiàn)的幾種不同情境，恰好與三種戰(zhàn)略觀相對(duì)應(yīng)，最開(kāi)始是戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀，然后是戰(zhàn)略定位觀，再是戰(zhàn)略計(jì)劃觀。其中的道理是：創(chuàng)業(yè)早期也是探索的過(guò)程，逐步積累關(guān)于自己和外部環(huán)境的知識(shí)，在東奔西撞中找到自己的業(yè)務(wù)模式，度過(guò)生存期，這是戰(zhàn)略涌現(xiàn)。接下來(lái)，進(jìn)一步明晰和完善自己的戰(zhàn)略定位，釋放戰(zhàn)略定位的潛力，中間往往會(huì)因?yàn)槎嘣瘺_動(dòng)走彎路，付出代價(jià)后再度確認(rèn)自己的戰(zhàn)略定位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)階段后，企業(yè)決策者就會(huì)傾向于按照戰(zhàn)略計(jì)劃觀系統(tǒng)穩(wěn)妥地開(kāi)展戰(zhàn)略管理工作。

華為、聯(lián)想、萬(wàn)科、阿里巴巴、騰訊等公司在發(fā)展早期，經(jīng)常是什么賺錢(qián)就做什么，或者完全根據(jù)自己的直覺(jué)和興趣，之后在若干嘗試中找到最有潛力的方向。這些企業(yè)的優(yōu)秀之處在于，找到明確方向后迅速聚焦，做精做深。華為最開(kāi)始也做過(guò)很多純粹為了賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，比如減肥藥，直到代理交換機(jī)才真正開(kāi)始穩(wěn)定賺錢(qián)，隨后轉(zhuǎn)向自研，持續(xù)投入研發(fā)，構(gòu)建了“技術(shù)+營(yíng)銷”的雙輪驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。等到它在電信設(shè)備方面具有了很好的市場(chǎng)地位后，就要發(fā)展新業(yè)務(wù)，于是就有了后來(lái)的企業(yè)業(yè)務(wù)、移動(dòng)終端業(yè)務(wù)、智能汽車(chē)業(yè)務(wù)等。

上述每個(gè)階段都有自己要解決的問(wèn)題，但最混亂的莫過(guò)于企業(yè)的第一條S型曲線和第二條S型曲線的交界處。此時(shí)，在戰(zhàn)略層面會(huì)形成嚴(yán)重的沖突：基于第一條S型曲線，戰(zhàn)略計(jì)劃觀占據(jù)決策者的頭腦，而第二條S型曲線卻需要決策者持有或認(rèn)可戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀，兩者的核心邏輯有很大不同，如果前者壓倒后者，就非常不利于第二曲線的推進(jìn)。很多新業(yè)務(wù)的失敗就與此有關(guān)，它們沒(méi)有獲得足夠大的探索空間與足夠長(zhǎng)的時(shí)間。（參見(jiàn)副欄“企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略觀的變化”）

戰(zhàn)略觀的選擇偏差

上述分析已經(jīng)提示了企業(yè)的決策者應(yīng)該根據(jù)情境的差異來(lái)選擇不同的戰(zhàn)略觀。然而，這個(gè)建議的實(shí)施本身就依賴于決策者的判斷，也就是較高水平的理性基礎(chǔ)。但心理學(xué)與大量實(shí)踐告訴我們，有很多非理性的因素會(huì)造成干擾，誘使人們做出錯(cuò)誤的選擇。

致命的自負(fù)

最常見(jiàn)的情形是，決策者會(huì)格外青睞戰(zhàn)略計(jì)劃觀，認(rèn)為自己已經(jīng)把握了特定行業(yè)的因果規(guī)律。然而，太多案例證明，他們的判斷常常是錯(cuò)誤的，他們過(guò)高估計(jì)了自己的認(rèn)知水平。2016年，銀億集團(tuán)的熊續(xù)強(qiáng)獲評(píng)“風(fēng)云浙商”稱號(hào)，獲獎(jiǎng)事跡是他投入123.25億元，先后收購(gòu)日本艾禮富公司（全球第三大磁簧傳感器和光控傳感器制造商）、美國(guó)ARC集團(tuán)（全球第二大獨(dú)立安全氣囊生產(chǎn)商）、比利時(shí)邦奇公司（全球最大CVT變速器廠商），目標(biāo)是打造“智能制造+房地產(chǎn)”雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略格局。但結(jié)果是，僅2年后就爆出危機(jī)，2019年申請(qǐng)破產(chǎn)重組。

自負(fù)本就是人性的內(nèi)在傾向，企業(yè)家們因成功經(jīng)驗(yàn)及組織中的尊崇地位，自負(fù)傾向更加明顯，認(rèn)為自己無(wú)所不能，越是如此，后面栽跟頭的可能性越大。這大概是商業(yè)史上最常見(jiàn)也最令人唏噓的情景了。簡(jiǎn)言之，“致命的自負(fù)”是導(dǎo)致戰(zhàn)略觀選擇偏差的第一要素。

戰(zhàn)略定位觀推崇一種高級(jí)的、理性的克制，要求企業(yè)家有很強(qiáng)的自省精神，知曉自身短處，專注于發(fā)揮長(zhǎng)處。然而，這樣的理性其實(shí)非常稀缺，因?yàn)椴⒉淮嬖谀撤N肉眼可見(jiàn)的邊界，告訴企業(yè)決策者“不要跨出這個(gè)線”。商業(yè)世界總是不缺機(jī)會(huì)，當(dāng)人群蜂擁著追逐房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、AI、智能制造時(shí)，有多少企業(yè)家會(huì)說(shuō)“這個(gè)不適合我，我不做”？三花控股的張道生曾經(jīng)也有從制冷配件向空調(diào)整機(jī)擴(kuò)張從而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的想法，但他最終還是決定保持自己的配角地位，不與客戶爭(zhēng)奪市場(chǎng)。然而即便如此，他還是曾經(jīng)帶領(lǐng)三花進(jìn)入房地產(chǎn)、光伏等新行業(yè)，大多以失敗告終。

戰(zhàn)略定位觀的兩種錯(cuò)誤

如果說(shuō)上述壓力與誘使還是間接的話，更直接的從眾壓力來(lái)自周邊直接利益相關(guān)者。當(dāng)同行新推了一款產(chǎn)品，賣(mài)得很好，要不要跟？當(dāng)一個(gè)新入行的企業(yè)采取了新的商業(yè)模式，搶走了很多客戶，要不要學(xué)？當(dāng)客戶提出了某個(gè)要求，否則就另?yè)窀?jìng)品，要不要聽(tīng)？如果每個(gè)回答都是“Yes”的話，我們就不會(huì)看到“定位”了。

但是過(guò)去幾十年，“跨界打劫”“跨界顛覆”的概念非常流行。蘋(píng)果從一個(gè)電腦廠商“跨界打劫”了手機(jī)、通訊、影視、游戲行業(yè)，并反身對(duì)電腦行業(yè)也造成了很大的沖擊，且是永久性的。亞馬遜更是一個(gè)典型，憑著互聯(lián)網(wǎng)，從賣(mài)圖書(shū)起步，然后賣(mài)生活中用到的各種東西，之后推出了備受歡迎的智能音箱，開(kāi)辟了云計(jì)算業(yè)務(wù)等。

在這樣的情況下，誰(shuí)有自信說(shuō)“我可以不被顛覆”？恐懼之下，小企業(yè)以賣(mài)給大企業(yè)為安全出路，而大企業(yè)四處出擊，投資、收購(gòu)、聯(lián)盟，布下極其龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)版圖，既為進(jìn)攻，也是防守。國(guó)內(nèi)典型就是阿里巴巴和騰訊，似乎沒(méi)有它們不去的地方，此時(shí)如何能夠談定位？定位是否會(huì)限制自己，為明天的苦果埋下無(wú)法后悔的種子？

這實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略定位觀與戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀之間的角力。如果以戰(zhàn)略定位觀為基準(zhǔn)，可能犯兩種錯(cuò)誤。錯(cuò)誤一是因?yàn)楣淌卦ㄎ唬e(cuò)失了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至坐視被顛覆；錯(cuò)誤二是離開(kāi)原定位去冒險(xiǎn)，結(jié)果“丟了西瓜，撿了芝麻”，甚至造成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

這兩種錯(cuò)誤都有可能發(fā)生，前者是企業(yè)的僵化、保守，慣性使然，后者則是盲動(dòng)、沖動(dòng)。然而，有非常多的證據(jù)指明，人們犯第二種錯(cuò)誤的可能性比第一種要大得多。阿里巴巴的大量收購(gòu)并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的效果，如口碑網(wǎng)、蝦米音樂(lè)、優(yōu)酷土豆、豌豆莢、中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)等，百度19億美元收購(gòu)的91無(wú)線4年后宣布關(guān)停，騰訊則在3Q大戰(zhàn)后改弦更張，從謀求建立線上帝國(guó)調(diào)整為通過(guò)投資和連接形成互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。近兩年，除銀億外，還有盾安、新光、精工集團(tuán)等浙商企業(yè)先后爆出債務(wù)危機(jī)，皆是過(guò)度擴(kuò)張、盲目嘗試造成的不良后果。

因此，在這里我們特別建議企業(yè)的決策者們更沉著一些，更耐心一些，更穩(wěn)妥一些，不要急于追逐潮流。在仔細(xì)研究后，如果發(fā)現(xiàn)確實(shí)關(guān)乎核心利益，能為顧客帶來(lái)顯著的利益改善，或者大幅提升自身的運(yùn)營(yíng)效率，則應(yīng)勇猛精進(jìn)。

簡(jiǎn)單地概括一下，從人性及社會(huì)的角度考慮，人們?cè)谶x擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略觀時(shí)，最可能犯的錯(cuò)誤就是過(guò)于青睞戰(zhàn)略計(jì)劃觀，這是理性的自負(fù)，也是致命的自負(fù)。而在戰(zhàn)略定位觀和戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀之間，人們更傾向于后者，相對(duì)來(lái)說(shuō)前者是最受到輕視的。因此綜合來(lái)看，人們的選擇似乎在“兩極”之間大幅變化——或者謀求控制一切，或者完全聽(tīng)天由命，而如果自我限制，就跟要?dú)⒘怂粯印?/p>

VIP框架：提高獲得好戰(zhàn)略的概率

在前文建議企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的情境來(lái)選擇合適的戰(zhàn)略觀的基礎(chǔ)上，我們要探討如何進(jìn)一步提升獲得好戰(zhàn)略的概率。

獲得好戰(zhàn)略的最大“敵人”有兩個(gè)，一個(gè)是站得不夠高，看得不夠遠(yuǎn)，另一個(gè)是鉆得不夠深，缺乏對(duì)行業(yè)、客戶、商業(yè)模式等的洞察力。因此，我們認(rèn)為要提高獲得好戰(zhàn)略的概率，需要在兩個(gè)方面努力，一是愿景（Vision）和核心價(jià)值觀（Values），二是洞察力（Insight），由它們幫助企業(yè)在戰(zhàn)略的計(jì)劃、定位或涌現(xiàn)過(guò)程中獲得好的戰(zhàn)略。將這些要素組合在一起，就構(gòu)成了一個(gè)VIP框架。（參見(jiàn)副欄“獲得好戰(zhàn)略的VIP框架”）

愿景與核心價(jià)值觀

毋庸置疑，埃隆·馬斯克是這個(gè)星球上擁有最宏大戰(zhàn)略的企業(yè)家，這要?dú)w因于他對(duì)未來(lái)的思考尺度，他關(guān)心的是人類的命運(yùn)和地球的前途。比如，他看到地球毀滅的危險(xiǎn)，希望人類成為跨星球物種，從地球文明跨越到太空文明。他還認(rèn)為未來(lái)的一切都將是電動(dòng)的，能源消耗大增，因此必須形成可持續(xù)能源結(jié)構(gòu)。另外，他認(rèn)為AI將改變一切。在這些思考的牽引下，他開(kāi)啟了一個(gè)又一個(gè)備受矚目的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從SpaceX、特斯拉（Tesla）、SolarCity，到X、Starlink、Neuralink、xAI、擎天柱（Optimus）等。

馬斯克向世人展示了企業(yè)家的愿景可以如何牽引企業(yè)的戰(zhàn)略。愿景提供了一種拉力，讓人們把頭抬起來(lái)，看向未來(lái)，從而制衡天然強(qiáng)大的短期與當(dāng)前導(dǎo)向。即使是普通的企業(yè)家，當(dāng)他們被要求提供關(guān)于未來(lái)的使命和愿景時(shí)，也不得不努力分析、思考乃至想象，想象行業(yè)的未來(lái)以及企業(yè)的未來(lái)。1989年，戰(zhàn)略學(xué)者加里·哈默爾（Cary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出“戰(zhàn)略意圖”的概念，用以解釋日本企業(yè)的成功。他們說(shuō)：“過(guò)去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為戰(zhàn)略意圖?！边@里討論的愿景就發(fā)揮了戰(zhàn)略意圖的作用。

其他企業(yè)家對(duì)未來(lái)的愿景也許沒(méi)有馬斯克那么宏大，但依然可以為戰(zhàn)略帶來(lái)重要的引導(dǎo)。比如，很多企業(yè)的愿景中都有“世界一流”一詞，那么圍繞它就應(yīng)該思考：什么是“世界一流”？如何定義和衡量？在同一個(gè)行業(yè)中，“世界一流”的企業(yè)有多家，我們和它們有何不同？我們又如何與其競(jìng)爭(zhēng)？這些從愿景出發(fā)的思考，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的制定帶來(lái)很有價(jià)值的輸入，塑造企業(yè)追求的方向。

接下來(lái)說(shuō)核心價(jià)6L+7rlLLMHd21vlaqpqEKzDVI+CMrQ/WLRtsfYWdUqo=值觀。在著名的麥肯錫7S模型中，核心價(jià)值觀位居模型中心位置，所有其他要素（包括戰(zhàn)略）均與其緊密關(guān)聯(lián)。實(shí)際上，很多所謂的杰出戰(zhàn)略，正是從創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀出發(fā)而形成的。宜家創(chuàng)始人坎普拉德是一個(gè)非常節(jié)儉的人，所以終其一生，他對(duì)宜家的定位都是為大多數(shù)人提供低價(jià)但好看、實(shí)用的產(chǎn)品。

很多變革者也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)陷入困境時(shí)，重新回溯和梳理核心價(jià)值觀非常有價(jià)值，它讓人們?cè)谝黄煦缰兄匦抡J(rèn)識(shí)自己，知道自己為何曾經(jīng)取得成功，又如何因?yàn)槠x核心價(jià)值觀才導(dǎo)致失敗，而要想再度成功，就需要喚醒核心價(jià)值觀，或者必要時(shí)引入新的核心價(jià)值觀?！白尨笙笠材芴琛钡腎BM郭士納和“刷新”微軟的納德拉，均經(jīng)歷了這樣的過(guò)程。

洞察力

洞察力來(lái)自與眾不同的思維方式。關(guān)于思維方式的研究非常多，我們認(rèn)為如下三種思維對(duì)于商業(yè)世界的洞察格外有價(jià)值。

第一種是客戶思維。波司登在2010年前后經(jīng)歷了大起大落，先是2007年香港上市后實(shí)施多元化戰(zhàn)略，銷售規(guī)模一度接近100億元，然后遭遇行業(yè)庫(kù)存危機(jī)，關(guān)閉8，000多家門(mén)店才活下來(lái)。公司領(lǐng)導(dǎo)者很迷茫，接下來(lái)應(yīng)該如何發(fā)展？君智咨詢給出的解決方案是做市場(chǎng)調(diào)查、顧客調(diào)查，了解他們眼里的波司登是誰(shuí)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)波司登的知名度很高，但品牌老化，年輕人不喜歡了，所以關(guān)鍵是要激活它。于是，波司登啟動(dòng)了聚焦主航道、聚焦主品牌、年輕化、高端化的戰(zhàn)略，再度復(fù)興，而且利潤(rùn)增長(zhǎng)比銷售額還快。即使在普遍認(rèn)為經(jīng)營(yíng)困難的2023年，它的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)也同比大幅增加，分別突破230億元和30億元，創(chuàng)歷史新高。

麥肯錫的奠基人馬文·鮑爾（Marvin Bower）曾為破產(chǎn)律師工作，他發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)破產(chǎn)案例都與管理層遠(yuǎn)離顧客有關(guān)。這在管理學(xué)中完全可以解釋：伴隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，內(nèi)部的垂直和橫向分工隨之拓展，管理層愈發(fā)遠(yuǎn)離一線，遠(yuǎn)離客戶，而橫向分工也會(huì)讓面向客戶的協(xié)調(diào)變得困難。在這樣的背景下，客戶視角的洞察就變得非常稀缺和有價(jià)值。

第二種是零基思維，也就是從零開(kāi)始來(lái)思考業(yè)務(wù)。韋爾奇在1981年剛剛擔(dān)任GE董事長(zhǎng)兼CEO時(shí)，曾向德魯克問(wèn)計(jì)。GE太龐大復(fù)雜了，誰(shuí)要管理它都不容易。德魯克的一個(gè)建議是請(qǐng)他重新思考：如果這些業(yè)務(wù)不在GE里面，他會(huì)怎么做？受此啟發(fā)，韋爾奇在一次早餐的紙巾上畫(huà)出了GE的核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并標(biāo)出了后來(lái)風(fēng)行世界的“數(shù)一數(shù)二”原則。以此戰(zhàn)略為指導(dǎo)，韋爾奇進(jìn)行了多達(dá)數(shù)百次、涉及數(shù)百億美元的并購(gòu)重組。

其實(shí)，在危機(jī)時(shí)刻、關(guān)鍵時(shí)刻，人們尤其要引入零基思維，從而打破頭腦中不自覺(jué)的認(rèn)知和情感枷鎖。當(dāng)英特爾在1980年代圍繞要不要停止內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)而爭(zhēng)論不休時(shí)，格魯夫跟摩爾說(shuō)，如果我們被董事會(huì)解雇，新CEO上任后會(huì)做什么？摩爾說(shuō)，他會(huì)停掉內(nèi)存業(yè)務(wù)，重新開(kāi)始。格魯夫看著摩爾說(shuō)：為什么我們不這樣做呢？于是，英特爾很快就退出內(nèi)存業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向CPU（中央處理器）的研制和生產(chǎn)。

馬斯克信奉的第一性原理也是零基思維的體現(xiàn)。他帶領(lǐng)工程師團(tuán)隊(duì)顛覆性地設(shè)計(jì)了各種產(chǎn)品，最典型的就是SpaceX的獵鷹火箭和星艦。不同于任何已有火箭，SpaceX火箭使用工業(yè)級(jí)零部件，而不是定價(jià)極高的宇航級(jí)零部件。星艦還采用很普通的不銹鋼殼體，而不是非常昂貴的碳纖維材料。更重要的是，它們可重復(fù)使用，發(fā)射成本遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)同行，只有后者的幾十分之一。

第三種是終局思維。這種思維要求企業(yè)決策者思考未來(lái)行業(yè)的終局什么樣，有幾家企業(yè)，什么樣的企業(yè)會(huì)在其中。這看似簡(jiǎn)單，但大多數(shù)企業(yè)家既缺乏這樣的習(xí)慣，也沒(méi)有相應(yīng)的能力。早在1994年華為還很小時(shí)，任正非就提出未來(lái)世界上將只剩下三家電信設(shè)備制造商，華為將是其中之一。站在員工角度看，這是一個(gè)多么具體而震撼的“終局”！多年后，余承東也講過(guò)類似的話：“未來(lái)全球智能手機(jī)市場(chǎng)會(huì)只剩下三家——蘋(píng)果、三星和華為?！焙髞?lái)曾經(jīng)無(wú)限接近這一預(yù)測(cè)，只不過(guò)因?yàn)闅W美制裁才終結(jié)了這一趨勢(shì)。

終局思維的最大價(jià)值在于，清理潛存于未來(lái)的不確定性，為其注入確定性，也因此為當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略帶來(lái)明確的指引。過(guò)去20年，印度米塔爾集團(tuán)是全球鋼鐵行業(yè)最活躍的并購(gòu)者，并購(gòu)對(duì)象橫跨亞洲、歐洲和美洲，并在并購(gòu)歐洲最大的安賽樂(lè)鋼鐵集團(tuán)后更名為安賽樂(lè)米塔爾集團(tuán)。這一切肇始于米塔爾的判斷：正如20世紀(jì)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，21世紀(jì)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)也會(huì)整合為三到四家效率極高的超級(jí)巨頭，而米塔爾可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)然，預(yù)判終局并不容易，是認(rèn)知上的極大挑戰(zhàn)。影響未來(lái)的因素如此之多，如何能夠確定地知道終局？另一方面，假定可以有此判斷——上述判斷其實(shí)都符合具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的行業(yè)都會(huì)走向集中化的基本規(guī)律，更關(guān)鍵是如何接近它并成為其中的一份子。如果任正非只是看到了未來(lái)，并沒(méi)有確切的、創(chuàng)新的策略來(lái)改變?nèi)A為的落后地位，又有何用呢？戴姆勒奔馳的領(lǐng)導(dǎo)人也看到了類似的汽車(chē)行業(yè)終局，所以啟動(dòng)了與美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司的合并，但因?yàn)閮杉移髽I(yè)的管理風(fēng)格、文化差異很大，又缺乏有效的溝通和整合，這次并購(gòu)演變?yōu)橐淮螐氐椎目鐕?guó)并購(gòu)失敗。在同一時(shí)期，很多汽車(chē)企業(yè)都持有類似的終局看法，一時(shí)間并購(gòu)火爆，很可惜的是，幾乎沒(méi)有什么成功的案例。

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人們常常用“百年未有之變局”來(lái)形容現(xiàn)狀，于企業(yè)而言，一個(gè)好的戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)亟需的方向感和確定性，明確焦點(diǎn)，塑造企業(yè)的獨(dú)特個(gè)性。但是，好戰(zhàn)略難尋。本文從戰(zhàn)略觀入手，它就如同一副“眼鏡”，在不同的情境下戴上不同的“眼鏡”，會(huì)讓企業(yè)更容易找到恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，而與之相應(yīng)，戰(zhàn)略也有不同的形式，有時(shí)候是計(jì)劃，有時(shí)候是定位，還有些時(shí)候表現(xiàn)為模式。另外，要特別提醒的是，當(dāng)企業(yè)同時(shí)擁有清晰的愿景、核心價(jià)值觀，并對(duì)企業(yè)及更大的情境有深刻的洞察時(shí)，會(huì)有更大的可能獲得一個(gè)好戰(zhàn)略。

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