拆文
2024-09-30 00:00:00
商業(yè)評(píng)論 2024年9期
前瞻思維
熬過(guò)衰退的六個(gè)法則 26
阿蘭·利巴爾特（Alain Liebaert）
西方的紡織工業(yè)已幾乎全線崩潰。在比利時(shí)，相比1960年代，只有五分之一的紡織廠活了下來(lái)。利巴爾特紡織品公司在2002—2022年期間，銷售額減少了70%，但總算是存活了下來(lái)，并在幾十年的衰退期中年復(fù)一年地保持贏利。
公司之所以能成功度過(guò)這段充滿挑戰(zhàn)的歲月，關(guān)鍵在于做到了以下六點(diǎn)。
關(guān)注人的因素 員工是組織的命脈。為了保障公司的生存，你可能要被迫裁員，但尊重他人是不容商榷的，待人以誠(chéng)和行事坦蕩特別重要。建立一個(gè)能夠包容不同性別、種族和宗教的多元化團(tuán)隊(duì)同樣重要，因?yàn)檫@會(huì)增強(qiáng)公司的韌性。此外，切勿忽略其他利益相關(guān)者。
精通業(yè)務(wù)技能 了解成本價(jià)格結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)率至關(guān)重要，必須以更高的利潤(rùn)率和更有利可圖的客戶為基礎(chǔ)來(lái)制定全新的銷售策略。不要貿(mào)然開展多元化經(jīng)營(yíng)。
構(gòu)建多技能組織 橫向靈活性相當(dāng)重要，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)從事不同的工作，并且可以相互調(diào)換。優(yōu)秀靈活的通才比單一的專才更有優(yōu)勢(shì)。
現(xiàn)金為王 為保護(hù)現(xiàn)金流，公司應(yīng)保持對(duì)生產(chǎn)流程的更新，且只投資于能在短期內(nèi)為自己帶來(lái)收益的資產(chǎn)。
了解公司價(jià)值 了解公司的價(jià)值并親自進(jìn)行評(píng)估是絕對(duì)必要的。建議你從庫(kù)存到客戶的付款能力再到供應(yīng)商的生存能力等方面，將所有環(huán)節(jié)都徹查一遍。
了解所處的環(huán)境 了解公司面臨的法律法規(guī)體系，不要急于將這方面的工作丟給第三方。主動(dòng)做好分內(nèi)功課，可以擁有寶貴的獨(dú)立性，并在可能遭遇法律問(wèn)題時(shí)幫自己挽回大局。
就這樣，利巴爾特紡織品公司最終得以逆襲成功。我們以企業(yè)效率換來(lái)了蓬勃發(fā)展，適應(yīng)了不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。幸運(yùn)的是，新的機(jī)遇就在眼前，而且我們比以往任何時(shí)候都更能抓住這些機(jī)遇。
新消費(fèi)
方便面，終于活成了 “高貴”的樣子 30
王明雅
這些年，記憶里尋常平價(jià)的方便面在不知不覺(jué)中漲價(jià)了。
一方面，傳統(tǒng)老牌方便面企業(yè)近年來(lái)的新口味價(jià)格要比經(jīng)典口味貴不少?？祹煾倒俜狡炫灥昀铮坝肥⒀纭比醒b售價(jià)39.9元，方便面直飛10元時(shí)代。統(tǒng)一方便面的高端線“滿漢大餐”，官方旗艦店4盒售價(jià)79.9元，已經(jīng)堪比一頓面食正餐。
另一方面，日本日清和韓國(guó)三養(yǎng)一類外來(lái)品牌“入侵”，它們幾乎成為貴價(jià)方便面的代名詞。日清旗下合味道的“巨型泡面桶”，內(nèi)含24個(gè)小杯面，售價(jià)168元，但在黃牛渠道，一度被炒至上千元。
原本平價(jià)甚至廉價(jià)的方便面“快要吃不起”這件事，究竟是如何發(fā)生的？
作為方便面原料的小麥和棕櫚油，近些年來(lái)的價(jià)格都在上漲。除此之外，各品牌的分銷成本也在大幅增加，即進(jìn)入零售渠道的“條碼費(fèi)”等額外費(fèi)用，以及經(jīng)銷商人力成本等。
如今，外賣業(yè)的發(fā)達(dá)，速食品類的豐富使得消費(fèi)者的選擇變多。從2014年起，中國(guó)方便面市場(chǎng)銷量和零售額逐年下降，進(jìn)入了營(yíng)收負(fù)增長(zhǎng)時(shí)代。
留給傳統(tǒng)方便面的出路，看起來(lái)唯有最難的創(chuàng)新和最“卷”的營(yíng)銷了。
康師傅在年報(bào)中提到，依靠“高價(jià)面”“高端面/超高端面”，品牌討論度、銷售量大幅提升。當(dāng)然，“高端”其實(shí)并不是一條坦途，哪條高端線能跑出來(lái)，還是太看命了。康師傅有200種產(chǎn)品（口味），目前還是紅燒牛肉面等傳統(tǒng)口味支撐起了銷量數(shù)據(jù)。而白象在“湯好喝”后，也接連嘗試了“鮮面?zhèn)鳌薄白呓执铩钡荣F價(jià)產(chǎn)品線，從市場(chǎng)知名度和接受度來(lái)看，幾乎“查無(wú)此面”。
客觀的市場(chǎng)空間增長(zhǎng)受限，更能激發(fā)各大品牌的創(chuàng)新力，但創(chuàng)新口味也不必太過(guò)。就像最近風(fēng)靡的香菜方便面，一家推出，全員跟風(fēng)，且售價(jià)不菲，依靠獵奇和流量，這樣的新品能走多遠(yuǎn)呢？
新消費(fèi)
消失的網(wǎng)吧 36
錢洛瀅
隨著數(shù)字娛樂(lè)方式的多樣化，網(wǎng)吧行業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)作為年輕人娛樂(lè)社交重要場(chǎng)所的網(wǎng)吧，如今正逐漸失去往日的光彩。
周杰倫投資的“魔杰電競(jìng)”品牌，曾試圖以高端電競(jìng)館的形式為網(wǎng)吧行業(yè)注入新的活力。然而，即便是明星效應(yīng)和資本加持，也未能逆轉(zhuǎn)行業(yè)頹勢(shì)。
網(wǎng)吧行業(yè)的衰退可以歸結(jié)于幾個(gè)關(guān)鍵因素：首先，家庭電腦的普及和性能的提升，使得消費(fèi)者在家就能享受到優(yōu)質(zhì)的游戲體驗(yàn)，減少了外出上網(wǎng)的需求；其次，手游的快速崛起，以其便捷性和易上手的特點(diǎn)，吸引了大量原本屬于網(wǎng)吧的年輕用戶；再者，短視頻等新興娛樂(lè)形式的流行，進(jìn)一步分散了消費(fèi)者的注意力，擠占了他們?cè)究赡芑ㄔ诰W(wǎng)吧的休閑時(shí)間。
面對(duì)困境，網(wǎng)吧行業(yè)開始嘗試轉(zhuǎn)型，探索多業(yè)態(tài)融合的運(yùn)營(yíng)模式?！熬W(wǎng)吧+餐飲”“網(wǎng)吧+酒店”等模式應(yīng)運(yùn)而生，力圖將網(wǎng)吧打造成一個(gè)綜合性的休閑娛樂(lè)場(chǎng)所。然而，這種轉(zhuǎn)型并非易事，它不僅需要大量的資金投入，還面臨著管理復(fù)雜性和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增加。
網(wǎng)吧行業(yè)的未來(lái)充滿挑戰(zhàn)，但也存在機(jī)遇。對(duì)于網(wǎng)吧經(jīng)營(yíng)者而言，如何準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求，提供差異化和個(gè)性化的服務(wù)，將成為關(guān)鍵。同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)態(tài)創(chuàng)新也將為網(wǎng)吧行業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)……
網(wǎng)吧們還在掙扎著迎合年輕消費(fèi)者們的需求，因?yàn)樗鼈円矂e無(wú)選擇。
新消費(fèi)
洋啤酒，被中國(guó)人拋棄了？ 42
響 馬
2019年是進(jìn)口啤酒的重大拐點(diǎn)，從這一年開始，中國(guó)進(jìn)口啤酒市場(chǎng)開啟了“滑坡模式”，進(jìn)口量逐年下降。
從整個(gè)行業(yè)看，在疲軟的消費(fèi)環(huán)境下，“是龍得盤著，是虎得臥著”，進(jìn)口啤酒也得向下拼價(jià)格，更務(wù)實(shí)、更精細(xì)，才更能打。進(jìn)口啤酒不是彼此之間展現(xiàn)性價(jià)比，爭(zhēng)奪消費(fèi)者，而是和國(guó)產(chǎn)啤酒在內(nèi)的所有啤酒品牌展開爭(zhēng)奪。
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，價(jià)格更低的低端產(chǎn)品一直是絕對(duì)的“主流”。不過(guò)，國(guó)產(chǎn)品牌并沒(méi)有放棄對(duì)高端化的追求，它們也在加強(qiáng)對(duì)高端市場(chǎng)的投入和布局。這在滿足“主流”市場(chǎng)需求的同時(shí)，也“截胡”了一部分原本購(gòu)買進(jìn)口啤酒的中國(guó)消費(fèi)者。
嘉士伯中國(guó)總裁李志剛表示，高端化不只是提價(jià)，也不只是提升高檔產(chǎn)品的占比，各個(gè)價(jià)格帶內(nèi)部的產(chǎn)品升級(jí)，也是高端化的重要路徑?！氨热纾ㄟ^(guò)在主流價(jià)格帶推出更高品質(zhì)產(chǎn)品，吸引到原來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)格帶的消費(fèi)者，就是高端化?！?/p>
所謂“主流價(jià)格帶”，是5元及以下的大眾或者經(jīng)濟(jì)價(jià)格帶。面對(duì)這個(gè)價(jià)格帶，進(jìn)口啤酒既要降低原有價(jià)格，又要“推出更高品質(zhì)的產(chǎn)品”。
與此同時(shí)，還有一個(gè)“特別價(jià)格帶”，即8元至12元這個(gè)橫跨次高端及高端價(jià)格帶的產(chǎn)品，正成為行業(yè)發(fā)力的目標(biāo)。進(jìn)口啤酒可以在這個(gè)“特別價(jià)格帶”奮力深挖。
洋啤酒不會(huì)被中國(guó)人真正“拋棄”，只是需要洞察形勢(shì)，精準(zhǔn)發(fā)力。畢竟，高增長(zhǎng)不再，是時(shí)候精細(xì)化運(yùn)營(yíng)了。
新消費(fèi)
博物館“下凡” 48
王明雅
現(xiàn)在，博物館成了任意旅游城市的攻略內(nèi)那個(gè)“必去打卡點(diǎn)”。
國(guó)家博物館，高峰期需要掐點(diǎn)搶預(yù)約門票，河南省博物院、甘肅省博物館、陜西歷史博物館和南京博物院等省市寶藏館，每逢周末，也是一票難求。
很難否認(rèn)，其中，如抖音、小紅書和微博等發(fā)達(dá)的社交媒體平臺(tái)，是助推這些博物館出圈的重要介質(zhì)，它包括旅游攻略清單和文物及其周邊產(chǎn)品的傳播，而背后則是嚴(yán)肅又正經(jīng)的博物館年輕化、網(wǎng)紅化的運(yùn)作。
蓋章是近些年興起的旅行打卡風(fēng)潮，博物館、美術(shù)館和具有知名度的景點(diǎn)都會(huì)推出相應(yīng)服務(wù)，同時(shí)售賣價(jià)格不等的“護(hù)照本”。而“剁手”文創(chuàng)產(chǎn)品的更是大多數(shù)。
博物館機(jī)構(gòu)的營(yíng)收壓力，是促使從故宮到地方省市博物館紛紛開展商業(yè)化運(yùn)作的核心原因。文創(chuàng)衍生品，是一條最簡(jiǎn)單直接且被驗(yàn)證過(guò)的路徑。2015年底，故宮文創(chuàng)產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)8，700多種，營(yíng)業(yè)額超10億元。
豐富又多元的文創(chuàng)產(chǎn)品，也是吸引大眾走進(jìn)博物館的因素。社交平臺(tái)上，因?yàn)樾【G馬的出圈而選擇動(dòng)身參觀甘肅博物館的用戶不在少數(shù)，而因?yàn)楸砬榘鸨W(wǎng)的“無(wú)語(yǔ)菩薩”，幾乎以一己之力帶火了景德鎮(zhèn)中國(guó)陶瓷博物館。
娛樂(lè)化和個(gè)性化，是“何種產(chǎn)品能夠出圈”這一命題中最貼切的答案了。換句話說(shuō)，沒(méi)有年輕人想在原本就疲憊且沉悶的生活之外，再去博物館尋找壓力，哪里能夠提供松弛感，哪里就是去處。
當(dāng)代博物館文創(chuàng)產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)拿捏年輕人，背后亦是日益成熟的文創(chuàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。主動(dòng)貼近、理解年輕人，這是博物館日益燃起的決心。
案例復(fù)盤
業(yè)務(wù)收縮為何這么難 54
劉寅斌 卓 靜 張 玥 蘇 穎
G集團(tuán)是代工行業(yè)某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的全球頭部企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球各地。2019年以來(lái)，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變和各種挑戰(zhàn)，G集團(tuán)也在積極求變。
2023年，G集團(tuán)開始推行“中國(guó)統(tǒng)一管理”的管理變革，目標(biāo)是集團(tuán)業(yè)務(wù)全面收縮，主要包括：第一，將華北和華東工廠的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到華南；第二，取消原來(lái)的大區(qū)設(shè)置，集團(tuán)總部設(shè)立大中華區(qū)總裁一職，下設(shè)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)等負(fù)責(zé)人。
從戰(zhàn)略上看，此次管理變革邏輯合理、條理清晰，但具體執(zhí)行起來(lái)，卻出現(xiàn)很多具體的問(wèn)題。
問(wèn)題1：文化融合和統(tǒng)一思想。
原來(lái)各大區(qū)各管一攤，各有各的文化，各有各的客戶，各有各的生意，統(tǒng)一向集團(tuán)董事長(zhǎng)匯報(bào)。現(xiàn)在，突然合并到一起，文化融合是面臨的第一大挑戰(zhàn)。
問(wèn)題2：領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。
集團(tuán)新設(shè)立的大中華區(qū)總裁是董事長(zhǎng)的公子，此次變革由他來(lái)主持局面。但是，到了關(guān)鍵時(shí)候，董事長(zhǎng)自己橫加干涉，嚴(yán)重影響了總裁的威信。
問(wèn)題3：管理權(quán)限問(wèn)題。
管理一體化后，大區(qū)總經(jīng)理的權(quán)限被分割為多個(gè)條線由總部垂直管理，這使得原來(lái)順暢的管理流程反而變復(fù)雜了。
問(wèn)題4：人才冗余帶來(lái)的內(nèi)耗。
企業(yè)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，人才緊缺，所以會(huì)拼命吸納優(yōu)秀人才。但企業(yè)一旦進(jìn)入收縮，往往就會(huì)出現(xiàn)人才冗余，產(chǎn)生內(nèi)耗。
問(wèn)題5：核心團(tuán)隊(duì)的利益。
大區(qū)總經(jīng)理在職位調(diào)整后，薪資和待遇都下滑很大。集團(tuán)也有很多資深員工，如何處置和安置，是企業(yè)面臨的非常棘手的問(wèn)題。如果處理不當(dāng)，員工中難免產(chǎn)生兔死狐悲的心態(tài)。
問(wèn)題6：客戶的強(qiáng)烈反對(duì)。
G集團(tuán)準(zhǔn)備收縮的消息剛一放出，幾個(gè)大客戶就直接發(fā)話說(shuō)要追究違約責(zé)任，終止合作。
問(wèn)題7：和地方政府的博弈。
就業(yè)是政府非常關(guān)心的問(wèn)題，如果裁員計(jì)劃不能很好處理，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)明顯的阻力。
業(yè)務(wù)收縮是個(gè)技術(shù)活，也是個(gè)系統(tǒng)工程，不能靠蠻干，更不能靠核心管理層的一廂情愿。它需要協(xié)調(diào)好高管、中層、員工、地方政府、客戶等方方面面的關(guān)系；它需要團(tuán)結(jié)真正需要團(tuán)結(jié)的人，而不是對(duì)所有人都施以高壓；它需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以及具有豐富合作經(jīng)驗(yàn)而不是刻意制造沖突和分裂的成熟執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；它需要在財(cái)務(wù)緊張的情況下充分保障核心團(tuán)隊(duì)的利益；它需要在盡可能廣的范圍內(nèi)達(dá)成思想和認(rèn)知上的一致。
案例復(fù)盤
武田制藥：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)飛輪效應(yīng) 62
費(fèi)曼曼
回顧武田在中國(guó)的創(chuàng)新之路，能夠從其深耕中國(guó)30年的發(fā)展歷程中摸清中國(guó)醫(yī)藥創(chuàng)新發(fā)展的時(shí)代脈搏。分析武田在中國(guó)本土創(chuàng)新的戰(zhàn)略視野，能夠幫助我們探索中國(guó)式醫(yī)藥創(chuàng)新范本，更好地理解中國(guó)式創(chuàng)新之路應(yīng)該通向何方。
從生產(chǎn)到研發(fā)，布局創(chuàng)新價(jià)值鏈
1994年，武田生產(chǎn)工廠落戶天津。此后10年里，武田中國(guó)行政總部落地上海，亞洲開發(fā)中心成立上海辦公室，在江蘇設(shè)立物流中心，在北京、香港、廣州等多個(gè)城市設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，完成了從新藥開發(fā)、生產(chǎn)到藥品保障供應(yīng)、商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的完整藥品價(jià)值鏈布局。
從“追趕”到“升級(jí)”，點(diǎn)燃創(chuàng)新引擎
2015—2020年期間，武田擴(kuò)建了工廠和實(shí)驗(yàn)室能力，并將亞洲開發(fā)中心總部從新加坡遷到中國(guó)。武田還提出了中國(guó)“Catch-up（追趕）”計(jì)劃，目標(biāo)是將武田在國(guó)外已上市的創(chuàng)新產(chǎn)品加速引進(jìn)到中國(guó)。從2015年起，武田連續(xù)五年每年在中國(guó)投入約3億元人民幣專項(xiàng)資金，用于支持在中國(guó)開展新藥開發(fā)和引入產(chǎn)品。
2017年，單國(guó)洪出任武田中國(guó)總裁，推動(dòng)“以創(chuàng)新為中心”的中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)成為武田全球研發(fā)的四大關(guān)鍵區(qū)域之一，亞洲開發(fā)中心也升級(jí)為武田在亞洲地區(qū)的戰(zhàn)略性開發(fā)中心。
從“同步”到“引領(lǐng)”，服務(wù)千萬(wàn)患者
過(guò)去2年里，武田已成為中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先的生物制藥企業(yè)，是獲批上市新產(chǎn)品最多的跨國(guó)藥企之一，而這得益于其從2020年啟動(dòng)、歷時(shí)5年的“武聚未來(lái)”戰(zhàn)略計(jì)劃。該計(jì)劃明確了武田在中國(guó)的核心業(yè)務(wù)聚焦在腫瘤、消化、罕見(jiàn)病、血液制品四大核心領(lǐng)域，并瞄準(zhǔn)至2025年，上市超過(guò)15款創(chuàng)新藥，服務(wù)超過(guò)1，000萬(wàn)中國(guó)患者。到目前，“武聚未來(lái)”計(jì)劃中的新產(chǎn)品均已在國(guó)內(nèi)成功獲批，整體進(jìn)展快于預(yù)期目標(biāo)。
從“聚力”到“拓維”，撬動(dòng)本土化創(chuàng)新
2022年1月，武田全球啟動(dòng)了面向更長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的“拓維中國(guó)”戰(zhàn)略。根據(jù)該戰(zhàn)略，至2031年，中國(guó)將成為武田全球第二大市場(chǎng)。為此，武田中國(guó)撬動(dòng)了大量本土力量，包括與其他藥企合作，實(shí)現(xiàn)新藥的商業(yè)化運(yùn)營(yíng)；推出開放式創(chuàng)新孵化平臺(tái)TakedaSpark，吸引國(guó)內(nèi)企業(yè)參與；與復(fù)旦大學(xué)合作建立武田數(shù)智創(chuàng)新研究院，推動(dòng)數(shù)字技術(shù)與藥物研發(fā)深度融合。
可以看到，視中國(guó)為創(chuàng)新策源地的武田，在持續(xù)耕耘中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，不斷推進(jìn)行之有效的戰(zhàn)略，已形成飛輪效應(yīng)。
智能商業(yè)
AI助力企業(yè)的四個(gè)層次 72
張振廣 王志國(guó) 陳小兵
ChatGPT-4的橫空出世，標(biāo)志著屬于AI（人工智能）的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。我們實(shí)地調(diào)研了國(guó)內(nèi)不同領(lǐng)域的龍頭企業(yè)在AI領(lǐng)域的最新應(yīng)用，梳理總結(jié)出AI助力企業(yè)的不同層次。
第一層是AI賦能辦公場(chǎng)景。AI應(yīng)用可以幫助員工提高工作效率，降低組織內(nèi)部溝通成本，比如自動(dòng)生成演示文檔、周報(bào)月報(bào)寫作助手、生成文檔摘要、自動(dòng)整理會(huì)議紀(jì)要等。這類AI應(yīng)用涵蓋日常通用型的工作場(chǎng)景，將員工從低價(jià)值的繁瑣工作或大量的溝通協(xié)調(diào)中解放出來(lái)，讓員工可以將時(shí)間和精力聚焦于理解客戶需求、處理重要和復(fù)雜的工作。
第二層是AI賦能專業(yè)任務(wù)。將企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造工作流程進(jìn)行拆解，從具體的任務(wù)層面分析，由AI來(lái)完成最擅長(zhǎng)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)。目前，AI在專業(yè)任務(wù)層面的應(yīng)用日益廣泛，比如市場(chǎng)營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析與決策、設(shè)備運(yùn)維預(yù)測(cè)、智能生產(chǎn)與排程、庫(kù)存管理、員工面試與培訓(xùn)、銀行客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等。
第三層是打造AI專業(yè)功能。通過(guò)多任務(wù)之間的相互協(xié)同，AI打造出一個(gè)完整的工作流程，由此取代某個(gè)崗位甚至部門。AI在專業(yè)功能領(lǐng)域的應(yīng)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的顯著提升。
第四層是構(gòu)建AI原生企業(yè)。所謂AI原生企業(yè)，是指將AI技術(shù)作為價(jià)值創(chuàng)造的主體，以AI技術(shù)為核心和主邏輯來(lái)創(chuàng)構(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略、商業(yè)模式和組織管理，通過(guò)對(duì)AI技術(shù)的持續(xù)投入和創(chuàng)新來(lái)解決復(fù)雜問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)商業(yè)領(lǐng)域的成功。AI原生企業(yè)將在高科技、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、金融科技、醫(yī)療健康等領(lǐng)域更為常見(jiàn)。
AI助力企業(yè)的四個(gè)層次劃分，為企業(yè)提供了一個(gè)AI時(shí)代的坐標(biāo)系。對(duì)照劃分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以判斷自身目前應(yīng)用AI的層次，明確未來(lái)AI應(yīng)用的方向，從而進(jìn)一步形成企業(yè)的AI規(guī)劃。此外，根據(jù)上述四個(gè)層次，企業(yè)還可以標(biāo)識(shí)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或利益相關(guān)方當(dāng)前所處的AI變革位置，做到知己知彼。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)則可以據(jù)此規(guī)劃整個(gè)商業(yè)生態(tài)中上下游企業(yè)的AI轉(zhuǎn)型節(jié)奏，由此構(gòu)建出AI背景下的商業(yè)生態(tài)全景圖，并推導(dǎo)出未來(lái)AI戰(zhàn)略的節(jié)奏和方向。
第一體驗(yàn)
我做肯德基公關(guān)的那些年 80
徐 慧
打造一個(gè)好品牌，都需要?dú)v經(jīng)“一路捉怪降妖、九九八十一難”。但重創(chuàng)一個(gè)品牌，可能只需要一個(gè)危機(jī)。在危機(jī)管理問(wèn)題上，首先絕對(duì)不能涉險(xiǎn)或者賭運(yùn)氣。其次，有些事情即使沒(méi)有違法違規(guī)，但有悖公序良俗、可能引來(lái)民怨，也不能碰。即使品牌有什么大家不知道的委屈，在這種情況下，也多說(shuō)無(wú)益。正視錯(cuò)誤，盡早道歉，是唯一正解。
立規(guī)矩：建立系統(tǒng)的危機(jī)管理制度和流程 作為行業(yè)內(nèi)的一艘航空母艦，公司旗下所有品牌的餐廳截至2016年已超過(guò)7，000家，員工超過(guò)42萬(wàn)人，每天服務(wù)的顧客超過(guò)幾百萬(wàn)人次。因?yàn)檫@么大的體量，公司必須打造一個(gè)自上而下、自下而上的雙向有效的危機(jī)管理體系。
首先，公司制定了“危機(jī)管理策略”和“危機(jī)應(yīng)對(duì)流程”，并經(jīng)過(guò)了幾代版本的更迭。其次，基于這個(gè)政策和流程，餐廳為第一責(zé)任人，并給予充分授權(quán)。凡是在餐廳層面可以解決的問(wèn)題，絕不上升層級(jí)，絕不拖延解決。從餐廳到市場(chǎng)分公司，再到總部，一套短流程、高效率的處理機(jī)制，力爭(zhēng)保證將事件、危機(jī)的應(yīng)對(duì)和解決控制在最短時(shí)間。
扎馬步：從顧客投訴這個(gè)基本功練起 實(shí)踐出真知，許多危機(jī)都是由顧客投訴升級(jí)而來(lái)的，處理顧客投訴就是練兵的機(jī)會(huì)。
負(fù)責(zé)處理顧客投訴的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間回復(fù)顧客疑問(wèn)，第一時(shí)間傾聽顧客投訴的內(nèi)容和需求，表達(dá)關(guān)注或歉意，并緩和情緒。如有必要，尋求專業(yè)部門支持，力爭(zhēng)盡快給出雙方接受的解決方案。
不要拒絕、排斥或不要怕與消費(fèi)者當(dāng)事人直接溝通，不要只想著讓律師出面或者讓客服滾轱轆一樣重復(fù)著標(biāo)準(zhǔn)回復(fù)。
“危機(jī)演習(xí)”常態(tài)化 常態(tài)化演習(xí)是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。沒(méi)有平時(shí)的訓(xùn)練和積累，一旦緊急情況發(fā)生，將會(huì)陷入一片混亂。
公司除了日常針對(duì)營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)的各種顧客投訴、緊急事件應(yīng)對(duì)的培訓(xùn)之外，還有兩個(gè)重要培訓(xùn)：針對(duì)全國(guó)各市場(chǎng)總經(jīng)理和各職能部門負(fù)責(zé)人的媒體采訪培訓(xùn)，以及針對(duì)全國(guó)公共事務(wù)團(tuán)隊(duì)的突發(fā)事件應(yīng)對(duì)及媒體采訪培訓(xùn)。
風(fēng)險(xiǎn)管理要前置 危機(jī)管理的最高境界就是世界太平，在危機(jī)可能發(fā)生前，將其消滅在萌芽階段。
公司先后成立了兩個(gè)重要的委員會(huì)：“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)”和“宣傳品審核委員會(huì)”。在做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，先結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)，把涉及自身有潛在風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)羅列出來(lái)，隨后分類，找到責(zé)任主體方。相應(yīng)部門需要有人研究與行業(yè)、企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)，而且需要有專業(yè)的人隨時(shí)關(guān)注國(guó)際上同行業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)研究以及國(guó)外同類企業(yè)或母公司的各種動(dòng)態(tài)，盡早做好應(yīng)對(duì)和預(yù)案。
處理危機(jī)時(shí)要快而不亂，人心為上 從危機(jī)發(fā)生的那一刻開始，都是用秒計(jì)時(shí)?？於粊y，而且不能為了快而快。一則批評(píng)報(bào)道出來(lái)，一定要預(yù)留出一定的考證時(shí)間。這個(gè)核實(shí)過(guò)程會(huì)考驗(yàn)當(dāng)事企業(yè)的兩個(gè)基本功：考證出處的能力和各個(gè)部門通力合作、默契配合的能力。
在危機(jī)管理上，流程只是一個(gè)參照物，千萬(wàn)不能死板教條，要懂得因勢(shì)變通。對(duì)于不同的事件，要考慮是按照法、理、情，還是情、理、法的順序來(lái)決策，不能搞一刀切。
面對(duì)批評(píng)報(bào)道，公關(guān)人要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧恰笆鑼?dǎo)”“引流”，而不是“堵”。在寫聲明時(shí)，不要寫成八股文，更不要自說(shuō)自話，而應(yīng)當(dāng)還原事實(shí)，直擊解決方案。
專 題
好戰(zhàn)略來(lái)自正確的戰(zhàn)略觀 94
程兆謙
戰(zhàn)略觀不同，人們對(duì)于戰(zhàn)略是什么、好戰(zhàn)略如何獲得會(huì)有非常不同的看法。本文將聚焦于三種戰(zhàn)略觀——計(jì)劃觀、定位觀和涌現(xiàn)觀，探討它們的差異以及適用情境。
什么是好戰(zhàn)略
好戰(zhàn)略首先應(yīng)該賦予企業(yè)明確的方向、焦點(diǎn)和優(yōu)先序，對(duì)于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)特點(diǎn)是應(yīng)建立在對(duì)企業(yè)及其所處情境的深刻理解之上，理解關(guān)鍵問(wèn)題所在，把握核心能力，洞察成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而確定采用何種行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第三個(gè)特點(diǎn)是獨(dú)一無(wú)二。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的，各有所長(zhǎng)，各有特色。第四個(gè)特點(diǎn)是做時(shí)間的朋友、趨勢(shì)的伙伴。好戰(zhàn)略需要一定的超前性，識(shí)別趨勢(shì)，擁抱趨勢(shì)，成為趨勢(shì)或者推動(dòng)趨勢(shì)向前發(fā)展的一部分。
得到好戰(zhàn)略的三個(gè)路徑：三種戰(zhàn)略觀
戰(zhàn)略計(jì)劃觀：戰(zhàn)略即計(jì)劃，好戰(zhàn)略是系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)分析的結(jié)果。這種戰(zhàn)略觀形成最早，流傳最廣，直至今天仍占據(jù)大多數(shù)人的頭腦。
戰(zhàn)略定位觀：戰(zhàn)略即定位，好戰(zhàn)略來(lái)自戰(zhàn)略洞察力。戰(zhàn)略定位的核心邏輯是取舍，通過(guò)取舍，明確“我是誰(shuí)”。
戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀：戰(zhàn)略即模式，是行動(dòng)、嘗試、反思直至涌現(xiàn)的結(jié)果。
三種戰(zhàn)略觀并無(wú)高下之分。它們的最終目的都是“讓企業(yè)用正確的方法做正確的事”，只不過(guò)對(duì)于“何為正確”，它們提出了不同的解答，而根源在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)情境的差異。
企業(yè)生命周期的不同發(fā)展階段正好與三種戰(zhàn)略觀相對(duì)應(yīng)。創(chuàng)業(yè)早期是一個(gè)探索的過(guò)程，逐步積累關(guān)于自己和外部環(huán)境的知識(shí)，在東奔西撞中找到自己的業(yè)務(wù)模式，度過(guò)生存期，這是戰(zhàn)略涌現(xiàn)。接下來(lái)，進(jìn)一步明晰和完善自己的戰(zhàn)略定位，釋放戰(zhàn)略定位的潛力，中間往往會(huì)因?yàn)槎嘣瘺_動(dòng)走彎路，付出代價(jià)后再度確認(rèn)自己的戰(zhàn)略定位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)階段后，企業(yè)決策者就會(huì)傾向于按照戰(zhàn)略計(jì)劃觀系統(tǒng)穩(wěn)妥地開展戰(zhàn)略管理工作。
戰(zhàn)略觀的選擇偏差
企業(yè)決策者應(yīng)該根據(jù)情境的差異來(lái)選擇不同的戰(zhàn)略觀，但這個(gè)過(guò)程會(huì)受到很多非理性因素的干擾。
從人性及社會(huì)的角度考慮，人們?cè)谶x擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略觀時(shí)，最可能犯的錯(cuò)誤就是過(guò)于青睞戰(zhàn)略計(jì)劃觀，這是理性的自負(fù)，也是致命的自負(fù)。而在戰(zhàn)略定位觀和戰(zhàn)略涌現(xiàn)觀之間，人們更傾向于后者，相對(duì)來(lái)說(shuō)前者是最受到輕視的。因此綜合來(lái)看，人們的選擇似乎在“兩極”之間大幅變化——或者謀求控制一切，或者完全聽天由命，而如果自我限制，就跟要?dú)⒘怂粯印?/p>
VIP框架：提高獲得好戰(zhàn)略的概率
獲得好戰(zhàn)略的最大“敵人”有兩個(gè)，一個(gè)是站得不夠高，看得不夠遠(yuǎn)，另一個(gè)是鉆得不夠深，缺乏對(duì)行業(yè)、客戶、商業(yè)模式等的洞察力。因此，要提高獲得好戰(zhàn)略的概率，需要在兩個(gè)方面努力，一是愿景（Vision）和核心價(jià)值觀（Values），二是洞察力（Insight），由它們幫助企業(yè)在戰(zhàn)略的計(jì)劃、定位或涌現(xiàn)過(guò)程中獲得好的戰(zhàn)略。將這些要素組合在一起，就構(gòu)成了一個(gè)VIP框架。
專 題
經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，銷售如何成單 114
杰布·布朗特（Jeb Blount）
當(dāng)經(jīng)濟(jì)惡化的時(shí)候，專業(yè)銷售人員會(huì)擔(dān)憂下一筆銷售訂單和傭金將來(lái)自哪里，焦慮在哪里尋找到新客戶，發(fā)愁如何留住現(xiàn)有客戶。在困境之中，唯一能夠幫助你的就是遵守銷售的基本原理，堅(jiān)持去做訓(xùn)練有素、不厭其煩的銷售工作。
瘋狂地拓展客戶 你必須隨時(shí)隨地、日日夜夜地拓展客戶、尋找商機(jī)，始終像獵人一樣時(shí)刻準(zhǔn)備獵殺下一個(gè)目標(biāo)，隨身攜帶名片，在排隊(duì)喝咖啡的時(shí)候、在電梯里、在飛機(jī)或者火車上，以及任何一個(gè)你可以與人交談的地方，你都要主動(dòng)和陌生人搭訕聊天，甄別篩選潛在客戶。在和這些人交流的過(guò)程中捕獲有價(jià)值的信息，例如，問(wèn)他們?cè)谀睦锕ぷ?，主要做什么，在公司里誰(shuí)是決策者。
資格篩選：哪里有錢去哪里 在危機(jī)之中，哪里有錢，哪里才會(huì)有生意，不要在鹽堿地里繼續(xù)開墾了。當(dāng)發(fā)現(xiàn)“哪里有錢”的時(shí)候，就立即對(duì)“理想合格客戶”進(jìn)行畫像，時(shí)刻準(zhǔn)備好將工作重心轉(zhuǎn)移到新的市場(chǎng)和垂直行業(yè)中來(lái)。
設(shè)置首次邀約 在巨變時(shí)代，潛在客戶也壓力巨大、疲憊不堪，沒(méi)日沒(méi)夜地加班，他們最不想做的事情就是和銷售人員見(jiàn)面。潛在客戶給你的時(shí)間也許只有幾十秒。在這短暫的幾十秒鐘時(shí)間里，你需要傳遞出“對(duì)于他們的問(wèn)題，你可以成為他們的解決方案的供應(yīng)商”的信息。
用微小承諾推進(jìn)項(xiàng)目前行 在周邊事物發(fā)生巨變的時(shí)候，大家會(huì)選擇深挖洞、廣積糧，不想作為的心理會(huì)占據(jù)上風(fēng)。一旦你得到潛在客戶的認(rèn)可并共同推進(jìn)項(xiàng)目，就要鉚足干勁，在客戶心氣最強(qiáng)、勢(shì)頭最猛的時(shí)候快速推進(jìn)。保持勢(shì)頭的關(guān)鍵是用一系列微小承諾，不斷地推進(jìn)項(xiàng)目朝著成交的方向前行。每一次與客戶的會(huì)面都有個(gè)簡(jiǎn)單而重要的法則：達(dá)成“下一步”約定事項(xiàng)。
做好銷售探詢 你要利用策略性和技巧性的提問(wèn)達(dá)成如下事宜：幫助項(xiàng)目干系人意識(shí)到，他們需要做出改變；在他們想做出改變的時(shí)候，我們是他們唯一的選擇；與每一位項(xiàng)目干系人，澄清期待的個(gè)人需求和業(yè)務(wù)的成果；了解潛在客戶的行業(yè)語(yǔ)言、業(yè)務(wù)、公司背景和面臨的挑戰(zhàn)；通過(guò)傾聽并闡述項(xiàng)目干系人感興趣的內(nèi)容，來(lái)建立相互的信任。
展示業(yè)務(wù)案例和銷售成果 當(dāng)人們喜歡你，信任你，并相信與你合作創(chuàng)造的價(jià)值超過(guò)了他們必須付出的成本的時(shí)候，他們就會(huì)決定購(gòu)買。用一個(gè)業(yè)務(wù)案例來(lái)清晰表明，你的解決方案如何幫助這些項(xiàng)目干系人認(rèn)識(shí)到他們期望的情感、個(gè)人以及業(yè)務(wù)成果。
要求購(gòu)買承諾和處理異議 請(qǐng)求銷售成交就會(huì)引發(fā)購(gòu)買承諾的異議。你始終要用開放式提問(wèn)，讓購(gòu)買方和盤托出并表達(dá)他們真正的擔(dān)憂。通過(guò)喚起項(xiàng)目干系人的痛苦、渴望、需要、需求和機(jī)會(huì)，并向他們展示更光明的未來(lái)，就可以減少他們提出異議的情緒。此時(shí)，你可能需要深入了解你的業(yè)務(wù)案例并介紹更多的故事，以支持你的價(jià)值橋梁和計(jì)劃成果。當(dāng)你已經(jīng)將項(xiàng)目干系人的異議最小化處理后，必須再次請(qǐng)求他們做出新的購(gòu)買承諾。
SMR?？?/h3>
別因看未來(lái)而毀了現(xiàn)在 122
俞 昊 艾莉森·邁斯特（Alyson Meister）
未來(lái)進(jìn)程正加快腳步，氣候變化、人工智能、元宇宙等概念層出不窮，它們反映了深層次的趨勢(shì)變化，人們受大勢(shì)所趨，容易有更大的夢(mèng)想，但夢(mèng)想升級(jí)并不意味著可以脫離現(xiàn)實(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在制定未來(lái)戰(zhàn)略時(shí)，容易犯以下四個(gè)錯(cuò)誤。
常見(jiàn)問(wèn)題1：過(guò)于超前，急功近利
人家能行，所以我也沒(méi)問(wèn)題。這是一種常見(jiàn)的思考問(wèn)題方式。例如，元宇宙概念興起，一時(shí)間企業(yè)紛紛涌入這一領(lǐng)域。一個(gè)虛擬的Gucci包售價(jià)竟然超過(guò)了實(shí)體同款，Dolce & Gabbana拍賣了一件價(jià)值30萬(wàn)美元的元宇宙專屬頭飾。但是，企業(yè)切忌將元宇宙當(dāng)成一個(gè)營(yíng)銷插曲。只有成體系的數(shù)字化戰(zhàn)略能產(chǎn)生積極影響。還在蹣跚學(xué)步的娃娃沒(méi)法快跑，偉大企業(yè)的誕生也無(wú)法靠一次突變來(lái)完成。
常見(jiàn)問(wèn)題2：把當(dāng)下的核心客戶拋在腦后
假想生活在未來(lái)的個(gè)體，因?yàn)橹徊傩膶⒁l(fā)生什么，于是變得對(duì)當(dāng)下關(guān)心不夠。企業(yè)領(lǐng)袖必須掌控未來(lái)，但比這更重要的是，他不能忘記企業(yè)的現(xiàn)狀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要任務(wù)是要明確對(duì)核心客戶的價(jià)值主張，滿足核心客戶的需求。沒(méi)有核心客戶，哪有企業(yè)的今天。
常見(jiàn)錯(cuò)誤3：畏難避事，猶豫不決
人們熱衷于討論未來(lái)場(chǎng)景，但接下來(lái)怎么做，就頗費(fèi)思量了。一旦做出選擇，需要重新分配資源和精力，這就難上加難了。好的戰(zhàn)略選擇通常需要各方激烈爭(zhēng)論，協(xié)調(diào)不同利益訴求的群體也一定是個(gè)痛苦的過(guò)程。最終，一定要有人對(duì)決策（及決策的實(shí)施）負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)范圍必須非常明確。
常見(jiàn)問(wèn)題4：盲目推崇新人才
企業(yè)在重塑過(guò)程中，通常需要引入新人才。這些新入職的明星人才被委以重任，企業(yè)上下對(duì)他們有意無(wú)意都高看一眼。這樣做容易有負(fù)面影響，企業(yè)大部分在職員工會(huì)因此感到失望，工作積極性下降，績(jī)效出現(xiàn)滑坡。企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有人才有足夠的認(rèn)可和表彰，幫助員工習(xí)得新技能，讓寶貴的組織記憶得到傳承。
SMR專刊
職場(chǎng)中如何交朋友 128
詹皮耶羅·彼得里利埃里（Gianpiero Petriglieri）
研究證實(shí)，當(dāng)志趣相投的人共同扛起有意義的重任、一起面對(duì)不確定的形勢(shì)，且在此過(guò)程中需要互相幫助時(shí)，友誼之花便會(huì)綻放。
但并不是每個(gè)人都相信與同事交朋友是明智之舉。有的人擔(dān)心友誼會(huì)干擾職業(yè)判斷力，有的人選擇讓生活和工作涇渭分明。同樣，研究也強(qiáng)調(diào)職場(chǎng)友誼利弊兼具。這種友誼能夠在工作中賦予我們更多的安全感、勇氣和自由，但同時(shí)，它也有可能令我們左右為難、謹(jǐn)小慎微、束手束腳。
如何才能既收獲職場(chǎng)友誼的好處，又不必受累于它所造成的負(fù)擔(dān)？這取決于我們建立健康友誼的能力。下面是一份如何呵護(hù)并增進(jìn)職場(chǎng)友誼的三階段藍(lán)圖。
幫助友誼的種子發(fā)芽 你必須為友誼備好土壤。友誼的沃土是由共享的活動(dòng)、共同的興趣和類似的挑戰(zhàn)構(gòu)成的。友誼在平等的土地上長(zhǎng)勢(shì)最為喜人，因此除了尋求共同點(diǎn)之外，建立一定程度的平等性也是必不可少的。
友誼的種子萌芽生長(zhǎng)需要以下養(yǎng)分：關(guān)注、坦率，最重要的是，時(shí)間。如果沒(méi)有為友誼傾注時(shí)間，友誼之花便會(huì)枯萎。
萌芽中的工作友誼也需要保護(hù)性邊界，這條邊界既要承認(rèn)它與工作有所交集，也要承認(rèn)它與工作存在差別。當(dāng)你需要空間、感到失望或者想要表達(dá)批評(píng)性意見(jiàn)時(shí)，你一定要直言不諱。對(duì)于何時(shí)以及如何有意識(shí)地暫時(shí)放下友誼或工作，你必須有明確的認(rèn)識(shí)。
為友誼的生長(zhǎng)營(yíng)造空間 友誼的種子發(fā)芽之后，必須有充足的空間和支持才能生長(zhǎng)、開花、結(jié)果。在這個(gè)階段，投入時(shí)間也很重要。
如果一對(duì)朋友對(duì)共處時(shí)間的預(yù)期不對(duì)稱，他們的友誼就很難長(zhǎng)久。時(shí)間和地點(diǎn)空間為友誼的產(chǎn)生創(chuàng)造條件，所以你可以選擇一處你喜歡的地方（比如健行步道）與朋友共度時(shí)光。心理空間讓友誼更加牢固。營(yíng)造此類空間需要你們深入了解彼此，幫助對(duì)方成長(zhǎng)。
朋友之間可以通過(guò)互相幫助來(lái)了解個(gè)人問(wèn)題可能會(huì)如何妨礙工作，或者工作如何扼殺我們的個(gè)性，然后再采取行動(dòng)來(lái)處理應(yīng)對(duì)，這樣在工作中建立的友誼就會(huì)更加牢固。當(dāng)友誼的樹干長(zhǎng)得足夠粗壯結(jié)實(shí)時(shí)，它就能讓我們牢牢扎下根系，自由伸展枝葉。
將友誼之樹的樹蔭和果實(shí)分享給他人 當(dāng)你們的友誼深深扎根，并利用工作空間茁壯成長(zhǎng)之后，你就要注意它在工作中的影響，千萬(wàn)不要拉幫結(jié)派、排斥異己。在這個(gè)階段，你必須確保你們的友誼能夠敞開胸懷接納他人。你要將自己在工作友誼中獲得的保護(hù)和資源，開放給可能給他們帶來(lái)新洞見(jiàn)、社群意識(shí)和價(jià)值的圈外人。
牢固的友誼能夠幫助身處其中和周圍的人茁壯成長(zhǎng)，而且每個(gè)人都要比他們孤身一人時(shí)成長(zhǎng)得更好。友誼并不是工作關(guān)系的對(duì)立面，而是它的延伸。組織迫切需要將人情味重新納入其文化，而友誼就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的可行之道。
SMR專刊
為什么這些高管注定失敗 138
金伯利·惠特勒（Kimberly A. Whitler）
埃德·塔齊亞（Ed Tazzia）
斯蒂芬·曼（Stephen Mann）
C級(jí)高管的平均任期，為何只有短短5.3年？答案可能就藏在高管職位說(shuō)明書里。職位說(shuō)明書通常由受雇尋找職位候選人的高管獵頭公司編制，它明確了獵頭公司協(xié)助招人的崗位，并且確定了潛在候選人需要接受哪些工作期望、資歷要求和職權(quán)范圍。
無(wú)論是CFO、CIO還是CMO職位，高管職位的設(shè)置都存在著明顯的不一致問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)設(shè)計(jì)合理的職位來(lái)說(shuō)，它對(duì)新任高管的期望，應(yīng)該與其擁有的職權(quán)，以及候選人應(yīng)具備的理想經(jīng)驗(yàn)相匹配。比方說(shuō)，公司期望CFO領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)并購(gòu)來(lái)壯大公司，但是這位CFO對(duì)并購(gòu)機(jī)會(huì)分析等重要任務(wù)并不享有職權(quán)（因?yàn)檫@項(xiàng)職權(quán)屬于另一位部門領(lǐng)導(dǎo)），那么，對(duì)CFO的期望與其職權(quán)之間就不匹配。此外，如果公司期望由CFO主導(dǎo)并購(gòu)活動(dòng)，但不要求候選人有成功領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，則期望與資歷之間也存在著錯(cuò)位。
我們開發(fā)了一種工具，幫助C級(jí)高管評(píng)估職位描述是否具體明確，以及期望、資歷和職權(quán)之間是否一致。在使用這個(gè)工具時(shí)，需記住以下幾點(diǎn)。
細(xì)致且明確地設(shè)定對(duì)職位的期望 在設(shè)定對(duì)職位的期望時(shí)，不要采用寬泛表述，也不要華而不實(shí)。相反，要具體明確，比如，“在一年內(nèi)推動(dòng)收入增長(zhǎng)3%”。
明確達(dá)成期望需要擁有哪些職權(quán) 如果要求CMO推動(dòng)收入增長(zhǎng)，使其達(dá)到一個(gè)特定水平，那么可以用來(lái)影響增長(zhǎng)的杠桿都有哪些？如果這些杠桿由他人負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)期望做出相應(yīng)調(diào)整。
明確達(dá)成期望需要具備哪些技能 這些技能應(yīng)該與前述的職權(quán)相匹配。比方說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)特定水平的銷售增長(zhǎng)，所需的職權(quán)包括管理產(chǎn)品線，那么，在制訂并管理成功的創(chuàng)新計(jì)劃方面，理想候選人就應(yīng)當(dāng)具備專業(yè)知識(shí)。
將職位描述中的職責(zé)與實(shí)現(xiàn)期望所需的職g7hdS/N3lfvl/c/wrK0JOg==權(quán)做比較 期望一個(gè)人取得需要職能部門支持才能有的成果，卻沒(méi)有賦予其任何相關(guān)職權(quán)，對(duì)于候選人來(lái)說(shuō)，是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。
消除職責(zé)分工與所需職權(quán)間的落差 有兩種方法可以消除這種差異。其中一個(gè)方法需要重新設(shè)計(jì)職位，以確保職責(zé)分工與實(shí)現(xiàn)期望所需的職權(quán)完全一致。第二種方法則需要做好C級(jí)高管的協(xié)調(diào)工作，比如CMO可以和CIO共同負(fù)責(zé)客戶購(gòu)物體驗(yàn)的改善。
將職位描述中列出的技能與達(dá)成期望所需的技能做比較 候選人要做好自我評(píng)估，看看自己是否具備達(dá)成期望所需的能力，而不只是具備職位描述列出的那些能力。
明確角色成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)職位描述未能詳細(xì)說(shuō)明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，體現(xiàn)不出該職位被寄予的厚望。
SMR?？?/h3>
五招讓一對(duì)一溝通更高效 144
杰茜卡·威茲德姆（Jessica Wisdom）
研究表明，與上司從未做過(guò)一對(duì)一溝通的員工離職的可能性更大。管理者該怎樣做，才能讓這種定期溝通更加有效？本文分享了五個(gè)有科學(xué)依據(jù)的步驟。
1.提高面談?lì)l率 與那些不常跟上司一對(duì)一面談的員工相比，每周至少有一次面談的員工對(duì)此類溝通的感覺(jué)更好。定期聯(lián)系有助于減少員工面對(duì)上司時(shí)可能出現(xiàn)的恐懼、焦慮等負(fù)面情緒。
2.就雙方期望的面談結(jié)果達(dá)成一致 管理者應(yīng)當(dāng)利用與每個(gè)新下屬的第一次面談來(lái)了解其獨(dú)特需求、興趣和反饋偏好。共同設(shè)定一對(duì)一面談的期望和目標(biāo)，有助于減少管理者和員工的焦慮，使雙方更好地了解怎樣讓談話有效進(jìn)行。
3.鼓勵(lì)雙向議程設(shè)置 為了讓議程制定過(guò)程更容易，管理者應(yīng)當(dāng)保持該過(guò)程簡(jiǎn)單且前后一致，始終聚焦于對(duì)員工成長(zhǎng)最重要的話題，包括反饋、認(rèn)可、結(jié)構(gòu)、個(gè)人發(fā)展、使命吻合度和人際關(guān)系。為了擬定議程結(jié)構(gòu)、給每個(gè)話題分配適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，管理者與直接下屬面談時(shí)，可以重點(diǎn)關(guān)注以下五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：哪些方面進(jìn)展順利？我能在哪方面提供幫助？你近期工作的重中之重是什么？有什么新情況或即將發(fā)生的事要告訴我嗎？在工作以外感覺(jué)如何？
4.注重結(jié)果，而非過(guò)程 在與直接下屬討論某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，注重過(guò)程的問(wèn)題會(huì)有管頭管腳之嫌，無(wú)法確保好的結(jié)果。像“你今天在做什么？”或“你是怎么做的？”這類問(wèn)題會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得好像審問(wèn)，而不像交談。管理者應(yīng)當(dāng)注重的是，給予員工一個(gè)明確目標(biāo)，然后放手讓他們以最適合自己的方式完成任務(wù)。
5.跟進(jìn) 作為下屬，最令人沮喪的事莫過(guò)于跟上司討論過(guò)某個(gè)問(wèn)題或機(jī)會(huì)之后，事情便石沉大海，再無(wú)跟進(jìn)消息。管理者應(yīng)當(dāng)在談話時(shí)做好筆記，過(guò)后復(fù)查，并在下一周的定期會(huì)面之前完成由此引發(fā)的任何行動(dòng)項(xiàng)目。
SMR?？?/h3>
如何管理“泛?jiǎn)T工隊(duì)伍” 150
伊麗莎白·奧爾特曼（Elizabeth J. Altman）
戴維·基倫（David Kiron）
杰夫·施瓦茨（Jeff Schwartz）
羅賓·瓊斯（Robin Jones）
越來(lái)越多的組織領(lǐng)導(dǎo)者將員工隊(duì)伍定義為參與達(dá)成公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的所有人員和團(tuán)體。勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)涵蓋了來(lái)自組織內(nèi)外、共同為組織創(chuàng)造價(jià)值的參與者，包括長(zhǎng)期和短期承包商、臨時(shí)工、應(yīng)用開發(fā)人員、服務(wù)提供商和眾包參與者。在這種生態(tài)系統(tǒng)視角下，勞動(dòng)力的獲取和雇用不再僅僅是人力資源部門的職責(zé)，而是需要最高管理層、IT、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、法務(wù)和其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者共同參與其中的一種跨職能行動(dòng)。
等級(jí)分明、命令控制、聚焦內(nèi)部的管理實(shí)踐并不適合跨越組織內(nèi)外邊界的員工隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)者若想有意識(shí)地協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)，就必須協(xié)調(diào)整個(gè)組織及其與外部貢獻(xiàn)者之間的活動(dòng)。
事實(shí)上，許多組織已經(jīng)在著手創(chuàng)建跨職能的集中式整合架構(gòu)。在一些企業(yè)中，人力資源部門與采購(gòu)、IT部門共同協(xié)調(diào)勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的管理。另一些企業(yè)則采取一種更加跨職能的方法來(lái)管理所有類型的員工和供應(yīng)商，人力資源部門起著關(guān)鍵作用，但不居于核心地位，人才市場(chǎng)在支持跨業(yè)務(wù)和跨職能部門的勞動(dòng)力需求方面發(fā)揮著更為突出的作用。
要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)整合式勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)，至少需要解決三大類問(wèn)題：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（關(guān)乎分工、目標(biāo)和激勵(lì)）、政治（關(guān)乎資源、權(quán)力和地位）與文化（影響個(gè)人對(duì)身份和意義的追求）方面的問(wèn)題。這些問(wèn)題相互交織、重疊，并有可能相互加強(qiáng)，這些問(wèn)題建議分以下四個(gè)階段來(lái)解決。
在第一階段，建議成立一個(gè)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，與本地和總部的內(nèi)外部利益相關(guān)方協(xié)商制訂工作計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。
為了應(yīng)對(duì)公司政治方面的問(wèn)題，該團(tuán)隊(duì)可以選擇本地威望較高、雷厲風(fēng)行的倡導(dǎo)者來(lái)引領(lǐng)變革。此外，團(tuán)隊(duì)還可以吸納外部貢獻(xiàn)者代表，將他們的視角帶入工作中。為了應(yīng)對(duì)文化方面的挑戰(zhàn)，至少要有一名團(tuán)隊(duì)成員扮演“跨界協(xié)調(diào)員”的角色，在總部團(tuán)隊(duì)、本地團(tuán)隊(duì)和其他受影響群體之間充當(dāng)中間人。
在第二階段，建議開展本地實(shí)驗(yàn)?？偛繀f(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)可引入試點(diǎn)項(xiàng)目，探索勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的各種關(guān)系配置。這些實(shí)驗(yàn)可以解決結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，例如，為項(xiàng)目配備內(nèi)外部員工，確定必要技能，確保職業(yè)能力素質(zhì)，以及衡量成果質(zhì)量。它們還有助于應(yīng)對(duì)公司政治方面的挑戰(zhàn)，比如內(nèi)部員工排斥外部員工的貢獻(xiàn)，本地領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心失去對(duì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的部分控制權(quán)。
在第三階段，強(qiáng)調(diào)協(xié)同學(xué)習(xí)和資源調(diào)配，這涵蓋了由本地團(tuán)隊(duì)識(shí)別并由總部團(tuán)隊(duì)密切關(guān)注的各種挑戰(zhàn)（和成功）。一些結(jié)構(gòu)性阻礙，如現(xiàn)有的政策和程序，在勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)中需要進(jìn)行修正。當(dāng)本地經(jīng)理人雇用更多外部員工或者比較傾向于跟分包商合作，卻又不肯讓員工接受其他機(jī)會(huì)時(shí)，就可能出現(xiàn)資源調(diào)配問(wèn)題。
在第四個(gè)也是最后一個(gè)階段，要考慮勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)展。一旦對(duì)最初的試點(diǎn)進(jìn)行了分析，新的實(shí)踐開始趨于制度化之后，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)思考還有哪些新的系統(tǒng)、工具、目標(biāo)、指標(biāo)和流程已被證明足夠成功，可以采用。隨著組織不斷獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估。領(lǐng)導(dǎo)者可能想要擴(kuò)大總部協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，納入其他內(nèi)部團(tuán)體的代表。他們可能希望將自身勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)連接起來(lái)——例如，與客戶組織及其生態(tài)系統(tǒng)更緊密地合作。
在上述四階段方法的基礎(chǔ)上，組織可以嘗試建立新型整合架構(gòu)，并在了解不同情況下哪些做法有效、哪些做法無(wú)效之后快速迭代，著手塑造屬于自己的戰(zhàn)略和路徑。
SMR?？?/h3>
AI來(lái)了，責(zé)任感丟了 158
里亞德·提塔（Ryad Titah）
如今，越來(lái)越多的企業(yè)開始采用AI，人類也經(jīng)常聽從自動(dòng)化的決策建議。然而，有越來(lái)越多的證據(jù)表明，AI削弱了使用者對(duì)這些決策后果的責(zé)任感。
為了深入了解AI如何影響用戶對(duì)自身責(zé)任和能動(dòng)性的認(rèn)知，我們進(jìn)行了一些研究。在第一項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)，越是信任自動(dòng)駕駛系統(tǒng)的人，越不可能保持態(tài)勢(shì)感知，從而在出現(xiàn)問(wèn)題或事故時(shí)重新控制車輛。
第二項(xiàng)研究是與魁北克汽車保險(xiǎn)公司合作進(jìn)行的。我們調(diào)查了1，897名駕駛員，分別研究了法律責(zé)任、道德責(zé)任和個(gè)人的責(zé)任感對(duì)駕駛員重新控制車輛的意愿的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有責(zé)任感有顯著影響，法律責(zé)任的威脅不足以阻止AI造成傷害。
第三項(xiàng)研究旨在了解風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)算法在美國(guó)刑事司法實(shí)踐中的使用情況。在32名受訪者中，有相當(dāng)一部分過(guò)度依賴智能工具做出決定，而放棄了個(gè)人責(zé)任。
總之，這些研究證實(shí)了在智能系統(tǒng)面前，個(gè)人往往會(huì)失去能動(dòng)性。我們建議公司管理者將員工溝通的重點(diǎn)從信任AI轉(zhuǎn)移到了解AI上，從而在人類知情的情況下有條件地信任AI系統(tǒng)和流程的產(chǎn)出。管理者需要給員工賦權(quán)，鼓勵(lì)員工合理質(zhì)疑AI系統(tǒng)和流程，從而保持他們的能動(dòng)性，避免給企業(yè)帶來(lái)有害的后果。
SMR專刊
換工作時(shí)應(yīng)考慮的五大因素 162
向珊瑩
企業(yè)高管在考慮新的工作機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將自己積累的各類人生資本都納入考慮之中，看看新工作能夠?yàn)槟銕?lái)什么機(jī)會(huì)，你個(gè)人又會(huì)增加什么樣的價(jià)值。
財(cái)務(wù)資本：這份工作能帶來(lái)多少收入？對(duì)于我看重的事業(yè)，我能有什么新貢獻(xiàn)？
聲譽(yù)資本：從事新的工作，加盟新的組織，對(duì)于我未來(lái)做更多有價(jià)值的事情能提升信譽(yù)度和影響力嗎？這個(gè)組織或事業(yè)會(huì)因?yàn)槲业膮⑴c而擁有更好的信譽(yù)度和影響力嗎？
智力資本：這個(gè)新機(jī)遇能讓我有新的成長(zhǎng)、擁有新的知識(shí)嗎？通過(guò)我已有的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，我能有何貢獻(xiàn)從而提升團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)？
關(guān)系資本：我在新的工作環(huán)境里遇到的人能提升我的個(gè)人品格嗎？能促進(jìn)我的成長(zhǎng)嗎？我可以因此認(rèn)識(shí)更多好人，豐富我的人際網(wǎng)絡(luò)嗎？在已有的人際網(wǎng)絡(luò)中，又有哪些優(yōu)秀的人可以有助于我在新的崗位上開展工作呢？
快樂(lè)資本：這個(gè)全新機(jī)遇能激發(fā)出我的能量嗎？我又該如何有意識(shí)地通過(guò)自己的存在和行動(dòng)，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出令人愉悅的合作環(huán)境？
SMR?？?/h3>
開掉劣質(zhì)客戶 164
卡斯滕·倫·彼澤森（Carsten Lund Pedersen）
托馬斯·里特（Thomas Ritter）
不是所有客戶都能帶來(lái)利潤(rùn)。有些客戶還不如淘汰為好，因?yàn)槠髽I(yè)辛辛苦苦為這部分客戶提供服務(wù)，但贏利的前景極為渺茫。還有些客戶同組織戰(zhàn)略無(wú)法匹配，而且會(huì)將組織引向歧途。開掉它們反而對(duì)你有利。
客戶一旦出現(xiàn)以下情況，公司就應(yīng)終止與客戶的關(guān)系。
1.客戶需求超出了你的專業(yè)領(lǐng)域 以低成本航空公司為例，雖然必定有客戶希望它們提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，但是公司一旦照辦，就會(huì)從根本上削弱自己的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略是以支持高效低成本運(yùn)營(yíng)的核心能力和活動(dòng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立起來(lái)的。所以，它們根本不可能去迎合此類客戶需求。
2.客戶行為過(guò)于糟糕，處理起來(lái)十分棘手 有些客戶實(shí)在讓人忍無(wú)可忍——它們或是與公司糾纏不休，或是其行為惹人討厭，有悖道德乃至觸犯了法律。
3.客戶關(guān)系的價(jià)值對(duì)你們而言為負(fù) 分析每個(gè)客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)額、交易量、贏利能力和按時(shí)付款行為，還有客戶對(duì)于企業(yè)的聲譽(yù)（作為樣板客戶）、創(chuàng)新（作為共創(chuàng)合作伙伴）、知識(shí)增長(zhǎng)（作為洞見(jiàn)提供者）和動(dòng)力（作為目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型支持者）的影響。
終止客戶關(guān)系的方法可以是直接的，也可以是間接的。直接方法包括明確宣告關(guān)系結(jié)束，為此企業(yè)與客戶溝通時(shí)要做到清晰、坦誠(chéng)、透明。采用這種直接方法的前提是客戶了解終止決策背后的邏輯。雖然一些客戶可能會(huì)做出負(fù)面反應(yīng)，但保持專業(yè)立場(chǎng)至關(guān)重要。
間接終止客戶關(guān)系則不會(huì)經(jīng)過(guò)正式確認(rèn)。與人與人之間的斷交類似，這種方法可能也會(huì)表現(xiàn)為“玩失蹤”的形式。具體方式可能包括婉拒活動(dòng)邀請(qǐng)、退訂內(nèi)部通訊、推遲發(fā)貨以及提價(jià)。
終止關(guān)系的時(shí)機(jī)也是必須考慮的因素。驟然終止可以迅速降低負(fù)面影響，如風(fēng)險(xiǎn)暴露增加、潛在的負(fù)面報(bào)道，甚至監(jiān)管限制。然而，依照計(jì)劃逐漸終止可以給客戶留出調(diào)整適應(yīng)的時(shí)間，而且有可能收獲對(duì)方的贊賞和感激。
培養(yǎng)終止（以及阻攔）有害關(guān)系的日常運(yùn)營(yíng)能力至關(guān)重要。這一過(guò)程包括不斷識(shí)別問(wèn)題客戶，然后通過(guò)深思熟慮的循證流程干凈利落地終止關(guān)系。要讓終止客戶關(guān)系成為一項(xiàng)常態(tài)化活動(dòng)。
SMR?？?/h3>
為什么客戶對(duì)你的高溢價(jià) 不買賬 170
馬爾科·貝爾蒂尼（Marco Bertini）
奧代德·柯尼希斯伯格（Oded Koenigsberg）
托德·斯內(nèi)爾格羅夫（Todd Snelgrove）
積極開展價(jià)值型銷售的公司很多，但能夠不斷取得顯著成功的鳳毛麟角。這些公司在產(chǎn)品開發(fā)上投入巨資，可是客戶根本看不出產(chǎn)品的差異點(diǎn)在哪里，更別提愿意為之掏錢。
在大多數(shù)商業(yè)關(guān)系中，價(jià)值并非由賣方全權(quán)決定，而是由賣方與客戶共同創(chuàng)造的，后者在實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果方面發(fā)揮著積極的作用。因此，專注于價(jià)值型銷售的賣方不但要證明自家產(chǎn)品和服務(wù)的附加價(jià)值，還要贏得客戶的承諾并讓雙方對(duì)機(jī)會(huì)理解一致。只有做到這些，它們才能取得成功。
我們建立了一個(gè)包含五步流程的框架來(lái)推動(dòng)價(jià)值型銷售取得成功。
激發(fā)：營(yíng)造價(jià)值共創(chuàng)的環(huán)境 當(dāng)你的公司占據(jù)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你應(yīng)該克制自己，為創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值而暫時(shí)割舍短期收益。當(dāng)優(yōu)勢(shì)在客戶一方時(shí)，你要通過(guò)與其他客戶發(fā)展關(guān)系來(lái)削弱其議價(jià)能力，還可以使用加大品牌宣傳力度等方法來(lái)影響客戶的客戶，比如個(gè)人電腦的“Intel Inside”標(biāo)志。
當(dāng)買賣雙方之間的力量相對(duì)均衡時(shí)，它們就擁有了共創(chuàng)價(jià)值的最佳基礎(chǔ)。但如果客戶買不起這項(xiàng)解決方案，那么創(chuàng)新型產(chǎn)品就會(huì)變得毫無(wú)意義。輪胎制造商米其林為了降低工業(yè)客戶的購(gòu)買門檻，調(diào)整了價(jià)格指標(biāo)，不再向客戶出售其卡車車隊(duì)所需的輪胎，而是保留輪胎所有權(quán)，按照每行駛英里數(shù)收費(fèi)。
教育：提高對(duì)客戶利益的認(rèn)識(shí) 商業(yè)機(jī)會(huì)取決于你的公司和客戶對(duì)能夠推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的利益了解到何種程度。這一步的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，只要讓客戶反思自己堅(jiān)持壓價(jià)的做法是否明智就夠了。
總會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更優(yōu)惠的交易，關(guān)鍵在于，銷售人員能否幫助客戶認(rèn)識(shí)到它們?yōu)榱讼硎艿土畠r(jià)格必須犧牲哪些成果，能否對(duì)這些成果加以量化。
量化：解決ABC問(wèn)題 公司的任務(wù)就是弄清你的解決方案如何能為客戶節(jié)省成本、創(chuàng)造收益——我們將這一挑戰(zhàn)稱為“ABC問(wèn)題”，因?yàn)檫@條路徑以產(chǎn)品或服務(wù)的屬性（attributes）為起點(diǎn)，經(jīng)由客戶利益（benefits）到達(dá)共同收益（cash）。
在確定銷售活動(dòng)應(yīng)該以哪些利益為主攻方向時(shí)，應(yīng)依次考慮這三條標(biāo)準(zhǔn)。首先，你的公司必須找出與客戶相關(guān)的利益。其次，在所有相關(guān)利益中，可量化的利益應(yīng)優(yōu)先考慮。最后，在可量化的相關(guān)利益中，要以可驗(yàn)證的利益為重點(diǎn)。
轉(zhuǎn)換：將影響變成令人信服的商業(yè)理由 計(jì)算采用特定產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)收益當(dāng)然是很有必要的，但是，將枯燥的數(shù)據(jù)用語(yǔ)言、視覺(jué)元素和界面包裝起來(lái)從而引起客戶的共鳴，同樣是至關(guān)重要的。你講述的故事讓客戶感覺(jué)越熟悉，客戶就會(huì)覺(jué)得他們掌握的自主權(quán)越多。
成功的商業(yè)理由需具備以下特點(diǎn)：少量關(guān)鍵信息，恰到好處的細(xì)節(jié)，以及明確的后續(xù)步驟。
獎(jiǎng)勵(lì)：將利益與巧妙的激勵(lì)相結(jié)合 任何價(jià)值型銷售工作都必須輔以強(qiáng)有力的激勵(lì)措施，以便推動(dòng)公司和客戶在今后較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造和分配價(jià)值。就客戶而言，激勵(lì)措施在兩個(gè)層面上運(yùn)作：價(jià)格指標(biāo)和價(jià)位。
例如，米其林及其采礦行業(yè)的客戶就“每行駛英里成本”這一價(jià)格指標(biāo)達(dá)成了共識(shí)，因?yàn)檫@與雙方共創(chuàng)價(jià)值的方式相契合。而價(jià)位（價(jià)值蛋糕的切分）需要反映買賣雙方一開始所形成的力量平衡。如果切分過(guò)于偏袒一方，就會(huì)使另一方失去創(chuàng)造額外價(jià)值的動(dòng)力。
公司在實(shí)施價(jià)值型銷售流程時(shí)，應(yīng)當(dāng)先同步開展兩項(xiàng)舉措。
第一，要加強(qiáng)提供證據(jù)的能力。
第二，要任命一位獨(dú)立于銷售和營(yíng)銷部門的全職價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者。價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)或許是根據(jù)一個(gè)被所有人尊重、共同認(rèn)可的價(jià)值定義，將整個(gè)組織協(xié)調(diào)起來(lái)。
