大數(shù)據(jù)時代企業(yè)銷售人員績效管理創(chuàng)新

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”和“大數(shù)據(jù)”的發(fā)展，企業(yè)數(shù)據(jù)的準確性和及時性都得到了顯著提高，傳統(tǒng)的績效管理方式已經(jīng)逐漸不適應(yīng)當(dāng)前時代飛速發(fā)展的需要。企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展階段需要節(jié)省時間，節(jié)省人力成本，通過運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)經(jīng)營管理者可以從客觀的真實數(shù)據(jù)出發(fā)，及時了解銷售人員的工作表現(xiàn)，從而更精確地對其進行績效考核評估。此外，大數(shù)據(jù)技術(shù)還為企業(yè)對未來市場形勢預(yù)測研判提供了創(chuàng)新性的績效管理工具，企業(yè)通過銷售人員歷史業(yè)績以及工作表現(xiàn)，能夠輔助預(yù)測銷售人員的潛在業(yè)績，也輔助管理層針對性制定年度銷售計劃與銷售目標，從而提高整個銷售團隊的業(yè)績。未來是數(shù)據(jù)競爭的時代，為了順應(yīng)數(shù)字化發(fā)展趨勢，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)重要的資產(chǎn)和關(guān)鍵資源。顯然，企業(yè)要想在新的技術(shù)和經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)展，就要接受這種新技術(shù)。企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代也面臨著機遇和挑戰(zhàn)，需要不斷適應(yīng)和創(chuàng)新，以確保在競爭中保持領(lǐng)先地位。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)通過有效的績效管理，企業(yè)可以提高銷售效率、優(yōu)化人力資源分配、激勵銷售人員、促進團隊協(xié)作、提高客戶滿意度、降低人力成本以及為決策提供數(shù)據(jù)支持。

一、銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理含義?？冃Ч芾硎菍M織目標、工作目標、個人目標的持續(xù)監(jiān)控，是一種旨在幫助企業(yè)管理者和企業(yè)員工實現(xiàn)任務(wù)目標的常用管理方法。管理者通過運用績效管理方法，可以更好地評估銷售人員的績效，幫助企業(yè)更有效地配置人力資源，整合業(yè)務(wù)信息，更好地了解每個員工的能力和潛力?？冃Ч芾韽膬?nèi)容上看，并不是為了對員工進行考評，而是為了激勵員工努力實現(xiàn)既定目標，并在此完成的過程中不斷優(yōu)化改進當(dāng)前工作方式，解決存在問題，提高工作效率。

2.銷售人員績效管理現(xiàn)狀。銷售人員績效管理是指企業(yè)為了達成好的銷售業(yè)績結(jié)果，提高銷售人員工作效率，對銷售人員進行績效考核、評估、反饋、執(zhí)行等內(nèi)容的管理過程。在目前激烈的市場競爭中，銷售人員作為直面市場競爭的第一環(huán)節(jié)，與其余研發(fā)、行政等人員不同，常常面臨著內(nèi)部業(yè)績指標壓力與外部市場客戶壓力，銷售工作是銷售人員、客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)三者互動完成的過程，很難對銷售人員進行有效的績效管理，無法兼顧過程與結(jié)果之間的有機結(jié)合。

目前對銷售人員的績效管理方式通常都是由經(jīng)營管理層在年初時將本年度應(yīng)完成的銷售目標分解到全部銷售人員的手上，然后每個銷售人員根據(jù)目標制定銷售個人績效目標承諾書PBC（Personal Business Commitment），該承諾書是圍繞于“工作目標”“權(quán)重”“具體工作計劃”三個方面進行的績效管理。承諾書約定了目標完成周期，并明確了本年度銷售人員應(yīng)完成的毛利業(yè)績完成率、開關(guān)指標、新項目回款率、逾期項目回款率、防火墻指標等考核指標項。在年底考核時，根據(jù)各指標完成率，計算個人貢獻系數(shù)，按系數(shù)給予績效激勵。從形式上來看，主要是在員工完成銷售指標以后，通過給予獎金獎勵的方式以此將員工工作的積極性激發(fā)出來，進而達成公司的經(jīng)營目標。

在進行個人績效目標承諾書（PBC）設(shè)置時，通常是遵循以激勵為行為導(dǎo)向、以公正為基礎(chǔ)、以明確指標為依據(jù)的設(shè)置原則。以激勵為行為導(dǎo)向旨在結(jié)合銷售人員的崗位職責(zé)、成果產(chǎn)出以及關(guān)鍵事件，引導(dǎo)員工朝著正確的工作方向前進，在過程中不斷激勵員工，不斷改善績效；以公正為基礎(chǔ)旨在強調(diào)績效考核的結(jié)果要以事實為依據(jù)，客觀公正地對員工進行考核，而不是過多摻雜人為主觀因素；以明確指標為依據(jù)旨在分層分類制定各級考核指標、考核節(jié)點、考核標準，明確考核的工作重點任務(wù)與目標。

以華為為例，PBC是華為最成功的人力績效管理管理工具之一，華為在對銷售人員進行績效管理時也已經(jīng)使用PBC來進行考核管理。華為PBC個人績效管理方法實際上來源于IBM，但經(jīng)過自己的改良，內(nèi)容已經(jīng)大大不同了。華為的銷售人員每年度要簽訂PBC，其承諾書內(nèi)對每個銷售人員的任務(wù)目標進行了明確分解，華為的PBC考核環(huán)節(jié)中指標可分為三類：第一類為關(guān)鍵結(jié)構(gòu)的指標，第二類是工作職責(zé)包含的產(chǎn)出結(jié)果指標，第三類是否決事項。在績效導(dǎo)向方面，是以責(zé)任和結(jié)果雙重導(dǎo)向，責(zé)任是指每個銷售的具體崗位職責(zé)和市場工作要求，結(jié)果是指銷售崗位所履行職責(zé)應(yīng)產(chǎn)出的工作結(jié)果，最終在表現(xiàn)上是為客戶創(chuàng)造價值。華為在對銷售人績效管理的實施上，分成七個部分，分別是目標設(shè)置、績效輔導(dǎo)、PBC及時更新、關(guān)鍵事件記錄、績效考核評價、考核結(jié)果反饋以及考核申訴。

華為人力資源管理的成功也證實了PBC的成功，目前各大企業(yè)也在競相學(xué)習(xí)與借鑒華為個人績效管理的PBC考核模式。例如，理想汽車在今年年初，通過線上開展了一次全體員工的宣貫大會，稱公司也將使用PBC進行績效管理，員工需要和上級一同制定績效目標，通過明確考核周期內(nèi)的工作重點，由員工自己制定能實現(xiàn)的行動計劃，形成個人的PBC。

但從大多數(shù)企業(yè)實際應(yīng)用情況來看，企業(yè)雖然引入了PBC管理工具，但由于銷售人員常受市場波動與客戶的影響較大，導(dǎo)致其在績效管理的過程中仍存在很多缺陷與不足，難以對銷售人員進行考核，例如常表現(xiàn)為績效管理的環(huán)節(jié)欠缺、方式不科學(xué)、目標設(shè)置不規(guī)范、重視程度不高等。

二、銷售人員績效管理存在問題的成因分析

1.績效管理環(huán)節(jié)欠缺。完善的績效管理主要有四個環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效執(zhí)行監(jiān)督、績效考核評估和績效反饋機制。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的績效考核管理制度在公平性和實用性方面存在問題，所實行的績效考核評估機制相對比較簡單，對基層銷售員工進行的績效考核比較籠統(tǒng)，上級直接考核下級的情況常見，考核過程可能不具公平性，考核項目簡單，從而使績效考核的激勵制度不能得到有效落實，最終影響績效考核結(jié)果的參考性。

2.績效考核目標設(shè)置不規(guī)范。從現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)的考核制度來看，銷售人員績效考核內(nèi)容上90%的指標為業(yè)績銷售指標，其余的10%都是日?？记?、公司制度執(zhí)行情況等硬性指標。但在業(yè)績考核指標中，缺乏對銷售人員多全面多角度的考核，也沒有為完成業(yè)績指標所采用的行為、時長等因素進行銷售過程權(quán)重劃分。例如，有些公司的產(chǎn)品可應(yīng)用于多個行業(yè)，但受客觀因素限制，不同行業(yè)的推廣銷售難度不同，公司經(jīng)營管理層也過于強調(diào)業(yè)績結(jié)果，卻沒有考核銷售人員在完成指標的過程中所付出的努力，一定程度上打擊了銷售人員的工作積極性。

3.缺乏績效管理反饋，普通員工參與度不夠。雖然企業(yè)已采用了績效考核管理模式，但主要都是采用只引進的方式，忽略了自己的實際情況。只有形無實，未設(shè)置完整的評價體系。在每年制定新的一年銷售計劃時，銷售人員未真正參與到計劃的制定工作中，而是等待管理層下達最終銷售目標，二者之間缺乏有效溝通與交流，銷售人員的建議也無法向上進行傳達。

4.績效管理方式智能化程度不高。隨著科技的創(chuàng)新變化發(fā)展，市場需求瞬息萬變、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、競爭日趨激烈，銷售人員作為直面市場競爭的第一線，公司在銷售人員管理上也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。當(dāng)前企業(yè)在績效考核上普遍以人為主觀考核為主，缺乏信息化輔助，未注重對銷售人員日常工作中的數(shù)據(jù)收集、整合和分析，信息過于碎片化和片面化，以至無法從多個方面了解員工的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素養(yǎng)。銷售人員內(nèi)部建立起能夠進行信息交流的網(wǎng)絡(luò)平臺，這樣一來可以大大提高企業(yè)內(nèi)部信息傳播速度和進行相關(guān)戰(zhàn)略決策的效率。

5.績效管理目標體系未與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。市場競爭是瞬息萬變的，銷售人員作為直面市場的第一面，其銷售的重點客戶都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系的，但在實際上，大多數(shù)企業(yè)的績效管理目標一旦制定，長期不進行更換，管理方式也不隨企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。如果績效目標體系不是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，即使同樣也可以構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)無法將整個銷售組織的活動統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標中來。這樣，企業(yè)就無法通過績效管理促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。即使銷售績效看似不錯，但由于績效管理與公司戰(zhàn)略的脫節(jié)，可能會導(dǎo)致公司的總體績效不佳，盈利沒有進步。換句話說，公司的利潤可能被內(nèi)部沖突和無效的努力所消耗。確保銷售人員的績效管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合對于企業(yè)的長期成功至關(guān)重要。

6.只注重考核結(jié)果，忽視人才配置。人才配置是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，合理分配和調(diào)整人力資源的過程。一個優(yōu)秀的人才配置方案能夠充分發(fā)揮員工的潛能，提高整體工作效率，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。然而，在實際操作中，一些企業(yè)在進行績效考核時過于注重考核結(jié)果，忽視了關(guān)鍵的人才配置。企業(yè)經(jīng)營層只顧設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標，未結(jié)合員工的特長與能力，制定合理的人才配置方案。同時，企業(yè)在進行績效考核時，也未將人才配置方面的表現(xiàn)納入考核中，這樣既不利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也不利于銷售人員快速適應(yīng)市場變化與企業(yè)發(fā)展需要，長期以往，還會降低員工的歸屬感與工作熱情。

三、大數(shù)據(jù)時代改進銷售人員績效管理的創(chuàng)新策略

1.樹立全員大數(shù)據(jù)思維。樹立全員大數(shù)據(jù)思維。在大數(shù)據(jù)時代，越來越多的企業(yè)采用數(shù)字化治理方式，將大數(shù)據(jù)技術(shù)運用到企業(yè)管理之中，公司針對銷售人員實施改革創(chuàng)新已經(jīng)成為一種必然趨勢，以全新的科學(xué)理念指導(dǎo)銷售績效管理工作。公司的銷售管理層，必須學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)思想，樹立大數(shù)據(jù)分析思維，及時轉(zhuǎn)變思想觀念，開展系統(tǒng)性大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用案例培訓(xùn)，有意識地強化自身業(yè)務(wù)能力，將新技術(shù)新思想投入實踐，在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，以此來為銷售人員績效管理提供指導(dǎo)。

2.完善績效管理制度。完善績效管理制度。隨著現(xiàn)代化企業(yè)的快速發(fā)展，招聘的銷售團隊的整體學(xué)歷也在不斷提升，但若要使人才能更有效地發(fā)揮其作用，就必須充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，完善績效管理制度。對此，公司需要對目前的行業(yè)市場態(tài)勢以及銷售人員行業(yè)匹配度進行全面分析，在正確把握人才培養(yǎng)規(guī)律上，制定一套切實可行的績效考核管理方案。

3.制定科學(xué)的考核指標。制定科學(xué)的考核指標。不同考核部門由于職責(zé)屬性不同，績效考核的側(cè)重點也不同。因此，公司在對銷售人員進行考核時，要充分考慮到各不同考核部門的考核重點，制定相宜的考核指標。在業(yè)績定量指標方面，應(yīng)盡可能的細化銷售業(yè)績定量指標，充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析目標銷售行業(yè)的推廣難度與銷售成本，細化不同行業(yè)考核標準，增加考核的公平性。在定性標準方面，構(gòu)建員工大數(shù)據(jù)分析平臺，對員工個人履歷、考勤、獎懲、思想品德等方面形成員工分析畫像，解決員工信息碎片化問題，使之與業(yè)績數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，從而提高考核指標的科學(xué)性與全面性。

4.完善績效考核權(quán)重標準。完善績效考核權(quán)重標準。完善績效考核的權(quán)重標準應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵指標與次要指標。在權(quán)重設(shè)置時，每個指標權(quán)重不宜過大也不宜過小，保證每個指標權(quán)重占比在5%～30%之間。如果某個指標的權(quán)重設(shè)置過高，銷售人員可能會將關(guān)注點更多的集中在該指標上面，而忽視了其余指標考核內(nèi)容；相反，如果權(quán)重設(shè)置太低，銷售人員又有可能會覺得該指標重要性不大，可以適當(dāng)進行放棄，即使完不成也不會過多影響最終考核結(jié)果。同時，還要避免主觀偏見摻雜，結(jié)合管理層的經(jīng)驗來確定權(quán)重。除外，還要對權(quán)重標準進行定期審查更新，隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，原先設(shè)定的權(quán)重可能需要進行調(diào)整，因此，應(yīng)該周期性對銷售人員業(yè)績進展進行審查，及時根據(jù)審查結(jié)果做出相應(yīng)權(quán)重調(diào)整，確保其考核的方向始終與公司的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略相一致。最關(guān)鍵的一點還是要明確階段性目標權(quán)重，確保每個考核指標的權(quán)重都與公司的長期和短期目標緊密相關(guān)，這可以確保績效考核更加與企業(yè)的核心價值和戰(zhàn)略目標相匹配。

5.注重考核結(jié)果反饋。注重考核結(jié)果反饋。每個銷售人員年底的業(yè)績完成情況各不相同，有的超額完成，有的勉強完成，還有的遠遠未達到要求，不同業(yè)績完成度也導(dǎo)致不同銷售人員的心態(tài)會產(chǎn)生變化，這就使得企業(yè)管理層必須注重考核結(jié)果反饋，在每次考核結(jié)束后，加強與銷售人員的正面溝通，讓其充分表達個人對考核結(jié)果有何真實意見，并了解其開展業(yè)務(wù)時遇到什么問題，提供相應(yīng)措施給予幫助。通過考核結(jié)果反饋，銷售人員可以了解自己在工作中的表現(xiàn)和不足之處，從而找到改進的方向和方法，以便在下次考核前及時作出調(diào)整，提高工作效率和轉(zhuǎn)變工作態(tài)度。而且通過考核結(jié)果反饋，企業(yè)管理者也可以知道當(dāng)前績效考核方式存在哪些不足之處，及時作出考核方式調(diào)整，不斷優(yōu)化考核體系。

6.優(yōu)化崗位人才配置。優(yōu)化銷售崗位人才配置。人才的合理配置是企業(yè)發(fā)展的核心要素，在大數(shù)據(jù)時代，銷售崗位的人才配置也需要與時俱進。首先，要進行重點數(shù)據(jù)分析。通過對歷史銷售數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)等進行深入分析，找出銷售業(yè)績的關(guān)鍵因素，如產(chǎn)品特點、客戶需求、市場趨勢等，以便更準確地評估銷售人員的能力和潛力，從而進行更合理的人才配置。其次，構(gòu)建人才畫像。通過收集和分析銷售人員的工作數(shù)據(jù)，例如銷售額、客戶滿意度、拜訪次數(shù)等，構(gòu)建銷售人員的人才畫像。以便管理層深入了解每個銷售人員的優(yōu)勢和不足，從而為他們提供更有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展機會。再其次，進行預(yù)測分析。運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對銷售業(yè)績進行預(yù)測分析，可以提前發(fā)現(xiàn)潛在的問題和機會，實時監(jiān)控銷售團隊的工作數(shù)據(jù)，例如銷售額、客戶滿意度等。同時，還可以根據(jù)每個銷售人員的特點和能力，為其設(shè)定個性化的銷售目標。這可以提高銷售人員的工作積極性，并幫助他們更好地實現(xiàn)個人和團隊目標。最后，促進跨部門協(xié)作。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)還可以整合企業(yè)內(nèi)部各部門的數(shù)據(jù)資源，促進銷售團隊與其他部門的協(xié)作，以便提高銷售團隊的整體效率，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

總之，企業(yè)在進行績效考核時，應(yīng)充分認識到銷售人員人才配置的重要性，將其作為考核的一個重要指標。通過制定科學(xué)的人才配置方案、加強培訓(xùn)和發(fā)展、建立有效的溝通機制等措施，企業(yè)可以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高工作效率，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)論與展望

大數(shù)據(jù)時代將為企業(yè)銷售人員績效管理帶來諸多創(chuàng)新機遇，幫助企業(yè)收集、整合和分析銷售人員的各種績效數(shù)據(jù)，從而更加客觀、準確地評估銷售人員的工作表現(xiàn)。通過對銷售數(shù)據(jù)、客戶反饋、市場趨勢等多方面信息的綜合分析，企業(yè)也可以制定更加合理的績效評估標準和方法，提高績效管理的科學(xué)性和有效性，從而提升銷售團隊的整體績效。

（作者單位：博微太赫茲信息科技有限公司）