“李廣難封”對銷冠型人才的管理借鑒

何欣

“蓋有非常之功，必待非常之人，故馬或奔踶而致千里，士或有負(fù)俗之累而立功名。夫泛駕之馬，跅弛之士，亦在御之而已。”這是漢武帝為選拔社會人才而頒布的詔書。意思是說，要建立非同尋常的事業(yè)，必須依靠特殊的人才。有的馬奔跑踢人，卻能行千里；有的人受到世俗譏諷，卻能建立功名。千里馬和特殊人才雖然看上去不受管束、放縱不羈，但也只在于如何駕馭他們罷了。漢武帝強(qiáng)調(diào)了建設(shè)國家與發(fā)掘人才的密切關(guān)系，提出了“大行不顧細(xì)謹(jǐn)”的選拔原則，主張對人才不必求全責(zé)備，只要是千里馬，偶爾踢人也無妨。這種人才理念即使放在現(xiàn)代企業(yè)管理中也不過時，比如對那些個人能力極強(qiáng)但管理能力欠佳的銷冠型人才，若想讓他們最大限度地發(fā)揮自己的能力，“亦在御之而已”。那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對銷冠型人才進(jìn)行有效管理呢？我們不妨以古鑒今，從“飛將軍”李廣的故事中獲得一些智慧啟迪。

一時盛名，英雄成于時勢

提起西漢的名將，我個人認(rèn)為，李廣的知名度可以排到前三。很多詩人對李廣推崇備至，如王昌齡的《出塞》詩有我們耳熟能詳?shù)摹暗过埑秋w將在，不教胡馬度陰山”，高適的《燕歌行》中有“君不見沙場征戰(zhàn)苦，至今猶憶李將軍”。王勃《滕王閣序》中的“馮唐易老，李廣難封”更是成為后世每一個失意將軍的“心靈雞湯”。可是，為什么一個未封侯的將軍會讓后人如此推崇？

從心理學(xué)角度來看，這是一種典型的“敗者崇拜”現(xiàn)象——人們通常會在郁郁不得志的時候，拿一些悲情英雄來抒發(fā)情感，達(dá)到“共情”的效果。比如李清照以“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東”來歌頌項羽。其中一個顯著的特點(diǎn)是，“悲情英雄”往往在自己所在的領(lǐng)域有一定建樹或知名度，但卻由于種種原因而隕落，這極符合文學(xué)審美上的“悲情浪漫主義”。至于一代名將李廣為何至死難封，這還要從他得到“飛將軍”名號的三點(diǎn)原因說起。

●出身軍旅世家

李廣的先祖是秦朝名將李信，李信為秦始皇南征北戰(zhàn)，以赫赫戰(zhàn)功受封隴西侯。李廣家族世代居住在隴西地區(qū)，當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣從先秦開始就與草原文化接近，很多人善騎射。漢朝初期，為抵御匈奴侵?jǐn)_，朝廷急需有沖擊力的騎兵部隊，而這類部隊的士兵主要來自邊境地區(qū)，從小就擅長騎射的他們自然成為與匈奴交戰(zhàn)的精銳部隊。軍旅世家出身的李廣自幼練習(xí)弓馬，箭術(shù)出神入化，騎戰(zhàn)步戰(zhàn)皆精熟，極其適應(yīng)防守戰(zhàn)與游擊戰(zhàn)，而匈奴人畏懼的恰恰就是這類英雄，漢朝缺的也是他這樣的將領(lǐng)。

●單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)

跟匈奴人打仗，李廣能置個人生死于度外，戰(zhàn)斗非常勇猛。他以自己為中心，打造出一支能為其效死、精銳悍勇的快速反應(yīng)部隊，而他自身又能陣前射敵酋，沖陣斬賊旗。這種以他為尖刀、以精銳小分隊為刀刃、帶領(lǐng)軍隊快速沖擊的打法，在面對以部族為單位、裝備較差、依賴一名或幾名部落首領(lǐng)統(tǒng)領(lǐng)的匈奴入侵部隊時屢試不爽，李廣也因此打出了“飛將軍”的美名。

●知名戰(zhàn)役顯示實力、積累聲譽(yù)

李廣的知名度主要來自其參與的邊境防守戰(zhàn)，以及平定以吳王劉濞為首的“七國之亂”。歸結(jié)起來，這兩類戰(zhàn)斗都屬于固定地點(diǎn)的防守戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，李廣擅長此類戰(zhàn)斗的組織實施，做起來得心應(yīng)手，這也為他積累了聲譽(yù)。與現(xiàn)代企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)類似，打了勝仗自然會有人前去學(xué)習(xí)求教，當(dāng)時就有人總結(jié)了李廣治軍的32字口訣：同甘共苦，士卒效死；簡化軍規(guī)，培悍蓄銳；廣放斥候，注重偵察；騎射為強(qiáng)，挫敵鋒芒。

上述三點(diǎn)就是李廣成就“飛將軍”美名的關(guān)鍵。

“李廣難封”的客觀因素

在商界有一個典型的現(xiàn)象，就是曾給企業(yè)帶來成功的因素和經(jīng)驗，隨著時間的推移和環(huán)境的改變，恰恰會阻礙企業(yè)的變革和發(fā)展，甚至為企業(yè)帶來毀滅。此類事例不勝枚舉。對個體而言也是一樣，那些曾為李廣成就盛名的要素，隨著世易時移，也恰恰成為他無法掙脫的束縛、無法打破的“魔咒”。對此，我們可以從客觀環(huán)境和個人主觀因素兩方面來分析。

首先，我們從客觀角度看看漢武帝時期的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)及對人才能力的需求。

●客戶與市場發(fā)生改變

從前文的分析可以看出，李廣的名氣主要來自漢初文帝、景帝時期參與的邊境防守戰(zhàn)與平定“七國之亂”的功績，這些都屬于固定地點(diǎn)的防守戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。但李廣除了力戰(zhàn)、以勇猛勝人外，不太擅長戰(zhàn)略部署，也不注重從戰(zhàn)術(shù)上制勝。到了漢武帝當(dāng)政時期，漢朝國力強(qiáng)盛，對匈奴的戰(zhàn)略由被動防守轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃映鰮?，這就要求將帥必須具有組織大兵團(tuán)、遠(yuǎn)征作戰(zhàn)的能力，甚至要求將帥具有大規(guī)模會戰(zhàn)的能力，這對李廣的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力來說，無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。

●績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式單一

漢武帝時期，封侯的標(biāo)準(zhǔn)主要有四點(diǎn)：一是捕斬敵軍高級將領(lǐng)，二是斬敵千級以上，三是作出重大貢獻(xiàn)，四是父親有重大戰(zhàn)功但死亡，兒子可以封侯。從李廣的條件來看，最適合他的標(biāo)準(zhǔn)就是第二點(diǎn)。但是若要評估斬敵首級數(shù)，就必須在獲勝后打掃戰(zhàn)場，這也是當(dāng)時朝廷為了鼓勵軍士主動出擊并獲得勝利而設(shè)立的考核方式。但李廣擅長的三類打法——游擊戰(zhàn)、偷襲戰(zhàn)、防守戰(zhàn)，要么是“撈一票就走”，無暇清理戰(zhàn)場，要么是擊退敵軍、確保己方無憂則可。這類輸出方式很難為他獲取績效加分。

●武帝重用外戚，提拔大兵團(tuán)將領(lǐng)

漢武帝為了爭取人才支持，重用衛(wèi)青、霍去病等外戚，而他們確實也很爭氣，屢戰(zhàn)屢勝，戰(zhàn)功赫赫，成功維護(hù)了漢朝邊境的安定，自己也成為能力強(qiáng)、忠誠度高的將帥。在以軍功定官爵的漢朝，李廣逐漸淪為戰(zhàn)場上的“藍(lán)領(lǐng)”角色，做苦力干臟活兒卻不受重用。但這也不能說是漢武帝“搞小團(tuán)隊”，畢竟李廣的堂弟，甚至就連曾和李廣一起因罪免職的部下后來都被封侯，而唯獨(dú)他沒有機(jī)會。

●為盛名所累，成為敵方重點(diǎn)防守對象

李廣在對匈奴的戰(zhàn)爭中個人名氣很大，令匈奴十分忌憚，于是每次戰(zhàn)斗匈奴都會集中兵力來圍攻李廣，因此，李廣每次出征最大的作用就是牽制匈奴兵力。如此一來，他自己的績效任務(wù)完不成，到了績效盤點(diǎn)時成績自然不高。

自身局限：擺脫不掉的個性弱點(diǎn)

從主觀方面看，李廣是一個名副其實的銷冠型人才——個人能力突出，但在團(tuán)隊管理、制度建設(shè)、人際協(xié)同、組織績效等方面的表現(xiàn)卻不盡人意，很難稱其為“優(yōu)秀管理者”。為什么這么說？有以下表現(xiàn)為證。

●人際敏感度不夠

“七國之亂”時，李廣隨周亞夫前去平叛，立下戰(zhàn)功。地方首腦梁王劉武看中李廣，想等自己起兵逼宮時獲得李廣的支持，遂私授李廣將軍印，李廣竟欣然接受。此舉令漢武帝非常不滿，氣憤之下未予其任何獎賞。身在一家公司，卻接受另一家公司老總私下授予的表彰獎勵，這一方面說明李廣缺乏人際甚至政治敏感度，另一方面也說明其目光短淺。此外，李廣和其直接領(lǐng)導(dǎo)衛(wèi)青的關(guān)系也一般，當(dāng)然也有可能因其年事已高，在衛(wèi)青、霍去病組織北擊匈奴時，李廣都是作為偏師牽制匈奴，所以戰(zhàn)功不多。

●個人英雄主義太強(qiáng)

《史記·李將軍列傳》記載，“其射，見敵急，非在數(shù)十步之內(nèi)，度不中不發(fā)，發(fā)即應(yīng)弦而倒”，意指當(dāng)兩軍對陣時，李廣為求命中率，往往在距敵軍數(shù)十步時才下令放箭，距離不夠近不下令。如此一來，就將大軍暴露在敵人面前?？梢哉f，其人確實有英雄的膽氣，但卻沒有為將的才略。除此之外，還有許多能表現(xiàn)李廣個人英雄主義的關(guān)鍵行為，比如：隨漢文帝狩獵，格殺猛獸獲贊；七國之亂，昌邑城下奪旗；貿(mào)然追擊匈奴被圍，巧妙脫身；出擊匈奴被俘，巧妙逃脫；等等。

●團(tuán)隊?wèi)?zhàn)績不突出

李廣參與的出擊戰(zhàn)分兩種，一種是其獨(dú)立統(tǒng)軍出戰(zhàn)，另一種是跟隨高級統(tǒng)帥如衛(wèi)青、霍去病出戰(zhàn)。史書記載了他的四次出擊戰(zhàn)，即“出雁門擊匈奴”“從大將軍軍出定襄，擊匈奴”“以郎中令將四千騎出右北平”“以前將軍出東道”，結(jié)果是“四戰(zhàn)皆敗”，最后一役甚至因迷路而錯過戰(zhàn)斗。而反觀衛(wèi)青、霍去病，衛(wèi)青以三萬人擊敗匈奴十余萬人，霍去病以八百人斬敵兩千級。

●團(tuán)隊管理能力弱

李廣的戰(zhàn)法來自其先祖李信的經(jīng)驗，即在長城沿線指揮以步兵、弩手和戰(zhàn)車為主外加少數(shù)邊郡騎士的隊伍，擅長率少數(shù)精銳騎兵在前陣開路或身先士卒。不可否認(rèn)，這種小股團(tuán)隊突襲的戰(zhàn)法機(jī)動性強(qiáng)、有號召力，但小股團(tuán)隊無法作為主力部隊，只能做先鋒或策應(yīng)，且這類戰(zhàn)法容易導(dǎo)致主將和主力軍脫節(jié)，不利于大兵團(tuán)長途奔襲作戰(zhàn)。而李廣沉溺于老戰(zhàn)法，未能與時俱進(jìn)地治軍修法管理團(tuán)隊以適應(yīng)新打法。

●不符合軍事道義，導(dǎo)致失道寡助

李廣最后一役是作為前將軍跟隨衛(wèi)青到漠北奔襲匈奴，但卻“亡導(dǎo)失道”——由于迷路，他帶領(lǐng)的隊伍沒有及時和主力部隊會合而錯過大戰(zhàn)，致使單于逃脫。羞憤之下李廣引刀自盡。

《漢書·霍去病傳》記載，霍去病曾受詔“為票姚校尉，與輕勇騎八百直棄大軍數(shù)百里赴利?！眴螐哪挲g和工作經(jīng)驗上看，霍去病經(jīng)歷的戰(zhàn)斗和積累的行軍經(jīng)驗等應(yīng)遠(yuǎn)少于老將李廣，但同樣是遠(yuǎn)地奔襲，為什么霍去病數(shù)次遠(yuǎn)距離出兵卻未“亡導(dǎo)失道”？從《史記》記載的李廣言論中或許可以窺見一斑：“吾為隴西守，羌嘗反，吾誘降者八百余人，詐而同日殺之，至今恨獨(dú)此耳?！奔蠢顝V曾做過違背軍事道義的行為——?dú)⒔?。此舉不僅影響李廣的個人聲譽(yù)，也有損于整個王朝的“雇主品牌”?；羧ゲ≈阅苓h(yuǎn)征建功，顯然是有匈奴降人做向?qū)?。四野茫茫，必須有可靠的向?qū)Ш颓閳髞碓?，才能精確定位，精準(zhǔn)打擊敵人。而李廣殺降的名聲在外，匈奴人自然不愿意為其向?qū)?；大?zhàn)在即迷失方向又逢失道寡助，李廣自然無法建功。

總體來看，李廣是一個典型的“悲情主義者”，具有理想主義情懷、個人主義作風(fēng)和極強(qiáng)的個性。尤其他最終以一種悲壯的方式落幕退場，更令人無限唏噓。

對銷冠型人才的合理使用建議

我將李廣歸為銷冠型人才，是因為管理型人才應(yīng)追求組織績效而非個人績效，而李廣不善于制度與流程管理，不會處理人際協(xié)同，不善于整合資源，這些特質(zhì)都決定了他“專業(yè)主義者”的定位——他只適合管理個體或小型專業(yè)團(tuán)隊，很難成為優(yōu)秀的高級將領(lǐng)。同時，在面對新環(huán)境和新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)時，其個人能力無法與時俱進(jìn)，不能適應(yīng)新形勢下的組織能力要求，自然得不到上級領(lǐng)導(dǎo)的信任和倚重。

銷冠型人才有著顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時也有著諸多影響戰(zhàn)斗力的弱勢。那么，高層管理者如何揚(yáng)其所長、避其所短用好此類人才呢？我結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理實踐，從組織用人的角度給出幾點(diǎn)建議（見第15頁表1）。

●帶領(lǐng)一線先鋒型團(tuán)隊

李廣經(jīng)常和部下軍士打成一片，治軍自由散漫，屬于典型的“俠客型人格”，因此，他完全可以勝任“先鋒”一職，帶領(lǐng)一支快速響應(yīng)型的一線團(tuán)隊；在戰(zhàn)斗部署階段，高層管理者可根據(jù)人才特點(diǎn)進(jìn)行合理化分工，比如讓李廣帶領(lǐng)小團(tuán)隊完成其擅長的戰(zhàn)斗任務(wù)，不一定非得讓他參與大兵團(tuán)作戰(zhàn)。

●實施差異化的組織績效考核方式

組織可以對執(zhí)行突擊任務(wù)的團(tuán)隊進(jìn)行差異化考核，以“任務(wù)包”“項目懸賞”等形式分配給快速響應(yīng)團(tuán)隊適合的績效任務(wù)，比如讓李廣帶領(lǐng)團(tuán)隊“侵?jǐn)_敵軍”“協(xié)助主力軍轉(zhuǎn)移”“斷敵軍糧道”等，不必局限于“占領(lǐng)敵營”“斬首千級”等大兵團(tuán)出擊戰(zhàn)的績效考核模式。

●打造職業(yè)發(fā)展雙通道

從追求箭術(shù)精準(zhǔn)度等細(xì)節(jié)上可以看出，李廣作為專業(yè)人才，對業(yè)務(wù)的專業(yè)性有著極高的要求。所以，他完全可以在軍隊中兼任“箭術(shù)教練”“戰(zhàn)術(shù)顧問”等專家型職務(wù)。但應(yīng)注意，要盡量避免讓其從事戰(zhàn)略統(tǒng)籌、大團(tuán)隊及多條線協(xié)同管理等管理工作。

●將其樹為楷模，弘揚(yáng)奮斗者文化

雖然李廣的軍功小于衛(wèi)青、霍去病，但其在軍士中的聲望和個人魅力、資歷均很高。對于此類在組織當(dāng)中有一定聲望和資歷的老員工，組織可以將其立為榜樣，為其授予榮譽(yù)稱號、增設(shè)榮譽(yù)職位、頒發(fā)特定的榮譽(yù)獎?wù)?，或讓其享受高級管理崗?fù)冉蛸N或獎金，以此弘揚(yáng)奮斗者文化，號召普通員工學(xué)習(xí)其專業(yè)主義和敬業(yè)精神。

●快速復(fù)制其優(yōu)秀經(jīng)驗

組織可以在技能培訓(xùn)學(xué)院中為銷冠型人才增設(shè)榮譽(yù)職位，由其出任榮譽(yù)講師，將其高超的業(yè)務(wù)能力和指揮團(tuán)隊成功完成項目的經(jīng)驗傳授給一線員工。以此在組織當(dāng)中塑造“傳幫帶”的優(yōu)秀傳統(tǒng)，確保組織人才梯隊不斷延續(xù)。

●以“技術(shù)牛人”吸引優(yōu)秀人才

既然李廣已經(jīng)成為“技術(shù)牛人”的象征，那么組織保留李廣這樣的人才就可以吸引更多優(yōu)秀人才加入，這也體現(xiàn)出組織不拘一格用人才的格局。

著名文化學(xué)者王立群曾說：“歷史是過去，但是歷史從來沒有過去?！薄帮w將軍”李廣早已成為一個忠誠勇敢、奮斗不息的英雄的符號。后世需要以他為激勵，也需要規(guī)避其時代局限性下的弱點(diǎn)。當(dāng)然，組織也要做到用人之長、避人之短，對人才進(jìn)行差異化的管理與考核評價。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家