國有企業(yè)員工培訓的影響因素及對策建議

摘"要：當前，國有企業(yè)進入轉(zhuǎn)型升級的新階段，對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，然而不少國有企業(yè)陷入員工培訓低效的困境。文章以M公司為例，從個人、組織和培訓系統(tǒng)三個層面對影響培訓效果的因素進行分析。結(jié)合問卷調(diào)查和因子分析，提煉出學習動力、認知風格、能力、培訓設(shè)計、培訓氛圍、培訓內(nèi)容與方法等共性因子。根據(jù)薄弱因素從采取多樣化的激勵措施、實施數(shù)字技術(shù)技能人才“登攀”計劃、建立人才素質(zhì)指標體系、協(xié)同多方教學資源等方面提出對策建議。

關(guān)鍵詞：培訓效果；培訓因素；培訓轉(zhuǎn)化；學習動力

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）15-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.15.024

1"引言

國有企業(yè)優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展的根本在于人力資本積累，為了提升人力資本的價值，員工培訓扮演了不可替代的角色[1]。M公司為北京市屬國有企業(yè)，經(jīng)營范圍主要為：燃氣經(jīng)營，銷售燃氣設(shè)備用具、燃氣專用設(shè)備和施工材料，檢測、檢修、安裝燃氣設(shè)備，燃氣、熱力技術(shù)開發(fā)等。截至2023年11月，公司擁有正式職工787人，勞務(wù)派遣職工207人。M公司重視員工培訓工作，建立了較為完善的培訓體系：一是培訓制度建設(shè)。M公司目前制定了較為完備的培訓制度體系，涉及職業(yè)技能等級認定、培訓經(jīng)費管理、內(nèi)部講師管理、外部講師管理、課程管理、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘管理等方面；二是大綱、教材、題庫建設(shè)。已形成管理人員和生產(chǎn)主體工種培訓大綱、教材、題庫等培訓材料，能夠滿足公司常規(guī)培訓的需求；三是實訓基地建設(shè)，M公司所屬7個基層所均建立相應(yīng)的實訓基地，能夠滿足主體工種日常實操訓練的基本要求；四是內(nèi)訓師團隊建設(shè)。目前已有85名內(nèi)訓師，其中，技能操作類36名，企管經(jīng)營類18名，運營技術(shù)類31名；五是課程體系建設(shè)。M公司目前已形成8類模塊化課程體系，分別為：職業(yè)技能等級認定模塊、中高層領(lǐng)導經(jīng)營管理水平提升模塊、核心業(yè)務(wù)提升模塊、新員工入職培訓模塊、技能競賽模塊、繼續(xù)教育模塊、通用素質(zhì)培訓模塊、班站長綜合能力提升模塊。

當前，國有企業(yè)進入轉(zhuǎn)型升級的新階段，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。然而，近年來M公司出現(xiàn)員工培訓積極性降低、培訓投入產(chǎn)出比進一步惡化的現(xiàn)象。本研究的目的在于借助理論模型找出制約培訓效果的因素和原因，進而提出有針對性的措施，為國有企業(yè)員工培訓工作提供有益的參考。

2"理論模型

培訓效果評估相關(guān)的經(jīng)典模型主要有以下三種。

2.1"Royer模型

Royer模型揭示了個體特征與學習動力和轉(zhuǎn)化動力的關(guān)系。首先，Royer模型從程序?qū)虻囊暯怯^察培訓全流程，認為影響培訓效果的因素貫穿培訓全流程，包括培訓期望、態(tài)度、培訓動力等。其次，該模型側(cè)重于組織內(nèi)部的培訓，認為對培訓效果的理解不能脫離所依賴的組織事件。

Royer提出了兩個核心動力：學習動力和轉(zhuǎn)化動力。前者表示員工參與培訓活動的積極性，后者表示培訓后員工主動運用相關(guān)知識和技能的積極性。此外，如對培訓效果的期望、對工作重要性的認知、應(yīng)用轉(zhuǎn)化場景等因素也影響著員工的學習動力。[2]

2.2"Baldwin、Ford的培訓遷移模型

Baldwin和Ford指出：培訓的各項輸入，包括性格特點、培訓環(huán)境、課程設(shè)計等，都會影響知識的吸收、儲存和轉(zhuǎn)移過程，這些影響培訓遷移效果的因素可以進一步分為直接因素和間接因素。[3]在理論研究的基礎(chǔ)上，Baldwin和Ford提出了部分使培訓遷移效果最大化的策略，包括同因素作用、一般原理的運用、多樣化激勵策略、良好的工作環(huán)境等。

2.3"Holton的培訓遷移理論模型

Holton認為，培訓主要會帶來三個方面的改變：學習保存、員工績效水平和組織結(jié)果。該模型的基本邏輯如下：經(jīng)過培訓員工獲得了新的知識和技能，新知識和技能的獲取能夠在一定程度上影響員工的個人績效水平，進而通過員工之間的協(xié)同效應(yīng)帶來組織運作效率的改變，最后影響組織結(jié)果。在Holton的培訓遷移模型中，員工績效水平是關(guān)鍵，并且只有當遷移動機、遷移氣氛和遷移設(shè)計因素處于適當?shù)乃綍r，培訓才會導致員工績效的改變。[4]

3"研究框架及問卷設(shè)計

3.1"研究框架及說明

基于上述理論模型，結(jié)合實際調(diào)查和訪談的結(jié)果，將影響培訓效果的因素鎖定在個人、組織和培訓系統(tǒng)三個層面，見表1。

3.2"調(diào)查問卷設(shè)計

在參考上述理論模型及Mohanty、Dash[5]、Yaqub、Singh[6]等學者研究的基礎(chǔ)上設(shè)計調(diào)查問卷題目，詳見表2。問卷制定采取李克特量表樣式，量表由一系列陳述語句構(gòu)成，每一陳述語句均有“非常同意”“同意”“不一定”“不同意”“非常不同意”五種回答。

3.3"研究樣本

通過發(fā)放問卷收集樣本數(shù)據(jù)，發(fā)放對象為M公司正式職工，共發(fā)放問卷400份，回收392份，問卷回收率98%。剔除漏填、填寫錯誤的問卷，最終獲得有效問卷375份。

3.4"統(tǒng)計分析方法

文章采取的統(tǒng)計分析方法為因子分析法，使用SPSS"22軟件進行分析。通過因子分析提取出影響培訓效果的“共性因子”，從而起到降維和聚焦的效果。進而針對“共性因子”進行實地調(diào)研，提出對策建議。

4"實證分析

4.1"KMO和Bartlett檢驗

KMO指標用于檢測變量之間的相關(guān)性，詳見表3。其值越大，表明變量之間的共性因素越多，越適合采用因子分析。對個人、組織、培訓系統(tǒng)因素以及培訓效果四個分量表分別進行Bartlett檢驗，發(fā)現(xiàn)Bartlett值都較大，P值達到顯著水平，KMO值均達到0.8以上，說明問卷設(shè)計合理，適合采用因子分析法。

4.2"問卷的信度分析

使用Cronbach’s"α系數(shù)進行問卷的信度分析，測量問卷測量的是否是同一個概念。經(jīng)檢測，問卷的Cronbach’s"α系數(shù)為0.83，說明問卷具有較好的內(nèi)在一致性，信度較高。

4.3"相關(guān)分析

分別對樣本的各子量表數(shù)據(jù)求平均值，進行相關(guān)性分析。相關(guān)性分析結(jié)果顯示，個人、組織和培訓系統(tǒng)因素均與培訓效果密切相關(guān)，其中關(guān)系最密切的是培訓系統(tǒng)因素。

4.4"因子分析

針對個人因素量表，成功提取出三個共性因子，分別命名為：能力素質(zhì)、學習動力、認知風格，共解釋量表內(nèi)容的64.148%。

針對組織因素量表，成功提取出兩個共性因子，分別命名為：培訓設(shè)計以及培訓氛圍，共解釋量表內(nèi)容的61.231%。

針對培訓系統(tǒng)因素量表，成功提取出兩個共性因子，分別命名為：培訓內(nèi)容與方法、師資力量，共解釋量表內(nèi)容的62.195%。

針對培訓效果量表，成功提取出一個共性因子，命名為：培訓效果，共解釋量表內(nèi)容的62.417%。

5"問題與對策

5.1"問題分析

針對實證分析獲得的一系列共性因子進行分析，發(fā)現(xiàn)M公司在學習動力、培訓內(nèi)容與方法、培訓氛圍、師資力量方面的平均得分較低，現(xiàn)對這些影響培訓效果的關(guān)鍵因素進行分析。

5.1.1"培訓動力缺乏

員工普遍存在培訓動力不足的問題，主要原因：一是工作繁忙，難以協(xié)調(diào)好“工學矛盾”；二是缺乏激勵。一方面，不少培訓為組織安排的，部分員工對這類培訓采取被動應(yīng)付的策略；另一方面，在國有企業(yè)中培訓更多的被看作是過程導向的，是人才培養(yǎng)的一個手段，對培訓的激勵更多地體現(xiàn)在對可觀測到的培訓結(jié)果的激勵。這樣大部分隱性的培訓結(jié)果因為難以被直接觀測或觀測成本較高而存在激勵不足的問題。

5.1.2"培訓內(nèi)容缺乏針對性

一是員工培訓不能有效支撐國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。動態(tài)能力是國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵能力，動態(tài)能力通常被定義為：為了應(yīng)對經(jīng)營過程中的不確定性而創(chuàng)造性地整合企業(yè)內(nèi)外部資源，持續(xù)變革以謀求解決方法的能力[7]。對動態(tài)能力的培養(yǎng)需要打破傳統(tǒng)培訓模式，引入復(fù)合性、創(chuàng)新性、開放性、實踐性的培訓手段，注重員工的培訓實踐和體驗。然而，國有企業(yè)還殘留著行政化管理的痕跡，不能及時響應(yīng)培訓需求的變化。

二是因為缺乏明確的人才標準，難以做到因材施教。人才的重要性已經(jīng)在社會上形成共識，然而何謂人才或者說企業(yè)需要的人才還未形成明確的人才標準，對人才的描述更多采用定性的方式。由于人才標準的模糊性，導致培訓目標較為抽象和粗放，培訓內(nèi)容的設(shè)置也就較為籠統(tǒng)、缺乏針對性。

5.1.3"培訓氛圍不夠濃厚

公司在培訓氛圍方面存在學習氛圍不夠濃厚，“重生產(chǎn)，輕學習”的傾向。近幾年M公司引入了組織績效考核體系，組織績效考核結(jié)果與單位獎金掛鉤。隨著組織績效考核體系的精細化，考核壓力逐漸增強并傳導至每一名員工，考核和工作壓力的增強在一定程度上加深了員工的短視行為，即注重考核指標的完成、生產(chǎn)任務(wù)的落實，而忽視自身的學習成長。

5.1.4"師資力量較為薄弱

M公司日常授課用的內(nèi)訓師大多以自有員工為主，并且內(nèi)訓師大多是以兼職形式存在，內(nèi)訓師一方面需要完成正式崗位的工作內(nèi)容，另一方面還需要完成人力資源部安排的授課任務(wù)。兼職機制的設(shè)計不利于內(nèi)訓師的專業(yè)化發(fā)展，內(nèi)訓師傾向于將絕大多數(shù)精力投入到領(lǐng)工資的正式崗位中。另外，從管轄權(quán)限來看，內(nèi)訓師受到其所在部門和人力資源部的雙重領(lǐng)導，雙重領(lǐng)導可能導致管理混亂。

5.2"對策建議

5.2.1"采取多樣化的激勵措施

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求可以分為五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)?？梢越梃b該理論，針對不同員工群體的特征采取針對性的激勵措施。例如：針對勞務(wù)派遣職工，可以出臺積分轉(zhuǎn)正制度，勞務(wù)派遣職工的學歷、技能等級、員工績效考核結(jié)果等可以兌換為相應(yīng)的積分，滿足一定積分后可以轉(zhuǎn)為正式員工；針對“90后”“00后”的個性特點，采用多樣化的培訓方式，如實踐教學、移動學習、游戲化學習等。

5.2.2"實施數(shù)字技術(shù)技能人才“登攀”計劃

積極響應(yīng)《北京市數(shù)字技術(shù)技能人才培養(yǎng)實施方案》的要求，圍繞人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等領(lǐng)域，培養(yǎng)一批數(shù)字技術(shù)人才。具體來說：一是設(shè)立首席數(shù)據(jù)官，優(yōu)先聘請取得數(shù)字技術(shù)工程師系列職稱的人員擔任。二是聚焦數(shù)字技術(shù)前沿開展專項培訓，提升員工數(shù)字技術(shù)水平。三是探索舉辦數(shù)字技術(shù)技能競賽、大數(shù)據(jù)分析競賽等活動，對獲獎選手給予獎勵。

5.2.3"建立人才素質(zhì)指標體系

借助崗位勝任力模型建立人才素質(zhì)指標體系，明確人才標準?；趧偃瘟δＰ偷哪芰λ刭|(zhì)指標體系建構(gòu)過程如下：一是明確目標。對所處行業(yè)和業(yè)務(wù)特點進行深入分析，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、愿景等。二是進行行為事件訪談，提取勝任力標準。對企業(yè)中層、人力資源部業(yè)務(wù)人員、績優(yōu)員工進行行為事件訪談，通過對關(guān)鍵事件的主題分析和行為編碼，形成分級能力素質(zhì)指標體系。三是組織部分中高層、業(yè)務(wù)人員對能力素質(zhì)指標進行審核，進一步修正。

5.2.4"協(xié)同多方教學資源

盤點企業(yè)內(nèi)部培訓資源，主動與社會資源進行整合，依托高等院校、職業(yè)教育機構(gòu)的優(yōu)質(zhì)資源，建立“產(chǎn)、教、學、研”一體化技能人才培養(yǎng)機制。以企業(yè)新型學徒制為例，企業(yè)新型學徒制采取“企校雙制、工學一體”的技能人才培養(yǎng)模式。該模式充分利用校方和企業(yè)雙方的優(yōu)勢，具有培養(yǎng)周期短、培養(yǎng)效果好的特點。

此外，成立專門的教育培訓中心，設(shè)立專職講師崗位，完成兼職內(nèi)訓師向?qū)Ｂ氈v師的轉(zhuǎn)化。

5.2.5"做好培訓效果的評估和分析

采取多種方法，如問卷調(diào)查、書面測試和訪談等，對培訓效果進行評估和分析，評估內(nèi)容包含：培訓組織情況、培訓環(huán)境、培訓師資情況、培訓效果等。將意見和建議進行匯總分析，進而對下一階段的培訓計劃進行修改完善。

參考文獻：

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［作者簡介］通訊作者：袁頁（1987—），男，湖北荊門人，博士研究生，經(jīng)濟師，現(xiàn)就職于北京市燃氣集團有限責任公司，研究方向：演化經(jīng)濟理論、人力資源管理；解正卿（1994—），女，陜西咸陽人，碩士研究生，經(jīng)濟師，現(xiàn)就職于北京城建投資發(fā)展股份有限公司，研究方向：項目管理、工程管理；竇梓元（1990—），女，青海湟中人，碩士研究生，現(xiàn)就職于中國石油管道局工程有限公司管道投產(chǎn)運行分公司，研究方向：人力資源管理。