伊梅爾特為什么如坐針氈16年？

寧高寧

《如坐針氈 ： 我與通用電氣的風(fēng)雨16年》

[美]杰夫·伊梅爾特 埃米·華萊士 著

閭佳 譯

機械工業(yè)出版社

2022年8月

與其說我是來分享通用電氣前CEO（首席執(zhí)行官）伊梅爾特的《如坐針氈》這本書，不如說是來分享一個故事。為什么我很愿意分享這個故事？因為這個公司和這個故事影響了我很多年。

我們討論的主題是“如何穿越市場周期與管理變局暨《如坐針氈》悅讀會”。從這個主題來看，我們是希望通過這本書的分享，給讀者呈現(xiàn)伊梅爾特如何帶領(lǐng)通用電氣應(yīng)對變局，穿越市場周期的正向案例，但實際上伊梅爾特沒有成功，他失敗了。

伊梅爾特為什么寫這本書？他說自己原本不打算寫，但卸任之后發(fā)現(xiàn)大家對他的看法很不好，認為通用電氣的問題是他一手造成的，他受不了。他的意思是：可以承認自己的不完美，但該為自己辯解的時候也會開口。于是就有了這本書。

這本書里沒有多少理論，更多的是講故事，當(dāng)然故事里面也有一些理論，但是這些理論中，無論是從戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新、用人還是企業(yè)文化上，我個人認為都有相當(dāng)程度的偏頗和錯誤。

我曾到通用電氣學(xué)習(xí)了四個星期，和杰克·韋爾奇、伊梅爾特都有相對深入的交流和討論。2001年韋爾奇來北京，其中有一個大型演講會，我和他在臺上有過一段對話。那時，伊梅爾特上臺還不到半年，各界開始對他有一些議論。

關(guān)于通用電氣接班人的選拔，書里有寫到，當(dāng)時伊梅爾特和另外兩名候選人進入了“決賽”。最終，韋爾奇選擇了伊梅爾特作為接班人，而另外兩名候選人，一個去了3M公司，另一個去了家得寶公司，這兩家公司都是非常好的世界500強企業(yè)。

然而，我們可能無法想象，當(dāng)時這兩家企業(yè)竟然都在等，等待通用電氣選好接班人之后，剩下的兩個候選人哪個來做CEO都可以。也就是說，三個企業(yè)的三個CEO虛位以待，等著這三個人上任。事實上，這兩名候選人上任后都做得不錯。

記得和韋爾奇在臺上對話時，我問了他兩個問題：是不是還每周都給伊梅爾特打電話？是不是覺得選伊梅爾特作為接班人選錯了？韋爾奇是非常和善、友好的一個人，但當(dāng)他聽到我這樣問時，他有些惱火。他說，通用電氣CEO是有20年任期的，伊梅爾特才剛上任幾個月，怎么就知道他不好？可見在當(dāng)時韋爾奇是極度想要保護伊梅爾特的。

之后有一年我參加了一個中美代表團，那時馬云、曹德旺等許多知名企業(yè)家都同去，對方的企業(yè)家當(dāng)中就有伊梅爾特。伊梅爾特告訴我們自己即將退休。我當(dāng)時挺吃驚的，因為他只做了16年，還沒有到20年。伊梅爾特說他已經(jīng)完成任務(wù)，為這個企業(yè)的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，所以準備退休。

事實上，大家可以看到通用電氣目前的局面。通用電氣曾是我們心目中的殿堂級企業(yè)，如今已經(jīng)一分為三，包括醫(yī)療、能源和航空。雖然這三家公司目前還不錯，但通用電氣不再是一個整體，而且在美國的市值和影響力遠不及當(dāng)年。伊梅爾特在萬眾期待之下，用時16年，并沒有把這家美國歷史上最傳奇的、技術(shù)型的、工業(yè)型的、創(chuàng)新型的、處于領(lǐng)軍地位的以及不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的公司帶向新高度，哪怕維持行業(yè)地位，而是走向四分五裂。

因此，今天在這里，我們不是學(xué)一個英雄人物和成功案例，是對一個世界級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在其16年執(zhí)掌生涯中的經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和反思。

如果大家還想對通用電氣有更深入的了解，除了這本書，還可以閱讀另外兩本寫通用電氣的書，一本是《熄燈：傲慢、妄想和通用電氣的沒落》（Light Out），一本是《通用電氣的失敗》（Power Failure），或許給大家?guī)聿灰粯拥膯l(fā)。

伊梅爾特有哪些地方?jīng)]做好？

通過閱讀這本書，結(jié)合我自己多年執(zhí)掌企業(yè)的經(jīng)驗，以及我對通用電氣及伊梅爾特的了解，我認為伊梅爾特有以下幾個方面沒做好，值得我們總結(jié)和反思。

第一，心態(tài)問題。有的人會認為，自己一上任世界就變壞了，別人在任時世界都好好的，輪到自己一上任就犯難了，一出門遇到的全是壞人，一做生意遇到的全是騙子，周期全都不對，擺在自己面前的都是問題、困難和危機。

我也曾接過班，新上任過很多次。我想，任何一個人去接班，如果你認為你的前任沒搞好，一兩年都可以說得過去。但到了第三年，你還說是前任沒搞好，甚至16年了還說是前任沒搞好，那一定是你自己的心態(tài)出了問題。

在這本書中，伊梅爾特有許多的描述其實都體現(xiàn)了他在執(zhí)掌期間的心態(tài)沒擺正。比如一開始他就寫道，“2001年，我成為一家聲望如日中天的公司的首席執(zhí)行官，但這種光鮮，只是外人所見，現(xiàn)實情況并不樂觀。我從杰克·韋爾奇手里接過的這家公司，擁有強大的文化和優(yōu)秀的員工，但已經(jīng)耗光了創(chuàng)意?！奔热粨碛袕姶蟮奈幕蛢?yōu)秀的員工，怎么會耗光了創(chuàng)意？他剛上任就覺得這家公司出了很大問題，這家公司已經(jīng)不行了，要拯救這個公司。

書里還寫道，董事會雖然選擇了他擔(dān)任首席執(zhí)行官，但并不能馬上接任，因為當(dāng)時通用電氣要收購美國跨國集團霍尼韋爾，這是通用電氣歷史上規(guī)模最大的一樁收購，所以韋爾奇還要繼續(xù)擔(dān)任首席執(zhí)行官，比原計劃多了六個月。對此，伊梅爾特發(fā)了一肚子牢騷，他說，“這消息叫我有些擔(dān)心，我受夠了總是處在不確定的狀態(tài)，長時間待在聚光燈下受到關(guān)注，讓我覺得尷尬”，并說韋爾奇將自己作為一個“僚機”、陪襯和演出的籌碼。

書中還寫了一些不太恰當(dāng)?shù)脑?，比如他寫道，“跟在你（韋爾奇）后面一點兒也不好玩。你遺留下來的問題，我從來沒對別人說過。我為你的‘傳奇留夠了面子，我本可以輕而易舉地讓它千瘡百孔。多虧了我守口如瓶，你才至今仍是‘20世紀傳奇首席執(zhí)行官。但現(xiàn)在，我正需要你幫助的時候，你卻跑到我背后捅我一刀？”

更過火的是，他說韋爾奇比任何人都清楚，他留給自己去收拾的是“一袋子屎”。

從以上描寫當(dāng)中，我們可以看到，作為一個世界級企業(yè)的CEO，無論在心態(tài)上還是性格上，都是有一些問題的。在本書的最后，他說，“我為通用電氣辛苦工作了35年，而到最后，它們似乎全部變得無足輕重了?！彼浅＞趩?，我認為一個人在一個公司工作了35年，不應(yīng)該是這樣的情感。

第二，戰(zhàn)略決策問題。通用電氣是一個比較大的做發(fā)電設(shè)備的公司，伊梅爾特在任時非常著名的一樁收購，就是買了法國的阿爾斯通電力。在全球火電下降，新能源迅速崛起的時候，他反其道而行，用了100多億美元購買了當(dāng)時已經(jīng)垂危的法國阿爾斯通電力，從并購來講是非常不成功的，這也是壓垮通用電氣財務(wù)的一個非常重要的因素。

在那個時期為什么要加大力度去買火電？在伊梅爾特看來，這樣就可以將一家競爭對手趕出賽場，就可以消滅競爭對手了。

除此之外，通用電氣后來做的水處理和安全設(shè)備等業(yè)務(wù)也都失敗了，雖然也有一些成功的收購案例，但整體來看在戰(zhàn)略決策上還是出了許多問題。特別是從工業(yè)領(lǐng)域上來講，通用電氣基本上對物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟、人工智能等沒有太多參與和投入。雖然在某個產(chǎn)品上可能有，但沒有大量、大面積或大幅度地投入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，相反增加了石油勘探和發(fā)電設(shè)備等業(yè)務(wù)。

第三，任人唯親。伊梅爾特任用了很多自己身邊的朋友，全說的好話。董事會對此意見很大，并反對他，不讓他提拔。他說不行，他想要用誰就用誰。

所以，在他任期當(dāng)中，很多優(yōu)秀的員工都離開了。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，通用電氣共有185名高管，16年后，僅有3人留了下來。

第四，怪罪下級，推卸責(zé)任。書中有許多這方面的案例，出了問題便去怪罪下級，把責(zé)任推給下級，并充滿了對下級的批判。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者、一個公司的CEO，如果沒有和大家一起去合作，或者沒有配合好、激勵好，沒有把布局做好，一出問題就說是下級不好，一定會大大降低員工的積極性和創(chuàng)造性。

伊梅爾特做對了什么？

當(dāng)然，客觀來說，伊梅爾特也有一些做得比較好的地方，我這里列舉其中的幾點。

第一，總結(jié)和反思。這本書里伊梅爾特也有對自己的總結(jié)和反思，哪些地方?jīng)]做好，他有總結(jié)。然而，在我看來，他的反思并不深刻，比如書的最后寫道，“如果給我機會，我能輕輕松松舉出30多個曾在通用電氣工作過、現(xiàn)在是標準普爾500強企業(yè)首席執(zhí)行官的人。在我離任之后的一段時間發(fā)現(xiàn)，唯一一家不看重通用電氣領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，似乎就是通用電氣了?！奔热贿@些是你自己也認可的人才，為什么會離開？

第二，財務(wù)相對保守。伊梅爾特一直認為通用電氣的財務(wù)、數(shù)據(jù)過于激進，而應(yīng)該把財務(wù)數(shù)據(jù)變得更保守一些。這一點，我覺得是對的。

第三，強調(diào)技術(shù)和研發(fā)。伊梅爾特上任后強調(diào)技術(shù)和研發(fā)，包括建立全球研發(fā)中心，大規(guī)模投資新技術(shù)，以振興公司的工業(yè)業(yè)務(wù)。雖然實際上并沒有起到多大的作用，至少在思想上和口號上是強調(diào)技術(shù)和研發(fā)的。

第四，企業(yè)轉(zhuǎn)型。將通用電氣從一家金融公司轉(zhuǎn)型為工業(yè)公司，在這一點上伊梅爾特做了許多有益的工作。伊梅爾特上任前，通用電氣金融業(yè)務(wù)用了工業(yè)公司的評級和節(jié)約下來的成本，拿到了便宜的資金，然后切入金融服務(wù)，基本上就變成了放高利貸，致使金融業(yè)務(wù)所占收入貢獻的比例越來越大，最高的時候達到50%，公司確實受到了很大的影響。伊梅爾特上任后，對此做了調(diào)整和剝離，到他卸任時，金融收入占比降到了25%，這一點是值得肯定的。

第五，重視人。伊梅爾特對人的看法有四點講得很好，那就是專業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，同時他也很重視系統(tǒng)思考。這本書有很好的一章是寫系統(tǒng)思考的，他說經(jīng)理人要有一個系統(tǒng)思維，不能只看到某一些點，而看不到它們之間的聯(lián)系，系統(tǒng)思考能幫助領(lǐng)導(dǎo)者看到別人看不到的東西，這點和我的看法非常吻合。

每個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該負起自己應(yīng)負的責(zé)任

通過上述對伊梅爾特的一些分析，從CEO的素質(zhì)來看，我認為伊梅爾特和韋爾奇之間的差距是很遠的。韋爾奇去世之后，有很多人問我，如果韋爾奇還在位的話，他現(xiàn)在會怎么做。我的回答是，從我們對韋爾奇的思維、活力，他對新事物的擁抱以及他過去不斷轉(zhuǎn)型的歷史來看，我們可以假設(shè)，他在一個所謂的市場周期里會把通用電氣帶得更好。

我們不要認為韋爾奇在位的二十幾年都是風(fēng)平浪靜的，他也經(jīng)歷過很多的危機和磨難，如果當(dāng)時換成伊梅爾特執(zhí)掌一樣是行不通的。不是因為過去的二十幾年通用電氣經(jīng)營很簡單，而是因為有韋爾奇在，所以事情變得簡單。所以，從這點來講，我覺得每一個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該負起自己應(yīng)負的責(zé)任。

我在華潤的時候，曾陪同韋爾奇做過一個對話，他當(dāng)時說的一些話對我來說是很有啟發(fā)的，在此我也想分享給大家。

第一，關(guān)于預(yù)算。當(dāng)時我問韋爾奇，在公司里預(yù)算不達標怎么辦？他說預(yù)算是罪惡，本來就不應(yīng)該做預(yù)算，一做預(yù)算就把人限制住了，就變成了領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者之間的討價還價，這樣的話企業(yè)本身并沒有進步，可是你所在的市場、你的標桿、你的對標、你的競爭對手全進步了，而你沒進步。所以他認為預(yù)算把人害了，預(yù)算就是一個罪惡。

2014年6月24日，伊梅爾特在法國與通用電氣員工交談。圖/法新

后來華潤進行了調(diào)整，不是先做預(yù)算，而是先做商業(yè)計劃。之后中糧、中化的預(yù)算考核比重也下調(diào)了，與此同時，歷史、變化、市場、標桿等方面所占比重提高了，這些方面進步了企業(yè)才會有進步。并不是說在談預(yù)算的過程中，最后你談的道理比我強，我就同意這個預(yù)算，因為企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算和市場是沒有關(guān)系的。

第二，關(guān)于多元化。韋爾奇還講了一個關(guān)于多元化企業(yè)的價值折讓和多元化溢價的問題，由此才催生了華潤許多關(guān)于多元化管理的方法，也就是多元化企業(yè)如何管理才能變成有價值的企業(yè)。

第三，關(guān)于末位淘汰。韋爾奇認為，員工里有20%的人是非常好的，你不用管他們，他們有自驅(qū)力，自己會進步的。有70%的人是在中間跟著走的，只要公司領(lǐng)導(dǎo)得好，他們又很努力工作，這部分員工也沒問題。而剩下10%的人可能就不太行，在公司中屬于拖后腿的，這部分員工怎么辦？一定要減掉，不減掉公司進步不了。

當(dāng)時我問他，一定要減掉嗎？他說想成為世界一流企業(yè)，那就要減掉。后來中糧引入了末位淘汰，但主要是針對經(jīng)理層而非員工，每年有5%-10%的調(diào)換，不是因為企業(yè)本身有什么問題，而是因為他們的表現(xiàn)已經(jīng)靠后。

第四，激情最重要。一個團隊里什么最重要？韋爾奇講，員工的激情最重要。一個人一旦投入激情，那他就非常希望進步，希望往前沖，就有用不完的勁，且不知疲倦。猶如一團火，到哪里都能把別人點燃，一起進步，這是最重要的。

如今我們看到，這些年通用電氣又開始好轉(zhuǎn)，一分為三之后，無論是做發(fā)動機、健康，或是其他業(yè)務(wù)，都慢慢地變好，因為這個企業(yè)的底蘊還在。不管怎樣，今天我們來回顧這段故事，并不是說伊梅爾特是一個多么壞的人，而是如何理性地來看待企業(yè)進步和一個人的得失。

（作者為北京大學(xué)國家發(fā)展研究院實踐特聘教授、中國中化控股有限責(zé)任公司原董事長兼黨組書記，本文根據(jù)作者在北大國發(fā)院承澤論壇第21期暨《如坐針氈》悅讀分享會上的演講內(nèi)容整理，感謝北大國發(fā)院傳播中心支持；編輯：許瑤）