CEO來源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響

姜雨 王若兮

摘 要：CEO更迭是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的常見現(xiàn)象，因成長(zhǎng)路徑不同，內(nèi)部提拔和外部招聘的CEO的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及與組織的嵌入程度也有所不同，這就導(dǎo)致其對(duì)組織的戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生不同影響。本文首先從理論上分析CEO來源、戰(zhàn)略變革、創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系并提出假設(shè)，然后選取國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)中943條CEO更迭記錄進(jìn)行相關(guān)回歸分析。結(jié)果表明：外部繼任CEO會(huì)負(fù)面影響企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效，而戰(zhàn)略變革在其中發(fā)揮部分中介作用?；诖?，本文提出企業(yè)選擇CEO繼任者時(shí)應(yīng)充分考慮發(fā)展階段和創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù)性，同時(shí)注重加強(qiáng)高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)。

關(guān)鍵詞：CEO繼任來源；外部繼任CEO；創(chuàng)新績(jī)效；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理；高管人才

本文索引：姜雨，王若兮.<變量 2>[J].中國(guó)商論，2024（09）：-156.

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2024）05（a）--04

1 引言

創(chuàng)新是決定企業(yè)存續(xù)、發(fā)展的核心關(guān)鍵，是企業(yè)永恒關(guān)注的重點(diǎn)。CEO在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中有著絕對(duì)決策權(quán)力，因此也是企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的決策者、推動(dòng)者，對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有著直接、重要的影響。對(duì)于存續(xù)的企業(yè)而言，CEO更迭是常見現(xiàn)象。就繼任CEO的來源看，有內(nèi)部提升和外部招聘兩種，因其自身人力資本不同、與組織的嵌入程度不同，對(duì)企業(yè)存在的問題和未來發(fā)展方向的看法也不盡相同，從而對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生不同影響。

Kabir等（2019）認(rèn)為，外部高管能夠帶來新的戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新策略，有助于促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)[1]。孟小雨（2020）針對(duì)國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的研究表明，從外部選拔聘任CEO有利于開展創(chuàng)新活動(dòng)[2]。也有學(xué)者給出了相反結(jié)論。劉鑫（2020）認(rèn)為，在向董事會(huì)證明能力和降低離職風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，外聘CEO更傾向于選擇能夠產(chǎn)生短期效應(yīng)的項(xiàng)目，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期創(chuàng)新目標(biāo)未必是理想抉擇[3]。Cummings等（2018）認(rèn)為，由于缺少了解，外聘CEO的能力及其與組織的匹配性可能會(huì)被高估，以致對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響[4]。逯東等（2020）更是認(rèn)為，與外部引進(jìn)的CEO相比，內(nèi)部培養(yǎng)選拔的CEO更能提升公司的創(chuàng)新能力[5]。由此可見，已有研究對(duì)于不同來源CEO對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響并無(wú)定論。

戰(zhàn)略變革本身就是一種創(chuàng)新?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)會(huì)基于提高組織業(yè)績(jī)的目的開展戰(zhàn)略變革，但戰(zhàn)略變革一定會(huì)正向促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效嗎？現(xiàn)有研究給出了不同答案。有學(xué)者認(rèn)為，通過戰(zhàn)略變革，可以使組織更好地適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)[6]；也有學(xué)者認(rèn)為，如果公司的變革程度超過某個(gè)閾值，戰(zhàn)略變革就會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生不良影響[7]。而不同來源的CEO，施行戰(zhàn)略變革的力度和方向會(huì)有明顯區(qū)別，這就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新績(jī)效的差異，即戰(zhàn)略變革或在其中發(fā)揮作用。

為此，本文將深入分析不同來源的CEO與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的影響關(guān)系，以及戰(zhàn)略變革在其中發(fā)揮的作用。

2 假設(shè)的提出

雖然內(nèi)部提拔的CEO可能囿于組織內(nèi)部的成長(zhǎng)經(jīng)歷而形成戰(zhàn)略思維慣性和局限性，以致繼任后的創(chuàng)新性不足，而外部招聘的CEO更可能會(huì)帶來新的戰(zhàn)略思維和管理策略，但是外聘CEO繼任并不一定會(huì)正面促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。這是因?yàn)椋和馄窩EO初來乍到，盡快向利益相關(guān)者證明其治理公司的能力，迅速在公司獲得合法性和個(gè)人權(quán)威，同時(shí)規(guī)避被解雇風(fēng)險(xiǎn)的意愿非常強(qiáng)烈；外聘CEO從企業(yè)獲得的主要是薪酬，并未與企業(yè)長(zhǎng)期收益建立捆綁關(guān)系，因此對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期收益的關(guān)注度不高，進(jìn)而會(huì)選擇終止或減少公司原本基于長(zhǎng)期收益而做的創(chuàng)新投入，轉(zhuǎn)而投向風(fēng)險(xiǎn)小、見效快的創(chuàng)新項(xiàng)目。同時(shí)，CEO的更迭，必然引起一定程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，這對(duì)需要長(zhǎng)期持續(xù)投入的創(chuàng)新活動(dòng)必然產(chǎn)生一定程度的擾動(dòng)。綜上所述，本文提出假設(shè)：

H1：外部CEO繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。

企業(yè)通常都是在處于困境或急需變革的情況下選擇聘請(qǐng)外部CEO，所以外部CEO與戰(zhàn)略變革具有天然的聯(lián)系。外部CEO被董事會(huì)選中的主要原因就是擁有不同的戰(zhàn)略思想和經(jīng)營(yíng)策略，那么，在其上任后，無(wú)論是被董事會(huì)監(jiān)督而產(chǎn)生的壓力，還是證明和踐行自身戰(zhàn)略設(shè)想的主觀愿望，都會(huì)驅(qū)動(dòng)其發(fā)起戰(zhàn)略變革?；诖?，本文提出假設(shè)：

H2：CEO外部繼任者更傾向于進(jìn)行戰(zhàn)略變革。

很多時(shí)候，戰(zhàn)略變革就是創(chuàng)新，不過戰(zhàn)略變革未必都能提高創(chuàng)新績(jī)效。Hambrick等（1984）認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是組織內(nèi)部多個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略資源配置模式的整體變化[8]。這種變化，就是對(duì)舊有秩序的打亂。一方面需要對(duì)已有和所需的資源進(jìn)行盤點(diǎn)和準(zhǔn)確估計(jì)，另一方面需要對(duì)未來戰(zhàn)略進(jìn)行重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，這個(gè)過程會(huì)產(chǎn)生搜尋成本，以致延緩創(chuàng)新決策，擾動(dòng)原本的創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)程，進(jìn)而影響企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效，尤其是短期創(chuàng)新績(jī)效?；诖?，本文提出假設(shè)：

H3：戰(zhàn)略變革對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效有負(fù)向影響。

不同來源的CEO推進(jìn)戰(zhàn)略變革的意愿、強(qiáng)度和時(shí)間周期有所不同。內(nèi)部晉升的CEO主動(dòng)變革的意愿不會(huì)太強(qiáng)，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在的局面很多都是過去決策的結(jié)果，否定自己很難，打破舒適區(qū)更難。同樣的原因，內(nèi)部繼任的CEO一般不會(huì)施行強(qiáng)度大、周期長(zhǎng)的戰(zhàn)略變革。而外聘CEO正好相反，由于新到公司，組織的歷史淵源、程序慣例以及人際關(guān)系都不熟悉，這一方面降低了CEO實(shí)施改革的顧忌，另一方面也令其更有動(dòng)力通過變革清理掉前任的痕跡，打造讓自己舒服和習(xí)慣的企業(yè)內(nèi)環(huán)境，因此，他們有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)在短期內(nèi)實(shí)施劇烈的變革?？梢?，戰(zhàn)略變革在CEO的繼任來源與創(chuàng)新業(yè)績(jī)之間發(fā)揮著橋梁作用。

基于以上分析，本文提出假設(shè)：

H4：戰(zhàn)略變革在CEO來源與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間發(fā)揮中介作用。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文選取國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)中2018—2022年滬深兩市A股上市公司中“信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)”領(lǐng)域415家企業(yè)的CEO任職記錄，再剔除其中的ST和 *ST企業(yè)數(shù)據(jù)，以及CEO繼任時(shí)間不滿一年和數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺損的記錄，最后獲得有效觀測(cè)樣本943個(gè)。

3.2 變量定義和模型設(shè)定

CEO來源為本文的自變量，記為SOS。用來度量繼任的CEO是外部招聘的，還是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，前者賦值為1，后者為0，主要根據(jù)國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)中的個(gè)人簡(jiǎn)歷進(jìn)行人工判斷。

企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效是因變量，記為IP。以申請(qǐng)專利數(shù)量進(jìn)行度量。計(jì)算時(shí)，會(huì)將樣本企業(yè)自身及其下屬公司的專利申請(qǐng)數(shù)量合并，并分年統(tǒng)計(jì)。而且，為克服數(shù)據(jù)存在的右偏態(tài)分布的情況，將專利申請(qǐng)數(shù)據(jù)加1之后取自然對(duì)數(shù)，再進(jìn)行1%的縮尾處理，作為創(chuàng)新績(jī)效數(shù)據(jù)。該指標(biāo)的數(shù)值越大，代表公司的創(chuàng)新績(jī)效越高。

戰(zhàn)略變革是中介變量，記為SC。本文參考陳傳明等（2006）[9]的研究，將戰(zhàn)略變革程度設(shè)計(jì)為綜合指標(biāo)，細(xì)分為6個(gè)項(xiàng)目，具體為：廣告強(qiáng)度=銷售費(fèi)用÷營(yíng)業(yè)收入，研發(fā)強(qiáng)度=研發(fā)投入/營(yíng)業(yè)收入，存貨水平=存貨凈額/營(yíng)業(yè)收入，非生產(chǎn)費(fèi)用率=（管理費(fèi)用+銷售費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用）/營(yíng)業(yè)收入，固定資產(chǎn)率=固定資產(chǎn)凈額÷營(yíng)業(yè)收入，負(fù)債率=負(fù)債/總資產(chǎn)。測(cè)量時(shí)，先計(jì)算每項(xiàng)數(shù)據(jù)當(dāng)年與上一年的差值大小并基于行業(yè)中位數(shù)進(jìn)行調(diào)整，之后將六項(xiàng)指標(biāo)加總并求取平均值，最后對(duì)數(shù)值進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，即得到戰(zhàn)略變革程度。

另外，為了控制其他因素的影響，本文將控制變量設(shè)定為：企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)年限、企業(yè)成長(zhǎng)性、企業(yè)性質(zhì)、股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)集中度和年份7個(gè)。

（1）企業(yè)規(guī)模，記為SIZE。企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模代表企業(yè)能夠利用的資本比例，在一定程度上反映公司的財(cái)力。比如，與大型公司相比，中小公司所能利用的資金就比較有限，因?yàn)閾碛械馁Y本較低，所以對(duì)于創(chuàng)新投入的態(tài)度不同。根據(jù)已有研究，本文選用期末總資產(chǎn)來衡量企業(yè)規(guī)模。

（2）經(jīng)營(yíng)年限，記為YOO。公司的存續(xù)年限在一定程度上能夠反映出企業(yè)的發(fā)展階段，而處于不同階段的企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新有著不同的定位和追求。計(jì)算時(shí)，主要計(jì)算企業(yè)成立到2022年12月31日的差值，單位為年。

（3）企業(yè)成長(zhǎng)性，記為EG。企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新投入有一定程度的影響，本文以營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率作為企業(yè)成長(zhǎng)性的表征指標(biāo)。

（4）企業(yè)性質(zhì)，記為CN。不同性質(zhì)的企業(yè)，對(duì)于創(chuàng)新態(tài)度不同。若為國(guó)有企業(yè)，企業(yè)性質(zhì)取值為1，反之則取值為0。

（5）股權(quán)激勵(lì)，記為EI。衡量CEO獲得的股權(quán)激勵(lì)程度，采用CEO持股數(shù)量占發(fā)行總股數(shù)比例來衡量。

（6）股權(quán)集中度，記為OC。股權(quán)的集中度會(huì)影響股東對(duì)于管理層的監(jiān)督行為，以企業(yè)第一大股東的持股比例來衡量。

（7）年份，記為YEAR。2018—2022年的5個(gè)年度虛擬變量。

為了檢驗(yàn)研究假設(shè)，本文構(gòu)建以下模型：

模型1：CEO繼任來源與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系

IP=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC +β7CN+β8YEAR（1）

模型2：CEO繼任來源與戰(zhàn)略變革的關(guān)系

SC=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR（2）

模型3：戰(zhàn)略變革與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系

IP=β0+β1SC+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR（3）

模型4：中介作用檢驗(yàn)?zāi)Ｐ?/p>

IP=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR+β9SC（4）

4 實(shí)證分析

4.1 描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析

從表1可以看出，企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的均值為2.805，最小值為0，最大值為6.622，變動(dòng)幅度較大；戰(zhàn)略變革水平的均值為-0.287，變動(dòng)幅度從-1.004～1.57，這意味著樣本企業(yè)戰(zhàn)略變革整體水平偏低；CEO來源均值為0.091，表明樣本僅有較少的企業(yè)CEO為外部繼任，而近91%的企業(yè)主要從內(nèi)部選拔CEO?？刂谱兞恐衅髽I(yè)性質(zhì)的平均值是0.203，意味著20.3%為國(guó)企，比重不高；股權(quán)激勵(lì)均值是0.075，說明樣本企業(yè)對(duì)CEO的股權(quán)激勵(lì)普遍較低。

從變量的相關(guān)關(guān)系分析結(jié)果看，自變量CEO來源與因變量企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效和中介變量企業(yè)戰(zhàn)略變革、中介變量戰(zhàn)略變革與因變量企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的相關(guān)系數(shù)分別為-0.266、0.176、-0.370，且均在1%水平下顯著，說明彼此間均存在顯著相關(guān)關(guān)系，且相關(guān)系數(shù)不大，多重共線性問題不明顯。根據(jù)相關(guān)系數(shù)的正負(fù)來看，外部CEO與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效負(fù)相關(guān)，戰(zhàn)略變革反作用于企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效，而外部CEO有利于企業(yè)變革。假設(shè)1、2、3初步得到驗(yàn)證。

另外，本文進(jìn)行了變量之間的方差膨脹因子（VIF）分析，所有VIF均在1～2，進(jìn)一步說明不存在多重共線性問題，可以進(jìn)行多元回歸分析。

4.2 多元回歸分析結(jié)果

表2為CEO來源、戰(zhàn)略變革、企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的多元回歸分析結(jié)果。

結(jié)果表明，四個(gè)模型都在5%水平上顯著，說明模型都具有良好的顯著性。根據(jù)模型1回歸分析結(jié)果得知，外部繼任CEO與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)（β=-0.708，P<0.01），假設(shè)H1成立；根據(jù)模型2回歸分析結(jié)果得知，外部繼任CEO與戰(zhàn)略變革顯著正相關(guān)（β=0.216，P<0.01），假設(shè)H2成立；根據(jù)模型3回歸分析結(jié)果得知，戰(zhàn)略變革與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)（β=-0.489，P<0.01），假設(shè)H3成立。

借鑒溫忠麟等（2004）的中介效應(yīng)逐步分析檢驗(yàn)法[10]，檢驗(yàn)戰(zhàn)略變革在CEO來源與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效中的影響機(jī)制。模型4回歸系數(shù)為-0.378在1%水平上顯著。CEO來源與戰(zhàn)略變革以及戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新績(jī)效之間的影響關(guān)系已經(jīng)由模型2和3驗(yàn)證，將其回歸系數(shù)相乘再與模型4回歸系數(shù)比較，符號(hào)相同；而且，在加入戰(zhàn)略變革后，CEO來源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響系數(shù)由-0.708（P<0.01）提高到-0.378（P<0.01），調(diào)整后的 R2由0.175增至0.640，方程擬合程度更好，說明戰(zhàn)略變革在CEO來源和創(chuàng)新績(jī)效之間存在部分中介作用，假設(shè)H4成立。

有鑒于專利數(shù)據(jù)中出現(xiàn)大量0值的情況，即存在截尾數(shù)據(jù)的特征，參照李春濤（2020）[11]的做法，采用Tobit 模型進(jìn)一步檢驗(yàn)CEO來源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響，以檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷姆€(wěn)健性?；貧w系數(shù)的規(guī)律與前面的回歸結(jié)果大致相同，可見模型比較穩(wěn)健。

5 結(jié)語(yǔ)

CEO更迭是企業(yè)的常見現(xiàn)象，但是內(nèi)部提拔和外部招聘的CEO因?yàn)樽陨淼娜肆Y本以及與組織的嵌入程度不同，會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生不同影響。

（1）外部繼任CEO對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。一般來說，選拔于組織內(nèi)部的CEO，對(duì)組織現(xiàn)有的企業(yè)文化、管理方式、人際關(guān)系更為適應(yīng)和認(rèn)同，更可能延續(xù)以往的創(chuàng)新戰(zhàn)略，即便進(jìn)行變革，也傾向于采取漸進(jìn)的方式。與之對(duì)應(yīng)，外聘的CEO，在戰(zhàn)略定位、創(chuàng)新投向會(huì)做出相對(duì)更大的調(diào)整，進(jìn)而會(huì)擾動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)，影響創(chuàng)新績(jī)效。

（2）外聘CEO更有意愿進(jìn)行戰(zhàn)略變革。外聘CEO出于證明自身能力、樹立權(quán)威以及營(yíng)造與自己更為匹配的管理環(huán)境的主觀需要，會(huì)在進(jìn)入企業(yè)之后盡快發(fā)起戰(zhàn)略變革。

（3）戰(zhàn)略變革會(huì)負(fù)面影響公司創(chuàng)新績(jī)效。每個(gè)組織在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生信息搜集成本，并對(duì)資源配置造成動(dòng)蕩，進(jìn)而降低組織創(chuàng)新績(jī)效。

（4）戰(zhàn)略變革在CEO來源與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間發(fā)揮中介作用。雖然相比內(nèi)部繼任CEO，外部繼任的CEO會(huì)負(fù)面影響企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效，但是，具體影響的程度，會(huì)受到其所引發(fā)的戰(zhàn)略變革的程度及其與創(chuàng)新戰(zhàn)略的匹配程度的影響，也即戰(zhàn)略變革在繼任來源與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間存在部分中介作用。

第一，企業(yè)在選擇CEO繼任者時(shí)，應(yīng)充分考慮發(fā)展階段和創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù)性。內(nèi)部繼任的CEO更可能延續(xù)執(zhí)行企業(yè)原本的發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新計(jì)劃，維繼企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效。因此在平穩(wěn)發(fā)展期，企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部選拔培養(yǎng)CEO，保障CEO更迭的順暢進(jìn)行，以及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，選用外部繼任者更為合適。因?yàn)樗麄兏锌赡転槠髽I(yè)帶來規(guī)模大、層次深的管理變革，以及創(chuàng)新戰(zhàn)略和執(zhí)行計(jì)劃上的調(diào)整，也許短期內(nèi)會(huì)犧牲一些創(chuàng)新績(jī)效，但從長(zhǎng)期來看，會(huì)為企業(yè)解決固有頑疾，推動(dòng)其走上新的發(fā)展快車道。

第二，企業(yè)應(yīng)注重內(nèi)部高管人員的培養(yǎng)。前文論述已充分說明內(nèi)部繼任高管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)的重要性。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建體系完整的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)后備力量。

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