高校后勤“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式探索與實踐——以東華大學為例

盧洪偉 陳 亮 袁新凌

高校后勤“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式探索與實踐——以東華大學為例

盧洪偉 陳 亮 袁新凌

[東華大學]

高質(zhì)量的物業(yè)管理服務是支撐和保障學校教學科研正常進行推動學校高質(zhì)量發(fā)展的必要條件。如何在新時代，深入推進學校后勤物業(yè)管理的社會化改革向科學化、專業(yè)化、規(guī)范化和標準化方向發(fā)展，更好整合優(yōu)質(zhì)外部資源，解決目前高校后勤物業(yè)管理所面臨的新問題，文章以東華大學為例，通過系統(tǒng)梳理學校物業(yè)管理的發(fā)展過程，深入分析學校物業(yè)管理存在的制約因素，總結(jié)提出了以“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式為途徑的解決方案，并取得了良好效果。

高校后勤；物業(yè)管理；大物業(yè)

高校的物業(yè)管理服務是保障全校師生教學、科研等活動正常進行，保持校園環(huán)境清潔、美麗，推動學校高質(zhì)量發(fā)展的必要條件。自從全國高校后勤社會化改革工作啟動以來，高校后勤的管理模式創(chuàng)新不斷推進，市場在高校后勤資源配置中的作用逐步凸顯。高校后勤物業(yè)服務管理體制也經(jīng)歷了從事業(yè)化、準企業(yè)化到社會化的過渡。[1-2]

一、高校物業(yè)管理模式發(fā)展歷程

隨著高校后勤物業(yè)管理社會化改革的不斷推進，高校物業(yè)管理模式也不斷創(chuàng)新，相關高校也根據(jù)各自的實際情況采取了總包、自營和混合等不同的物業(yè)管理模式。[3-4]總包模式有的是以服務內(nèi)容或工作區(qū)域劃分，外包給多家專業(yè)的物業(yè)公司，成為“一甲多乙”的管理模式。有的是以校區(qū)為單位，將各項物業(yè)服務整合在一起，承包給一家專業(yè)的物業(yè)公司，形成“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式，成為“一甲一乙”或“一甲少乙”的物業(yè)服務管理模式。

由于“一甲多乙”的管理模式容易產(chǎn)生新的數(shù)字化、信息化系統(tǒng)無法推廣，不同物業(yè)公司之間分工不明、界限不清、工作流程繁復和人員重復配備等問題，很多高校正在探索逐步改變過去普遍采用的“一甲多乙”的管理模式，進而采用“一甲一乙”或“一甲少乙”的管理模式。以上海地區(qū)高校為例，已經(jīng)有多所高校采取了以校區(qū)為單位的“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式。其他許多高校也考慮通過將部分物業(yè)管理服務進行整合，對外公開招投標；計劃未來一段時間內(nèi)逐步整合物業(yè)服務。

二、東華大學物業(yè)管理發(fā)展歷程

東華大學物業(yè)管理和服務的工作范圍包括公共區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生和垃圾清理，房屋建筑主體及公共設施設備日常維護，體育場館物業(yè)管理與保潔，會務服務和接待，室內(nèi)衛(wèi)生，綠植租擺，綠化養(yǎng)護，校園零星維修，電話業(yè)務，校園收發(fā)室，應急安全保障，校園裝修管理，重大活動后勤保障等。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和技術(shù)的進步，由于高校物業(yè)服務管理方面所帶來的一些問題，自營模式已經(jīng)不適應新時代高校高質(zhì)量發(fā)展對高質(zhì)量物業(yè)服務的新需求，外包物業(yè)管理模式已成為高校后勤物業(yè)社會化改革發(fā)展的必然趨勢。[5-6]東華大學的物業(yè)管理服務模式經(jīng)歷了從高校自營物業(yè)管理模式（即校內(nèi)乙方模式）到引進第三方社會服務企業(yè)的“混合乙方模式”的過渡。

（一）高校自辦物業(yè)的事業(yè)化管理體制

東華大學的物業(yè)管理模式也是從“總務處”式的自營自辦后勤開始，總務處通過直接聘用工作人員，承擔學校的后勤保障任務。當時物業(yè)管理部門的分支機構(gòu)比較繁多，承擔了學校全部基礎物業(yè)服務。但是高校自營自辦物業(yè)的管理模式存在管理部門臃腫、管理方式落后、人員配備冗雜、響應速度不高、工作效率不高、服務標準缺乏等問題，導致自營自管模式下，物業(yè)服務水平難以提升。[7]隨著人民生活水平的改善，師生對高品質(zhì)物業(yè)服務的需求不斷增加，高校自辦物業(yè)的管理體制難以適應新時代高校高質(zhì)量發(fā)展的實際需求。

（二）引進社會服務企業(yè)的混合管理體制

為滿足師生對高校高質(zhì)量物業(yè)服務的需求，克服原有自辦物業(yè)管理模式存在的弊端，不斷創(chuàng)新物業(yè)服務外包的管理模式，逐步推行在部分區(qū)域采用公開招投標的方式引入社會第三方專業(yè)化物業(yè)服務企業(yè)，學校形成了混合乙方管理模式。一方面降低了學校直接用工的勞動合同糾紛和單位的安全責任風險，另一方面學校通過引進專業(yè)化、規(guī)范化的物業(yè)管理團隊，可以有效整合校外社會資源，一定程度上提升了物業(yè)服務質(zhì)量。學校逐步形成了自營部分物業(yè)服務與多家社會第三方物業(yè)公司共同參與的混合乙方管理模式。社會第三方物業(yè)服務公司的引入，有效彌補了自營物業(yè)服務管理模式存在的短板，進一步提升了學校的物業(yè)管理服務水平。

三、制約東華大學物業(yè)服務水平的主要因素

在高校后勤社會化改革的推動下，學校物業(yè)管理形成了自營乙方與社會第三方企業(yè)并存的“一甲多乙”的混合乙方管理體制。學校的校園管理部、大樓物業(yè)管理辦公室、工程維修部等部門作為學校自營的乙方也在為兩校區(qū)提供物業(yè)服務。多個服務乙方、多種管理體制、多種企業(yè)性質(zhì)并存，帶來了數(shù)字化、信息化系統(tǒng)推廣應用不暢，各個責任主體之間分工不明、界限不清，工作流程復雜和人員重復配備等一系列問題，再加上物業(yè)管理預算經(jīng)費的限制，嚴重制約了學校物業(yè)服務水平的進一步提升。

（一）資金投入有限

受經(jīng)濟形勢大環(huán)境的影響，學校行政經(jīng)費支出額度增長幅度受限，一定程度上削弱了物業(yè)管理預算經(jīng)費的投入增長力度。再加上由于最低工資調(diào)整而導致的物業(yè)服務企業(yè)的用工成本增加，導致物業(yè)服務企業(yè)的利潤點減小，企業(yè)被迫通過減少人員數(shù)量或使用退休返聘人員等方式來控制成本，勢必影響校園物業(yè)服務水平的提高。

（二）數(shù)字化信息化系統(tǒng)滯后

高校后勤物業(yè)管理的數(shù)字化、信息化、智能化管理系統(tǒng)建設是新時代高校后勤高質(zhì)量發(fā)展的保證，它能夠有效推動物業(yè)管理服務更加科學、便捷、高效；增進后勤工作人員與師生之間的溝通交流。但是“一甲多乙”的混合乙方物業(yè)管理模式，已然成為學校物業(yè)服務過程中，信息互聯(lián)互通的阻礙：受經(jīng)費預算的限制，學校沒有足夠的行政管理經(jīng)費用于研發(fā)建立數(shù)字化、信息化、智能化的物業(yè)管理系統(tǒng)。而社會第三方物業(yè)服務企業(yè)所擁有的信息化系統(tǒng)卻由于工作區(qū)域和條塊的限制，無法推廣使用。導致學校物業(yè)服務的數(shù)字化、信息化系統(tǒng)嚴重落后于師生的實際需求。

（三）分工不明界限不清

隨著學校物業(yè)管理領域后勤社會化改革的深入推進，學校物業(yè)管理服務的外包業(yè)務種類越來越多，承擔物業(yè)服務的社會第三方物業(yè)公司數(shù)量也逐漸增多，截至2022年底，在東華大學松江校區(qū)提供物業(yè)服務的相關社會第三方物業(yè)服務企業(yè)有20余家，延安路校區(qū)有10余家。師生對于物業(yè)服務的內(nèi)容和界限不清楚，甚至各個物業(yè)公司也存在分工不明、界限不清的情形，不同物業(yè)公司之間推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，給物業(yè)管理部門的溝通協(xié)調(diào)帶來不便。

（四）工作流程難以優(yōu)化

每個社會第三方物業(yè)服務企業(yè)都有其自身的管理制度和工作流程，由于學校每個校區(qū)都存在多家物業(yè)服務企業(yè)，學校和各個物業(yè)公司簽訂的服務合同的工作內(nèi)容、工作區(qū)域、工作要求各不相同；因此在管理制度和工作流程方面難以統(tǒng)一優(yōu)化，給師生的物業(yè)服務體驗和后勤的日常管理帶來不便。時常出現(xiàn)師生尋求物業(yè)服務幫助時，不知道責任主體是誰，不知道如何操作。

（五）員工工作效率不高

由于學校每個校區(qū)都存在多家物業(yè)服務企業(yè)，存在同一校區(qū)不同區(qū)域的同一項服務由不同物業(yè)公司承擔的情形。比如：以前松江校區(qū)的零星維修是由三家物業(yè)公司承擔，同一個工種的維修工，在三個不同公司之間存在重復配備的情況，造成人員的工作效率不高。每個物業(yè)服務企業(yè)都需要配備一定的管理人員，同一校區(qū)多家物業(yè)服務企業(yè)，也造成了管理人員的重復配備，整個校區(qū)物業(yè)管理體系非常臃腫，后勤服務人員工作效率不高。

四、提升東華大學物業(yè)管理水平的對策

東華大學后勤服務原有“一甲多乙”的管理模式是：原基建后勤處作為學校后勤服務的甲方，具有監(jiān)管職能。原東華大學后勤集團作為學校的自營乙方，與多家社會服務企業(yè)一起，共同為學校提供后勤保障服務。為有效整合校外優(yōu)質(zhì)資源，學校對后勤管理體制進行了改革，將原基建后勤處的后勤監(jiān)管職能和原后勤集團的自營部分進行合并，成立新的后勤服務中心，統(tǒng)籌全校的后勤保障服務，兼具甲方的監(jiān)管職能和餐飲、宿舍等部分領域乙方的運營職能。

為徹底解決學校物業(yè)管理面臨的經(jīng)費不足、人員緊缺、分工不明、界限不清、流程繁瑣、信息化滯后、員工利用效率不高等諸多難題，深入推進學校物業(yè)服務領域的后勤社會化改革，進一步提升學校物業(yè)管理和服務水平，學校制定并實施了物業(yè)管理“三年行動計劃”改革方案，以校區(qū)為單位將各條塊的物業(yè)服務內(nèi)容和區(qū)域進行整合，逐步形成“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式。通過建立和完善三位一體的物業(yè)服務綜合評價體系、校園物業(yè)信息化、智能化管理系統(tǒng)以及加強員工技能培訓力度等措施，徹底展現(xiàn)“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式的優(yōu)勢，提升全校師生對校園物業(yè)服務的滿意度和獲得感。以學校高質(zhì)量的物業(yè)服務水平促進學校高質(zhì)量發(fā)展。

（一）實現(xiàn)“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式

為更好地提升學校后勤物業(yè)的管理效能、有效控制服務費用、提升服務水平、滿足全校師生對后勤物業(yè)管理和服務日益提高的需求。2023年東華大學對兩校區(qū)物業(yè)服務以校區(qū)為單位進行了整合招投標，將一個校區(qū)內(nèi)各類物業(yè)服務進行整合，由一家物業(yè)服務供應商提供服務，逐步形成了“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式。在管理上能夠更好地集約化，避免多個乙方帶來的管理人員和其他崗位人員的重復配置，節(jié)省學校物業(yè)管理的經(jīng)費預算。一個校區(qū)一個物業(yè)服務企業(yè)，有效避免了多個公司時容易出現(xiàn)的分工不明、界限不清和推諉扯皮等情況的發(fā)生。

（二）建立和完善物業(yè)服務綜合評價體系

建立日常監(jiān)督檢查、年底綜合考評和師生問卷調(diào)查三位一體的物業(yè)服務綜合評價體系。日常監(jiān)督檢查以師生投訴信訪、物業(yè)調(diào)度會議完成情況和整改事項完成情況為依據(jù)，采取扣分機制，在年終總分中予以扣除。年底考評從制度建設、組織機構(gòu)、人員配備等三個方面考察內(nèi)部保障機制。從溝通能力、執(zhí)行能力、育人能力和創(chuàng)新能力四個方面考察物業(yè)服務品質(zhì)。從安全制度和安全措施兩個方面考察物業(yè)企業(yè)的安全工作，并實行安全事件一票否決制。師生問卷調(diào)查方面，由質(zhì)量與安全管理辦公室向師生發(fā)放物業(yè)服務調(diào)查問卷，征求學校師生對物業(yè)服務的意見建議。物業(yè)公司年度的物業(yè)服務綜合評分由三位一體的得分進行加權(quán)平均后得出。學校有權(quán)根據(jù)考核結(jié)果決定是否支付本合同履約保證金及支付的金額，同時決定是否簽訂下一階段合同、是否提前終止招標期限，同時對安全責任事故實行一票否決。

（三）建立校園物業(yè)數(shù)字化信息化管理系統(tǒng)

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，高校后勤物業(yè)管理的智能化、數(shù)字化、信息化建設也有了堅實的發(fā)展基礎?！皥@區(qū)式”大物業(yè)管理模式消除了物業(yè)公司投入使用數(shù)字化、信息化系統(tǒng)的壁壘。物業(yè)公司可以有效整合校外資源，積極投入使用數(shù)字化智能信息平臺，通過對員工的數(shù)字化可視化管理，有針對性地對物業(yè)服務質(zhì)量進行監(jiān)督。通過運用現(xiàn)代化便捷的信息收集手段，快速收集廣大師生的意見和建議，增進物業(yè)服務人員和師生之間的交流溝通，為師生和后勤人員搭建良好的溝通交流平臺，切實提高師生的滿意度和歸屬感。

（四）加強員工專業(yè)培訓力度

“園區(qū)式”大物業(yè)管理模式整合完成以后，原則上一個校區(qū)由一家物業(yè)服務企業(yè)承擔物業(yè)服務，可以統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作流程和統(tǒng)一員工培訓。在員工培訓方面可以督促物業(yè)公司有計劃地統(tǒng)一實施，并形成員工培訓工作臺賬，針對校區(qū)同一工作性質(zhì)的員工，有針對性地開展培訓工作；學校的物業(yè)管理人員加強對員工培訓工作臺賬和效果的監(jiān)督檢查。針對各項管理制度、日常工作流程和物業(yè)工作手冊，督促物業(yè)公司定期進行物業(yè)一線工作人員的崗位培訓。

五、結(jié)語

總之，新時代高校后勤社會化改革面臨新問題。新問題的解決需要從體制機制上研究高校后勤物業(yè)管理的新模式?！皥@區(qū)式”大物業(yè)管理模式能夠從體制機制上解決現(xiàn)在“一甲多乙”模式所帶來的問題。通過建立和完善三位一體的物業(yè)服務綜合監(jiān)督考核評價體系，建立校園物業(yè)數(shù)字化、信息化管理系統(tǒng)，加強員工專業(yè)培訓力度等措施，能夠?qū)崿F(xiàn)整合優(yōu)質(zhì)社會資源，降低物業(yè)服務的管理成本，提升物業(yè)服務質(zhì)量，減少學校的管理風險，提升管理效率，提高全校師生對校園物業(yè)服務的滿意度的目標。

[1]王博.高校物業(yè)服務外包與規(guī)范管理研究[J].高校后勤研究,2018（07）:7-10.

[2]黃安永.改革與創(chuàng)新：高校物業(yè)管理的開展與服務[M]. 南京：東南大學出版社，2011.

[3]韓 標，劉俊.高校區(qū)域化綜合物業(yè)管理研究[J].高校后勤研究,2020(11):42-44.

[4]龔水平,譚小軍. 淺析高校后勤物業(yè)管理的特性現(xiàn)狀與趨勢[J].高校后勤研究,2019(01): 25-28.

[5]靜巍，張思科，董瑤.淺析高校物業(yè)管理服務外包的利弊與對策[J].吉林化工學院學報, 2018,35（8）:103-105.

[6]林波.高校物業(yè)管理模式研究[J].高校后勤研究,2016(06):49-50.

[7]王傳成.淺析高校校園物業(yè)服務外包的監(jiān)管機制[J].高校后勤研究,2022(01):20-22.

東華大學2023年度高等教育規(guī)劃專項課題，課題名稱：以標準化服務質(zhì)量監(jiān)管體系建設促高校后勤高質(zhì)量發(fā)展研究(項目編號：GJGH2023015)

（責任編輯：趙鵬程）