工程總承包項目全過程投資管控的集成咨詢研究

摘要：工程總承包項目運作方式的變化使業(yè)主管控重心前移，增大了投資管控的難度。然而，咨詢方現有投資管控思路未能結合工程總承包項目投資管控的業(yè)務特點和難題，過度強調技術層面集成咨詢工具的使用。因此，從業(yè)主需求的不確定性出發(fā)，基于工程總承包模式的運作特點，構建投資管控集成咨詢模型，并通過項目前期策劃、咨詢業(yè)務融合重組及數字化平臺構建，探究保障工程總承包項目全過程投資管控的集成咨詢路徑，為工程總承包項目的集成管理提供參考。

關鍵詞：工程總承包項目；全過程投資管控；集成咨詢服務

0 引言

傳統DBB（Design Bid Build）模式是一個按照施工圖樣進行工程產品交付的生產過程，其投資管控流程的重點在于先確定工期和質量標準，再通過招標確定合同價格，依據為含施工圖樣及預算清單在內的合同文件。工程總承包模式的本質是按照業(yè)主需求進行功能價值交付，業(yè)主在發(fā)包前僅提出概念性、功能性的要求，詳細的質量標準在項目實施階段才逐漸清晰^[1]。這種“先定價后設計”的交易特征加大了業(yè)主投資管控的難度。一方面，“估、概、預、結、決”分階段的目標管理不再適用于工程總承包模式的投資管控^[2]；另一方面，項目前期業(yè)主需求的模糊性導致項目功能質量要求與價格不匹配的風險加大^[3]。為解決工程總承包項目投資管控的難題，業(yè)界普遍認識到工程總承包模式的投資管控需強調各階段造價控制的整體性與控制性，即項目各階段投資管控與成果要相互聯系、相互依賴、相互作用^[4]。

集成咨詢可實現對碎片化、割裂化的建設過程進行整體性治理?，F有研究總結出三條集成咨詢的路徑：①單項業(yè)務跨階段的延伸^[5]；②單項業(yè)務之間的融合，如Fisher等^[6]提出應將項目管理與造價管理相結合，以實現工程造價的動態(tài)管控；③跨階段、跨業(yè)務的集成，如Evbuomwan等^[7]將項目的主要參與方整合在一起，建立了基于全生命周期設計施工并行的集成框架模型。綜上所述，全過程投資管控集成咨詢是解決工程總承包項目投資管控難題的有效路徑。然而，已有研究大多從業(yè)務角度探討工程造價咨詢的目標集成、信息集成、組織集成及集成咨詢工具的使用^[8]，較多強調技術層面集成咨詢工具的使用，較少結合工程總承包模式“先定價后設計”、工程設計不斷迭代、采用并行工程流程等特征解決全過程投資管控難題，鮮有針對投資管控咨詢的業(yè)務特點與集成咨詢的實現路徑進行深入探究。因此，本文擬從工程總承包模式的特點出發(fā)，探究該模式下全過程投資管控的集成咨詢路徑。

1 工程總承包項目全過程投資管控集成咨詢框架構建

1.1 工程總承包模式下業(yè)主需求的原型逼近原理

工程總承包模式下，總承包商需要按照發(fā)包人要求完成設計工作，并依據設計成果進行采購、施工等工作。設計工作在工程總承包項目中具有重要作用，而設計基于業(yè)主需求，明確業(yè)主需求是實現項目目標的重要前提。

然而，工程總承包模式下業(yè)主需求不確定性的特征更為凸顯，主要表現在以下兩方面：①由于工程項目復雜性日益增加、外部環(huán)境的不穩(wěn)定等，業(yè)主在項目前期無法清晰準確地描述對于項目的需求，加劇了業(yè)主對總承包商的依賴；②業(yè)主需求的模糊性和不確定性根源是隱性需求的存在^[9]，而工程總承包模式下業(yè)主隱性需求是其對自身需求的認知度有限而使得項目功能結構性缺失或缺乏對高層次需求的認知^[10]。工程總承包模式下對業(yè)主需求的識別和確定過程更接近于信息系統領域中原型逼近的設計法^[11]，即業(yè)主在標前明確其最本質需求，進行項目定義的初步設計，發(fā)包后總承包商在初始設計基礎上與業(yè)主不斷溝通修訂并完成最終的設計，工程總承包模式下業(yè)主需求的原則逼近如圖1所示。

1.2 工程總承包全過程投資管控集成咨詢模型

傳統模式的投資管控必須按照設計、招標和施工的線性順序逐步進行，后一階段必須在前一階段完成的基礎上才能開始，線性順序使得業(yè)主投資管控呈現出分階段的目標管理特征。工程總承包模式下，由于業(yè)主需求是隨著工程設計過程漸次明晰的（圖1），且設計和施工深度融合，無法進行分階段的目標管理，需要咨詢方從項目全生命周期角度出發(fā)，進行并聯、并行業(yè)務的策劃。

鑒于此，工程總承包全過程投資管控在業(yè)務-組織-流程三個方面存在以下三個新的特征和需求：

（1）先定價后設計的順序特征。業(yè)主首先確定工期和概算價格；其次通過招標確定合同價格；最后由承包人依據發(fā)包人要求完成后續(xù)設計工作。工期、質量標準和價格三者之間的先后確定順序發(fā)生了變化，這種先后變化直接影響業(yè)主對承包人設計和費用的控制^[1]。（2）工程設計不斷迭代的特征。業(yè)主在發(fā)包前就功能、質量要求等提出需求并進行概念設計。由于設計工作尚未完成，業(yè)主需求無法在項目前期得到完全明確，而是通過總承包商的設計迭代漸次明晰對項目功能和質量標準的要求。由此，投資管控業(yè)務圍繞項目前期策劃、設計管理等方面會出現一些新增業(yè)務，例如，設計質量與價格的聯動審查、設計質量控制等。（3）并行工程流程特征。工程總承包模式需要將設計、采購、施工等環(huán)節(jié)視為一個集成的環(huán)節(jié)，在項目啟動時樹立協同管理意識，并從全局出發(fā)對集成過程進行管理和控制^[12]。綜上所述，業(yè)主需求的不確定性塑造了工程總承包運作模式的獨特性，使得集成咨詢需求和服務內容也隨之發(fā)生變化，亟須構建工程總承包項目全過程投資管控集成咨詢模型，如圖2所示。

2 發(fā)包人要求策劃是工程總承包項目全過程投資管控集成咨詢的起點

2.1 發(fā)包人要求策劃的主要內容

工程總承包項目前期計價依據不足，依賴對建設項目功能的詳細定義，即發(fā)包人要求策劃。發(fā)包人要求作為工程總承包項目重要合同文件和招標文件，是包含業(yè)主對項目的功能、目的、范圍、設計及其他技術標準等方面需求的一類合同組成文件，是業(yè)主進行投資管控的重要依據。

工程總承包模式下，項目范圍由業(yè)主提出明確的績效標準，而非由施工圖紙來定義，對項目范圍的開發(fā)是開展工程總承包項目的起點。為進行項目范圍的開發(fā)，業(yè)主需要對項目的基本情況進行充分調研，對項目目標進行系統設計；明確工作范圍，構建功能和質量的多層級標準體系，并完成相應的設計文件。可見，工程總承包全過程投資管控集成咨詢起始于發(fā)包人要求策劃，精確定義項目內容。發(fā)包人要求策劃流程如圖3所示^[13]。

2.2 以發(fā)包人要求為核心的項目招標文件編制

在項目前期對發(fā)包人要求進行策劃能夠明確建設項目實施條件和績效要求。發(fā)包人要求的工作成果需要通過合同定義和描述，其編制時間點在招標文件編制階段。發(fā)包人要求文件的編制需結合項目特征及業(yè)主需求，選擇適合的編制模板，確定目標體系、工作范圍、功能和質量標準等實施細節(jié)，同時也需要考慮建設全過程的要求，并保持全過程的連貫與聯動。①招標階段：咨詢方需要協助業(yè)主編制“發(fā)包人要求”文件以確定項目的功能和質量標準，并建立適配于工程總承包模式的項目分解結構體系，將計量計價規(guī)則和質量標準綁定到對應的分解對象上，以確定工程的發(fā)包價格^[3]。②設計階段：咨詢方應依據項目不同設計深度確定項目控制策略。工程總承包模式下，總承包商成為設計的主導，統籌管理項目的各項工作，具有單一的設計責任屬性，但并不意味著業(yè)主不參與項目監(jiān)管，業(yè)主仍需要完成一定的設計內容以對項目的要求和內容進行定義，并依據完成的設計工作確定對總承包商的控制方式^[14]。③驗收階段：業(yè)主需要明確竣工驗收標準，同時考慮結算和決算要求。

3 咨詢業(yè)務融合重組是工程總承包項目全過程投資管控集成咨詢的重點

3.1 全過程投資管控增值業(yè)務涌現

按照設計迭代的特點，工程總承包項目全過程投資管控咨詢可以分為三個階段：一是項目范圍開發(fā)階段，關注業(yè)主設計深度決策，明確業(yè)主需求及項目目標體系；二是招標文件編制階段，編制發(fā)包人要求文件及業(yè)主標前的設計文件；三是設計施工融合階段，由承包人按照發(fā)包人要求完成剩余設計，做好設計優(yōu)化并實施。

發(fā)包人提供的設計主要是對項目功能和質量標準的描述。承包商在投標階段根據招標文件的要求完成初步設計，并將其作為投標文件的一部分提交給業(yè)主。在項目實施過程中由承包商負責完成最終設計，其可分為兩類：一類是總體布置圖樣的設計；另一類是施工詳細圖樣的設計。這個過程中業(yè)主方還需對承包商設計質量進行監(jiān)管。工程總承包模式下工程設計具有迭代性質，對合同工程的設計深化呈螺旋上升態(tài)勢。因此，投資管控需強化發(fā)包前業(yè)主設計深度對發(fā)包人要求編制和設計控制的影響、招標階段項目清單編制、設計-施工融合階段的投資管控。由此，大量工程總承包項目全過程投資管控咨詢增值業(yè)務涌現，如表1所示。3.2 不同維度跨業(yè)務融合

3.2.1 時間維度

設計迭代驅動下形成的增值業(yè)務需要融合。依據投資管控的業(yè)務特征（表1），設計迭代優(yōu)化驅動下各個階段、各項管控業(yè)務之間的關聯性加強，大量咨詢業(yè)務存在集成特點。跨業(yè)務融合的本質就是不同階段、不同專業(yè)人員異質性知識的融合過程，體現為時間和專業(yè)維度的融合。

時間維度跨業(yè)務融合，即咨詢方需考慮階段的延伸性。首先，前期策劃階段以業(yè)主需求為導向，在開端做好布局，為招標采購和進度管理奠定基礎。咨詢方需立足于項目的全生命周期，吸納和整理多個業(yè)務團隊的專業(yè)建議，并進行項目定義與策劃，形成項目建議書、可行性研究報告等成果文件，為招標策劃奠定基礎；其次，招標階段以發(fā)包人要求為抓手，咨詢方需對決策階段形成的成果進行深化和修正，通過融合設計、造價、大數據等多項業(yè)務，為業(yè)主遴選出與項目匹配最優(yōu)的承包商，形成發(fā)包人要求、最高投標限價等成果文件；最后，設計和施工融合階段，咨詢方還需嚴格遵循合同約定，加強合同價款和結算支付管理，幫助業(yè)主提升投資效益，促進項目的順利實施。

3.2.2 專業(yè)維度

專業(yè)維度跨業(yè)務融合，即咨詢方在進行業(yè)務流程規(guī)劃時，要立足于項目層面促進多專業(yè)之間的融合，避免出現咨詢業(yè)務之間的聯而不合。咨詢方需做好各管理團隊之間職能分工、角色安排工作，明確各業(yè)務活動中的籌劃者和執(zhí)行者。首先，前期策劃階段，咨詢方需以項目策劃團隊為主導，對其他業(yè)務團隊提出配合要求，輔助業(yè)主進行科學決策；其次，招標階段，招標代理團隊需運用大數據等技術手段，加強各項業(yè)務間的融合，為項目匹配到最優(yōu)承包商；最后，設計和施工融合階段，為避免承包人滿足業(yè)主最低要求的“量體裁衣”，咨詢方需促進設計、造價、BIM、項目管理等業(yè)務的融合，進行設計與造價、設計與質量的聯動控制。工程總承包項目全過程投資管控的咨詢業(yè)務情況見表2。

4 數字化平臺構建是工程總承包全過程投資管控集成咨詢的支點

4.1 適應工程總承包并行工程特征的BIM合作平臺

傳統建造模式下，設計、施工、運營等各階段分別由不同主體負責，咨詢方只需要對項目某一階段或某一方面業(yè)務負責。工程總承包模式下，各階段聯系更加緊密，咨詢方的工作重心前移，既要盡早開始工作，又要考慮自身業(yè)務的交叉融合，強調要在信息不完備情況下進行項目早期決策。咨詢方需要應用先進的信息技術整合各方資源，建立基于BIM的包括項目各參與方的工程咨詢合作平臺，以促進項目各參與方有效地信息交流和溝通?；贐IM的工程總承包投資管控資詢合作平臺如圖4所示。建立以BIM技術為支撐的數字化平臺能夠集成各類工程信息，使各參與方能夠在短時間內從整體上了解項目，從而提升信息數據處理的準確性、有效性和一致性^[15]。

臺中咨詢各方的協調機制

咨詢方依據合同約定進行全過程投資管控，需處理好組織內外部的監(jiān)督和協調工作。項目中標后，咨詢公司從企業(yè)層面確定對項目實施的資源安排、項目實施監(jiān)督機制等，并對項目層面的職能管理進行指導。同時，咨詢方可以通過設立項

目管理辦公室（Project Management Office，PMO）形成連續(xù)、系統、集成化的投資管控咨詢協調機制。PMO兼具協調管理、標準化管理及知識管理的功能，能夠有效地解決界面信息傳遞不暢、界面責權利劃分不清晰的問題^[16]。

為保障項目前期和后期工作人員的信息交流順暢，避免出現信息失真的情況，保證全過程投資管控咨詢業(yè)務集成化實現，需要通過項目層面的職能管理與PMO管理，增加項目層面知識或信息的管理，構建工程總承包項目投資管控數據庫和知識庫，并在項目結束后，從公司層面進行知識管理和總結，用于后續(xù)項目投標和實施。工程總承包項目全過程投資管控咨詢組織結構與協調機制如圖5所示。

4.3 合作平臺中咨詢團隊角色與管理職能的分工

為發(fā)揮工程總承包模式的優(yōu)勢，咨詢方在進行管理職能劃分時不但要考慮最大化發(fā)揮管理團隊的專業(yè)能力，還需考慮通過分工協同，以提高各個階段的連續(xù)性。項目策劃團隊的工作需向后延伸，為招標文件的編制與項目的實施提供信息支持；招標代理團隊除了完成項目招標工作，還需進行項目定義，輔助項目管理；設計管理團隊的工作包括發(fā)包前對業(yè)主完成的設計進行優(yōu)化、發(fā)包后對總承包商的設計成果進行審核，并配合造價管理團隊進行限額設計、設計變更管理等工作；造價管理團隊的工作涵蓋項目全生命周期，且在不同階段有不同的工作重心；監(jiān)理和項目管理團隊的工作任務主要集中在設計和施工融合階段，主要負責對質量、進度、成本的全面管控。

由于工程總承包項目運作方式的變化，各職能團隊的工作范圍較傳統模式更大，呈現階段性延伸的特點，且各管理職能團隊之間需要相互配合才能實現預定的管理目標。工程總承包項目全過程投資管控咨詢團隊職能分工和工作任務見表3。

5 結語

工程總承包模式下，工程項目在發(fā)包前設計尚未完成，業(yè)主僅能提出功能性、概念性的要求，業(yè)主需求不確定性的特征更為突出。由于沒有詳細的施工圖樣和工程量清單，傳統的基于階段的目標管理投資管控范式無法適應工程總承包模式下的投資管控。為探索全過程投資管控集成咨詢路徑，從業(yè)主需求的原型逼近出發(fā)，構建了工程總承包項目全過程投資管控集成咨詢模型，確定了以滿足發(fā)包人要求為核心的項目前期策劃，匹配工程設計迭代特征的咨詢業(yè)務融合重組，以及適應并行工程流程的數字化合作平臺設計的集成咨詢路徑?；诠こ炭偝邪\作特點構建的投資管控集成咨詢模型豐富了有關工程項目集成管理的理論，從咨詢方的角度為工程總承包項目價值增值提供了參考，研究結論對工程咨詢企業(yè)的發(fā)展也有重要的實踐指導價值。

參考文獻

[1]劉笑，徐濤，龐斯儀，等.工程總承包項目全過程造價控制研究[J].項目管理技術，2021， 19（5）： 49-53.

[2]魏鴻娟. EPC模式下業(yè)主投資控制系統的理論及其應用研究[D]. 長沙：湖南大學，2013.

[3]嚴玲，李思琦，聞爽爽.工程總承包模式下建設項目發(fā)包價格計價依據與計價方法研究[J].建筑經濟， 2023， 44（1）： 53-60.

[4]徐慧，寧延. 全過程工程咨詢服務的策劃與實施：咨詢企業(yè)的實踐-總結-再實踐[M]. 南京：東南大學出版社， 2022.

[5]張計宏.大數據在工程建設項目全過程投資管控中的應用研究[J].建筑經濟， 2022， 43（S1）：38-42.

[6]FISHER D J， WESTNEY R E， GUPTA V K. Total cost management： a new approach [J]. Industrial Management， 1994， 36（3）： 1-4.

[7]EVBUOMWAN N F O， ANUMBA C J. An integrated framework for concurrent life-cycle design and construction[J]. Advances in Engineering Software， 1998， （29）： 587-597.

[8]嚴玲，閆金芹，王浩.建設工程全過程造價咨詢業(yè)務的實現路徑——集成咨詢的視角[J]，工程管理學報， 2012， 26（4）：72-26

[9]羅永泰，盧政營.需求解析與隱性需求的界定[J].南開管理評論，2006 （3）：22-27.

[10]李錚. 項目價值增值的實現路徑研究[D].天津：天津理工大學，2018.

[11]孫占山，路慶梅，田聿新，等.大中型管理信息系統的SDPA開發(fā)方法[J].優(yōu)選與管理科學，1990 （3）：40-46.

[12]楊明，吳映棟，王玉松，等.并行工程理論在EPC工程總承包項目中的實踐與探討[J].浙江建筑，2021，38（2）：62-65.

[13]嚴玲，王婉怡，寧延.工程總承包項目發(fā)包人要求策劃的核心要素及案例研究——以ZY市垃圾焚燒發(fā)電項目為例[J].建筑經濟， 2022， 43（12）： 29-37.

[14]趙越，強茂山，王淏. EPC項目業(yè)主與承包商設計決策博弈[J].清華大學學報（自然科學版）， 2021， 61（10）： 1195-1201.

[15]李靜，張麗麗.基于BIM的施工信息集成控制模型的設計[J].建筑設計管理，2015，32（12）：70-73，78.

[16]陳鑫，陸春杰，李潔.基于PMO模式的大標段地鐵施工總承包管理協調組織設計——以南京地鐵X號線施工總承包管理項目為例[J].物流工程與管理， 2022， 44（5）： 127-130.

收稿日期：2023-06-13

作者簡介：

湯建東（1999—），男，研究方向：項目管理。

王瑤（1992—），女，博士研究生，研究方向：項目治理。

寧延（1985—），男，教授，博士生導師，研究方向：項目管理。

嚴玲（1972—），女，教授，博士研究生導師，研究方向：項目治理。