基于業(yè)財(cái)融合的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的融合成為企業(yè)管理的重要趨勢(shì)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作已無法滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，必須向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。全面預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，是管理會(huì)計(jì)體系中最常用的方法。全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)精準(zhǔn)落實(shí)，強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展離不開全面預(yù)算管理。本文從業(yè)財(cái)融合視角入手，首先闡述了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)、業(yè)財(cái)融合融入集團(tuán)全面預(yù)算管理的意義，進(jìn)一步結(jié)合作者自身工作經(jīng)驗(yàn)，分析集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題，提出相關(guān)的對(duì)策，以期為集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；業(yè)財(cái)融合；集團(tuán)企業(yè)

2022年，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，該意見提出要持續(xù)完善五大體系，其中放在體系第一位的就是全面預(yù)算管理體系。這也意味著，集團(tuán)企業(yè)要想對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，離不開全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理成為一種可靠的集團(tuán)企業(yè)管理辦法。但是現(xiàn)階段，諸多問題阻礙了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中發(fā)揮戰(zhàn)略指引、資源配置、內(nèi)部控制及經(jīng)營管控的作用。根據(jù)財(cái)政部頒布的《會(huì)計(jì)信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》通知，深入推動(dòng)單位業(yè)財(cái)融合和會(huì)計(jì)職能拓展，加快推進(jìn)單位會(huì)計(jì)工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新趨勢(shì)?；诖?，本文立足于業(yè)財(cái)融合的視角，探討集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題并提出相應(yīng)對(duì)策，以期更好地促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、成本計(jì)劃、投資計(jì)劃等計(jì)劃措施實(shí)行系統(tǒng)化的管理活動(dòng)。全面預(yù)算的“全面”主要體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營全部活動(dòng)，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核等全過程都必須納入預(yù)算管理。

全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三方面的內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算一般是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是集中反映未來一定期間現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。這兩種預(yù)算主要是年度預(yù)算、季度預(yù)算或者時(shí)間更短的月度預(yù)算。資本預(yù)算主要為預(yù)算期在一年以上的長期預(yù)算，包括企業(yè)投資和籌資預(yù)算。

2.全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

第一，全過程?！叭^程”是指預(yù)算管理流程的全程化。全面預(yù)算必須從開始到結(jié)束形成一個(gè)事前、事中、事后的閉環(huán)過程。從預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)開始，到預(yù)算的編制和執(zhí)行，再到預(yù)算分析和調(diào)整，最后經(jīng)過預(yù)算的考核和評(píng)價(jià)，環(huán)環(huán)相扣，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的權(quán)威性。

第二，全方位?！叭轿弧笔侵钙髽I(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要納入全面預(yù)算體系。這也要求企業(yè)通過全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門、各職能、各項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做到內(nèi)部資源與外部環(huán)境的有機(jī)統(tǒng)一，全面預(yù)算管理的各個(gè)模塊、各個(gè)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)鏈必須有理有據(jù)、融會(huì)貫通。

第三，全員?！叭珕T”是指全員參與編制預(yù)算。各公司、各部門、各崗位人員都參與預(yù)算編制和實(shí)施。全面預(yù)算需要每個(gè)部門、每個(gè)員工都明確地知道自己的職責(zé)和使命，才能極大地調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心和積極性。

二、業(yè)財(cái)融合融入集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

集團(tuán)企業(yè)一般采用多層級(jí)、多鏈條的金字塔形結(jié)構(gòu)，由母公司作為控股股東對(duì)子公司和其他單位進(jìn)行控股和參股。集團(tuán)公司通過多層次結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)各公司間管理。全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工具，對(duì)集團(tuán)企業(yè)理念創(chuàng)新、內(nèi)部控制、運(yùn)行機(jī)制都有促進(jìn)作用，因而被越來越多的集團(tuán)企業(yè)采用。但是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，全面預(yù)算管理工作繁瑣，集團(tuán)企業(yè)編制、匯總和執(zhí)行預(yù)算仍面臨困境。業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理的深度融合，是支持企業(yè)決策與管理的重要目標(biāo)，它改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的被動(dòng)局面。

第一，有助于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)精準(zhǔn)落實(shí)。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是長期的連續(xù)性規(guī)劃，從戰(zhàn)略出發(fā)，用預(yù)算工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而推動(dòng)戰(zhàn)略的落地。但是傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，集團(tuán)內(nèi)各部門之間的數(shù)據(jù)始終缺乏有效的整合，形成一個(gè)信息孤島，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能充分共享，阻礙全面預(yù)算有效實(shí)施。業(yè)財(cái)融合融入集團(tuán)全面預(yù)算，要求業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)達(dá)到有效銜接，促使財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)信息共享和高效溝通，助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施精準(zhǔn)度最終提升。

第二，有助于強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)作為由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就必須按照共同目標(biāo)明確各自工作目標(biāo)，目標(biāo)考核工具之一就是全面預(yù)算。全面預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)自我控制和約束的標(biāo)準(zhǔn)，為控制和監(jiān)督各個(gè)子公司和各部門日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供了依據(jù)。業(yè)財(cái)融合打破了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境和組織架構(gòu)變革，財(cái)務(wù)部門工作向前延伸到業(yè)務(wù)的前端，從風(fēng)險(xiǎn)源頭進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全，缺乏有效監(jiān)督

全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在完整的預(yù)算組織管理的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理涉及集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面，集團(tuán)企業(yè)一般情況下至少應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算管理方面日常的決策。各職能部門，各子公司是預(yù)算執(zhí)行主體，具體負(fù)責(zé)本部門、本單位的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。但是集團(tuán)母公司和子公司沒有專門的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，預(yù)算獨(dú)立于集團(tuán)企業(yè)管理之外，流于形式。一方面，很多集團(tuán)企業(yè)由財(cái)務(wù)部門兼任預(yù)算編制、匯總、分析工作，財(cái)務(wù)部門成為預(yù)算實(shí)際執(zhí)行者，單方面推動(dòng)預(yù)算管理，增加了財(cái)務(wù)部門工作量，全面預(yù)算管理無法達(dá)到監(jiān)督控制各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效果；另一方面，子公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，沒有固定的部門進(jìn)行預(yù)算管理，也無法與集團(tuán)預(yù)算管理部門有效對(duì)接工作。另外，部分企業(yè)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)職責(zé)重合。領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)擔(dān)任集團(tuán)副總經(jīng)理和子公司負(fù)責(zé)人，而預(yù)算決策機(jī)構(gòu)一般包括集團(tuán)副總經(jīng)理，導(dǎo)致預(yù)算決策和預(yù)算執(zhí)行職責(zé)重合，子公司負(fù)責(zé)人如果有意偏袒，影響預(yù)算考核的公平公正。

2.上下級(jí)之間信息不對(duì)稱，缺乏有效溝通

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制模式一般采用自上而下與自下而上相結(jié)合的方式，這種方式是高、中和底層管理人員不斷合作的過程，決策部門提出經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行部門，各部門或者各子公司再編制預(yù)算計(jì)劃，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)匯總發(fā)現(xiàn)的問題，提出意見，再讓基層再調(diào)整。在這個(gè)過程中，上級(jí)下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)，提出硬性利潤指標(biāo)，下級(jí)單位根據(jù)指標(biāo)編制預(yù)算報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)，這種分層級(jí)溝通方法，對(duì)各部門和各子公司協(xié)調(diào)及溝通能力提出了更高要求。相對(duì)于高級(jí)管理人員，基層預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)會(huì)認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)越低越容易達(dá)到，他們可能會(huì)利用信息不對(duì)稱降低完成預(yù)算的難度，隱藏編制預(yù)算所需要的信息，在編制本單位預(yù)算時(shí)，放寬預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)條件，可以提高自己完成預(yù)算的可能性，降低被考核的風(fēng)險(xiǎn)，致使預(yù)算編制準(zhǔn)確性降低，預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重，影響企業(yè)運(yùn)行效率。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)則希望集團(tuán)企業(yè)利潤指標(biāo)越高越好，預(yù)算目標(biāo)偏高導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行人員無法達(dá)到考核要求，影響工作的積極性。

3.預(yù)算目標(biāo)沖突，各級(jí)各部門協(xié)調(diào)不到位

集團(tuán)企業(yè)以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)確認(rèn)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)分解，落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任主體之上。預(yù)算目標(biāo)是指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)下一年度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指標(biāo)體系，是由一系列指標(biāo)組成，但是各級(jí)各部門因責(zé)任不同很可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)沖突的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)部門通常把利潤作為預(yù)算的目標(biāo)，以利潤為中心，實(shí)現(xiàn)公司整體利潤最大化。利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是直接影響預(yù)算決策機(jī)構(gòu)績效考核的重要因素，企業(yè)高級(jí)管理人員乃至業(yè)務(wù)人員薪酬水平往往與利潤目標(biāo)掛鉤，企業(yè)利潤最大化的動(dòng)機(jī)很有可能導(dǎo)致預(yù)算決策機(jī)構(gòu)過于倚重利潤目標(biāo)，盲目追求短期利潤的最大化，減少長期投入，影響集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。財(cái)務(wù)部門則更注重從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，以現(xiàn)金流為主線，從源頭防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)財(cái)務(wù)成果的損失和財(cái)務(wù)狀況的惡化。因此，平衡各級(jí)各部門之間的利益和沖突，制定出集團(tuán)企業(yè)整體的最優(yōu)方案，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算總目標(biāo)。

4.缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的有效分析

預(yù)算指標(biāo)差異分析可以幫助集團(tuán)企業(yè)管理者掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況和存在的問題，借此督促各級(jí)各部門落實(shí)預(yù)算責(zé)任，為預(yù)算考核提供依據(jù)。全面預(yù)算指標(biāo)主要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)只依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要預(yù)算指標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足全面預(yù)算管理的需要。集團(tuán)企業(yè)投融資、成本費(fèi)用支出、利潤實(shí)現(xiàn)都要考慮各級(jí)各部門非財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，并且非財(cái)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)更能反映企業(yè)整體信息和未來信息，受會(huì)計(jì)政策影響也少。但是非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)算差異分析更需要業(yè)務(wù)部門的深度參與，尤其是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與，全面預(yù)算常常因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的介入深度不夠，無法把不利差異的責(zé)任落實(shí)到具體的某個(gè)部門或者是人，進(jìn)而影響后續(xù)預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲。

四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)對(duì)策

1.優(yōu)化預(yù)算管理組織，提高預(yù)算執(zhí)行效率

一般情況下，全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置情況，在集團(tuán)和二級(jí)子公司建立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)作為集團(tuán)企業(yè)的日常運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)，應(yīng)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，以保證預(yù)算管理統(tǒng)籌有效推動(dòng)。預(yù)算管理委員會(huì)可由集團(tuán)各部門和子公司負(fù)責(zé)人擔(dān)任，對(duì)預(yù)算的審批和執(zhí)行負(fù)責(zé)。對(duì)于一些集團(tuán)企業(yè)，組織架構(gòu)中有明確的責(zé)任主體負(fù)責(zé)預(yù)算管理，可代替預(yù)算管理委員會(huì)，避免組織冗余。需要注意集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)和下屬子公司預(yù)算管理委員會(huì)權(quán)責(zé)的劃分，應(yīng)對(duì)集團(tuán)審批子公司預(yù)算的范圍、超預(yù)算審批的金額、考核的時(shí)間和獎(jiǎng)罰等做出明確規(guī)定。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)由各部門和各子公司選派人員組成，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同參與預(yù)算執(zhí)行，進(jìn)一步加快財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，保證財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃有效銜接，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展提供有力的決策支持。

2.完善業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享中心建設(shè)

業(yè)財(cái)共享中心的建設(shè)應(yīng)用，為集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作的開展創(chuàng)造了良好的條件，促使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。但是由于業(yè)財(cái)共享中心的建設(shè)是一個(gè)需要長期持續(xù)改進(jìn)的過程，一些集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理模塊應(yīng)用仍需要繼續(xù)完善。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在業(yè)財(cái)共享中心的基礎(chǔ)上建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)將全面預(yù)算編制、調(diào)整、控制、分析及考核囊括其中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，為集團(tuán)企業(yè)效益和效率創(chuàng)造前提和保證。第二，重新梳理和設(shè)計(jì)處理流程和審批程序，將標(biāo)準(zhǔn)化融入預(yù)算管理模塊數(shù)據(jù)庫，與業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密結(jié)合，各子公司按照統(tǒng)一的流程進(jìn)行預(yù)算的申報(bào)和審批，執(zhí)行統(tǒng)一的考核制度，實(shí)現(xiàn)子公司之間橫向比較和預(yù)算差異分析。另外，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享中心的建設(shè)本身是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，集團(tuán)企業(yè)不僅要投入人力和物力，還需要借助軟件公司和財(cái)務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助，信息技術(shù)的支持尤為重要。集團(tuán)企業(yè)利用共享中心提升全面預(yù)算管理的自動(dòng)化水平，縮短了傳統(tǒng)預(yù)算編制時(shí)間，但是單純依靠共享中心預(yù)算管理，反而會(huì)造成集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)集聚，預(yù)算管理仍需要財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員人工追蹤和監(jiān)控，關(guān)注共享中心與集團(tuán)企業(yè)組織和業(yè)務(wù)流程的適配性，以便更好降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.健全預(yù)算考核機(jī)制，發(fā)揮預(yù)算導(dǎo)向作用

集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，增強(qiáng)全員責(zé)任感，完善的預(yù)算考核機(jī)制必不可少。沒有預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，全面預(yù)算會(huì)流于形式。集團(tuán)考核內(nèi)容包括經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率考核，指標(biāo)法是最常用的考核方法?；跇I(yè)財(cái)融合工作要求，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，包括市場份額、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等，這些指標(biāo)優(yōu)勢(shì)也會(huì)成為業(yè)績考核的決定性因素，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，尤其是盈利能力指標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的短視行為。針對(duì)子公司預(yù)算考核，集團(tuán)要根據(jù)子公司不同的行業(yè)性質(zhì)設(shè)置符合實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核指標(biāo)體系對(duì)各子公司進(jìn)行評(píng)分，考核得分按比例折算計(jì)入子公司負(fù)責(zé)人考核總成績分?jǐn)?shù)，與子公司負(fù)責(zé)人的薪酬掛鉤。在考核時(shí)間安排上，可以采用平時(shí)考核和年度考核相結(jié)合的方式。在本年預(yù)算執(zhí)行中，對(duì)各部門和各子公司已經(jīng)開展的預(yù)算工作及時(shí)考核，適時(shí)告知提醒；在年度結(jié)束后，對(duì)年度性預(yù)算工作集中考核，匯總考核平時(shí)情況，形成預(yù)算考核的最終結(jié)果，進(jìn)而引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算及時(shí)反饋，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正，將功夫下在平時(shí)。另外，建立差異化的獎(jiǎng)懲制度也是預(yù)算考核機(jī)制重要組成部分。預(yù)算難度大的子公司獎(jiǎng)勵(lì)程度大于預(yù)算難度較小的子公司，以此激勵(lì)集團(tuán)各子公司編制合理的預(yù)算方案。

4.增強(qiáng)全員預(yù)算意識(shí)，發(fā)展良好的預(yù)算文化

全面預(yù)算涉及集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)方面，需要全員參與和協(xié)同合作，意識(shí)正確，執(zhí)行到位，全面預(yù)算管理才能有效。企業(yè)文化建設(shè)是價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和，將預(yù)算管理融入企業(yè)文化，有利于全員意識(shí)到全面預(yù)算對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要意義，積極完成預(yù)算管理工作，真正參與到預(yù)算編制過程中。基于業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理，促使財(cái)務(wù)職能向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉加深，業(yè)務(wù)人員也能精準(zhǔn)把握各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)據(jù)信息，更好的增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，集團(tuán)企業(yè)必須增強(qiáng)全員預(yù)算意識(shí)，在工作中明確全面預(yù)算的重要地位。首先，單位負(fù)責(zé)人是本單位全面預(yù)算管理工作的第一責(zé)任人，必須重視和關(guān)注全面預(yù)算管理工作，全面預(yù)算作用發(fā)揮好與否，業(yè)財(cái)能否融合，離不開集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。其次，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化對(duì)全員預(yù)算集中培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員要轉(zhuǎn)變觀念，豐富業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備，業(yè)務(wù)人員也需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)技能，提高與財(cái)務(wù)人員配合程度，確保全面預(yù)算管理快速步入正軌。最后，集團(tuán)企業(yè)可以利用專題會(huì)議和借助新媒體工具，營造全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)氛圍，提升全員預(yù)算管理的意識(shí)。

五、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展離不開全面預(yù)算管理的推動(dòng)作用，加快業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙向融合，有助于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)精準(zhǔn)落實(shí)和內(nèi)部控制的強(qiáng)化。因此，集團(tuán)企業(yè)必須通過優(yōu)化預(yù)算管理組織，不斷完善共享數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，健全預(yù)算考核機(jī)制，增強(qiáng)全員預(yù)算意識(shí)，貫徹業(yè)財(cái)融合新理念，將業(yè)財(cái)融合的思想運(yùn)用到全面預(yù)算管理中，才能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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作者簡介：葛蕾（1991— ），女，山東青島人，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。