集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

摘 要：全面預(yù)算管理是一種以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)的管理方法，能夠更好地優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理效果。本文首先闡述了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義，然后剖析了集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施，主要包括健全全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化全面預(yù)算編制工作以及加強(qiáng)全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)，以期為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)面臨著日益復(fù)雜和不確定的外部環(huán)境，如何有效地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為企業(yè)管理者關(guān)注的重要問題。為此，許多企業(yè)采用了全面預(yù)算管理這一現(xiàn)代管理工具，以提高管理水平和經(jīng)營效果。集團(tuán)企業(yè)具有規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、子公司多等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)使得集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營管理上面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，如資源分配不合理、內(nèi)部協(xié)作不順暢、戰(zhàn)略執(zhí)行不到位等。因此，集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)施全面預(yù)算管理，以提高資源利用效率，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

（一）促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)子公司或部門組成的復(fù)雜組織，其戰(zhàn)略目標(biāo)往往涉及多個(gè)層面和方向，需要通過有效的協(xié)調(diào)和整合來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理可以將集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算目標(biāo)，并分配給各個(gè)子公司或部門，形成一致的工作導(dǎo)向和責(zé)任分擔(dān)。這樣可以使各個(gè)子公司或部門明確自己的工作內(nèi)容和任務(wù)要求，增強(qiáng)自己的責(zé)任感和使命感，同時(shí)也可以促進(jìn)各個(gè)子公司或部門之間的溝通和協(xié)作，形成良好的團(tuán)隊(duì)合作精神。此外，通過預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差，保證預(yù)算目標(biāo)的完成，從而推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）科學(xué)配置企業(yè)內(nèi)部資源

集團(tuán)企業(yè)擁有多種類型和規(guī)模的資源，如人力資源、財(cái)務(wù)資源、物資資源等，如何合理地配置和利用這些資源，是影響集團(tuán)企業(yè)效率和效益的關(guān)鍵因素。全面預(yù)算管理可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行需求分析和供給安排，優(yōu)先保障關(guān)鍵項(xiàng)目和任務(wù)的資源需求，平衡其他項(xiàng)目和任務(wù)的資源分配。這樣可以使集團(tuán)企業(yè)在有限的資源條件下，最大限度地發(fā)揮資源的效用，避免資源浪費(fèi)或閑置。同時(shí)，通過預(yù)算控制和評(píng)價(jià)，可以監(jiān)督和檢查資源的使用情況，提高資源的利用率和回報(bào)率[1]。

（三）有效預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨著多種內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政策變化、成本波動(dòng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和效果產(chǎn)生不利影響。全面預(yù)算管理可以通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和研究，識(shí)別和評(píng)估可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和措施。這樣可以使集團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，就能夠考慮到各種可能的風(fēng)險(xiǎn)情況，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和應(yīng)急準(zhǔn)備。同時(shí)，通過預(yù)算調(diào)整和修正，可以及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響，減少損失和風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善

一是缺乏專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)或部門。有些集團(tuán)企業(yè)沒有建立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)或部門，而是將全面預(yù)算管理分散到各個(gè)子公司或部門，導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，難以形成有效的溝通和協(xié)作。二是缺乏有效的全面預(yù)算管理委員會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)小組。有些集團(tuán)企業(yè)雖然設(shè)立了專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)或部門，但是沒有建立由高層領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)子公司或部門負(fù)責(zé)人組成的全面預(yù)算管理委員會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)小組，導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和決策性，難以解決全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題和沖突。三是缺乏專業(yè)的全面預(yù)算管理人員。有些集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或部門中沒有配備專業(yè)的全面預(yù)算管理人員，而是由財(cái)務(wù)人員或其他業(yè)務(wù)人員兼任，導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏專業(yè)性和技術(shù)性，難以完成復(fù)雜和繁瑣的全面預(yù)算管理工作。

（二）全面預(yù)算編制有待優(yōu)化

一是預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。有些集團(tuán)企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)沒有充分考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行盲目的增減或調(diào)整，導(dǎo)致全面預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)或不一致，難以體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向和重點(diǎn)。二是預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和合理性。有些集團(tuán)企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)沒有采用科學(xué)合理的方法和工具，而是根據(jù)主觀意愿或上級(jí)指示隨意地制定或修改，導(dǎo)致全面預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況不符或不可達(dá)，難以體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿?。三是預(yù)算編制缺乏協(xié)調(diào)性和一致性。有些集團(tuán)企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)沒有進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，而是由各個(gè)子公司或部門各自為政，導(dǎo)致全面預(yù)算目標(biāo)之間存在重復(fù)或沖突，難以體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的整體性和協(xié)同性[2]。

（三）全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)有效性不足

一是預(yù)算考核評(píng)價(jià)缺乏及時(shí)性和反饋性。有些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)時(shí)沒有建立有效的信息收集和傳遞機(jī)制，而是等到預(yù)算期結(jié)束后才進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，導(dǎo)致全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)缺乏及時(shí)性和反饋性，難以發(fā)現(xiàn)和解決全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。二是預(yù)算考核評(píng)價(jià)缺乏公正性和激勵(lì)性。有些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)時(shí)沒有建立合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，而是根據(jù)主觀判斷或片面指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)懲或調(diào)整，導(dǎo)致全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)缺乏公正性和激勵(lì)性，難以調(diào)動(dòng)和激發(fā)各個(gè)子公司或部門的積極性和主動(dòng)性。三是預(yù)算考核評(píng)價(jià)缺乏改進(jìn)性和創(chuàng)新性。有些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)時(shí)沒有建立有效的學(xué)習(xí)和改進(jìn)機(jī)制，而是滿足于完成或超額完成全面預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)缺乏改進(jìn)性和創(chuàng)新性，難以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和優(yōu)化升級(jí)。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）健全全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)或部門，如全面預(yù)算管理委員會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)小組，由高層領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)子公司或部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算管理的原則、目標(biāo)、方法和流程，審批和調(diào)整全面預(yù)算方案，解決全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題和沖突。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)或部門，如全面預(yù)算管理辦公室或中心，由專業(yè)的全面預(yù)算管理人員組成，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各個(gè)子公司或部門的全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核工作，收集和分析全面預(yù)算相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)反饋和報(bào)告全面預(yù)算管理的情況和結(jié)果。比如，明確各個(gè)機(jī)構(gòu)或部門的職責(zé)和權(quán)限，建立有效的溝通和協(xié)作機(jī)制，避免重復(fù)或沖突的工作；建立適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和監(jiān)督制度，賦予各個(gè)子公司或部門一定的自主權(quán)和靈活性，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)其執(zhí)行情況的監(jiān)督和評(píng)價(jià)；建立專業(yè)化和多元化的人才隊(duì)伍，提高全面預(yù)算管理人員的素質(zhì)和能力，培養(yǎng)其對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和責(zé)任感；定期對(duì)全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或部門進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其設(shè)置和運(yùn)行方式。

2.健全監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立有效的信息收集和傳遞機(jī)制，利用信息技術(shù)工具對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)客觀指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)子公司或部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，提高各個(gè)子公司或部門的積極性和主動(dòng)性。比如，建立完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)和信息的及時(shí)收集、存儲(chǔ)、處理、傳遞、共享等功能；建立科學(xué)的分析模型，利用數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)可視化等技術(shù)對(duì)全面預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行深入分析，提取有價(jià)值的信息，并生成可讀性強(qiáng)、可操作性高的報(bào)告；建立有效的反饋機(jī)制，將分析結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)人員，并根據(jù)反饋情況進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)；建立公正的考核機(jī)制，制定合理的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；建立激勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等人力資源管理措施相結(jié)合，激發(fā)各個(gè)子公司或部門的工作熱情和創(chuàng)新能力[3]。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算編制工作

1.采用多元化預(yù)算編制方法

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同類型和層次的預(yù)算目標(biāo)，選擇適合的預(yù)算編制方法，如增量法、零基法、滾動(dòng)法等，并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行靈活調(diào)整。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)內(nèi)部外部環(huán)境進(jìn)行深入分析和研究，識(shí)別并評(píng)估可能影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和措施。比如，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的性質(zhì)和重要程度，選擇合適的預(yù)算編制方法。對(duì)于穩(wěn)定性高、變化性小的預(yù)算項(xiàng)目，可以采用增量法，即在上一年度的預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p；對(duì)于重要性高、風(fēng)險(xiǎn)性大的預(yù)算項(xiàng)目，可以采用零基法，即從零開始重新評(píng)估各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的必要性和優(yōu)先級(jí)。同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況定期更新和修正預(yù)算方案。另外，集團(tuán)企業(yè)還需充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和有效性。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、社交媒體等渠道收集海量數(shù)據(jù)，利用人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、云計(jì)算等技術(shù)處理和分析數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)可視化等技術(shù)呈現(xiàn)和解讀數(shù)據(jù)，從而提高對(duì)內(nèi)部外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和判斷，識(shí)別并評(píng)估可能影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和措施。

2.加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的溝通和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的一體化管理。業(yè)務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，制定符合戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的業(yè)務(wù)預(yù)算，同時(shí)向財(cái)務(wù)部門反饋業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和結(jié)果。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，制定符合資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制的財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)向業(yè)務(wù)部門反饋財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和結(jié)果。比如，建立共同的目標(biāo)和愿景，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)全面預(yù)算管理有一致的認(rèn)識(shí)和理解，增強(qiáng)其對(duì)全面預(yù)算管理的支持和參與；建立有效的協(xié)商機(jī)制，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分的協(xié)商和溝通，達(dá)成共識(shí)和協(xié)調(diào)；建立互動(dòng)的信息機(jī)制，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地交換全面預(yù)算相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，提高全面預(yù)算管理的透明度和效率。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)

1.規(guī)范預(yù)算考評(píng)和審計(jì)監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立規(guī)范的預(yù)算考評(píng)制度和流程，明確考評(píng)的目的、內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)、周期、責(zé)任等，對(duì)各個(gè)子公司或部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行客觀、公正、及時(shí)的考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)或部門，對(duì)全面預(yù)算管理的合規(guī)性、有效性、風(fēng)險(xiǎn)性等進(jìn)行定期或不定期的審計(jì)檢查，并及時(shí)報(bào)告審計(jì)發(fā)現(xiàn)和建議。比如，制定全面預(yù)算考評(píng)方案，明確考評(píng)的目標(biāo)、范圍、內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)、周期、責(zé)任等，并將其與全面預(yù)算方案相協(xié)調(diào)，確保考評(píng)的一致性和可比性；建立全面預(yù)算考評(píng)委員會(huì)或小組，由高層領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)子公司或部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施全面預(yù)算考評(píng)工作，審核和確認(rèn)考評(píng)結(jié)果，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果提出改進(jìn)意見和建議；建立全面預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)或部門，由專業(yè)的審計(jì)人員組成，負(fù)責(zé)對(duì)全面預(yù)算管理的合規(guī)性、有效性、風(fēng)險(xiǎn)性等進(jìn)行定期或不定期的審計(jì)檢查，并及時(shí)報(bào)告審計(jì)發(fā)現(xiàn)和建議[4]。

2.引入平衡計(jì)分卡

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該引入平衡計(jì)分卡作為全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)的工具，將全面預(yù)算目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），形成一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行地圖。比如，制定平衡計(jì)分卡方案，明確平衡計(jì)分卡的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)等，并將其與全面預(yù)算方案相協(xié)調(diào)，確保平衡計(jì)分卡的一致性和可比性；建立平衡計(jì)分卡管理委員會(huì)或小組，由高層領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)子公司或部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定和實(shí)施平衡計(jì)分卡工作，審核和確認(rèn)平衡計(jì)分卡結(jié)果，并根據(jù)平衡計(jì)分卡結(jié)果提出改進(jìn)意見和建議；建立平衡計(jì)分卡管理辦公室或中心，由專業(yè)的平衡計(jì)分卡管理人員組成，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各個(gè)子公司或部門的平衡計(jì)分卡編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核工作，收集和分析平衡計(jì)分卡相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)反饋和報(bào)告平衡計(jì)分卡管理的情況和結(jié)果；建立平衡計(jì)分卡培訓(xùn)和宣傳機(jī)制，通過培訓(xùn)、會(huì)議、報(bào)告、宣傳等方式，提高各個(gè)子公司或部門對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)和理解，增強(qiáng)其對(duì)平衡計(jì)分卡的支持和參與[5]。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁曉林.戰(zhàn)略管理視角下的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略分析[J].財(cái)經(jīng)界，2022（33）：81-83.

[2]夏月華.以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理策略分析[J].質(zhì)量與市場(chǎng)，2021（06）：96-97.

[3]劉英迪.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理運(yùn)用分析與完善策略探討[J].財(cái)經(jīng)界，2020（01）：58-59.

[4]周愛玲.芻議集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略[J].商訊，2019（33）：135，137.

[5]韓肖英.全面預(yù)算管理在煤礦集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用策略分析[J].企業(yè)改革與管理，2019（14）：164，168.