淺析銀行核心員工的培訓(xùn)與激勵政策

常玉

摘要： 銀行業(yè)務(wù)范圍廣泛， 涉及資金、 貸款等重要領(lǐng)域， 存在較高的風險， 而核心人員管理是防范風險的重要手段。通過加強對核心人員的資質(zhì)審核、 業(yè)務(wù)培訓(xùn)和監(jiān)督管理， 可以幫助銀行更好地履行監(jiān)管要求， 降低銀行的業(yè)務(wù)風險和經(jīng)營風險， 以適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需求。因此， 銀行應(yīng)關(guān)注核心員工的培訓(xùn)與管理工作， 并制定良好的激勵政策。本文結(jié)合現(xiàn)狀， 分析了銀行核心員工培訓(xùn)與激勵工作中存在的問題， 包括對培訓(xùn)工作缺乏重視、 培訓(xùn)規(guī)劃的系統(tǒng)性不足、 培訓(xùn)與激勵未能實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一、 激勵管理基礎(chǔ)薄弱、 績效考核機制不完善等， 并基于這些問題提出商業(yè)銀行提高內(nèi)部人力資源管理水平的建議， 以供參考。

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 核心員工； 員工培訓(xùn)； 激勵政策

DOI：10.12433/zgkjtz.20240243

隨著金融市場的變化和發(fā)展， 銀行作為金融業(yè)的重要組成部分， 也需要不斷適應(yīng)市場需求， 提高競爭力。而銀行的核心員工作為銀行業(yè)務(wù)的主要承辦人， 其素質(zhì)和能力的提升對于銀行的穩(wěn)健經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。因此， 銀行需要制定一套完整的核心員工培訓(xùn)與激勵政策， 以提高核心員工的專業(yè)素質(zhì)， 增強工作動力， 推動銀行發(fā)展。

一、 銀行核心員工培訓(xùn)與激勵現(xiàn)狀

（一）對培訓(xùn)工作缺乏重視

商業(yè)銀行作為金融機構(gòu)， 其業(yè)務(wù)性質(zhì)和規(guī)模較大， 對于核心人員的管理和培養(yǎng)至關(guān)重要。但目前部分商業(yè)銀行對核心人員的培訓(xùn)工作缺乏重視， 具體表現(xiàn)在以下四個方面： 第一， 培訓(xùn)內(nèi)容不適應(yīng)業(yè)務(wù)需求。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍廣泛， 可能會導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容不適應(yīng)業(yè)務(wù)需求， 影響員工的專業(yè)素質(zhì)和能力的提升。第二， 培訓(xùn)方法不科學(xué)。商業(yè)銀行員工培訓(xùn)需要采取科學(xué)合理的培訓(xùn)方法， 如課堂講解、 案例分析、 實操演練等。如果銀行對核心人員的培訓(xùn)方法不科學(xué)、 不合理， 可能會影響員工的學(xué)習效果和工作動力。第三， 培訓(xùn)效果難以評估。商業(yè)銀行對核心人員的培訓(xùn)需要評估培訓(xùn)效果， 以便及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整， 否則無法及時發(fā)現(xiàn)和解決培訓(xùn)中的問題， 使培訓(xùn)流于形式， 進而影響銀行的業(yè)務(wù)開展。第四， 培訓(xùn)計劃缺乏前瞻性。商業(yè)銀行需要具備前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃， 以適應(yīng)不斷變化的市場需求， 否則會影響銀行的競爭力和市場地位。

（二）培訓(xùn)規(guī)劃的系統(tǒng)性不足

商業(yè)銀行在開展核心人員培訓(xùn)的過程中， 若規(guī)劃制度不完善、 流程不清晰、 資源分配不均， 將無法有效提升核心人員的能力和水平。首先， 商業(yè)銀行沒有明確的培訓(xùn)目標、 沒有制定詳細的培訓(xùn)計劃、 缺乏有效的培訓(xùn)評估機制等， 會導(dǎo)致銀行的培訓(xùn)計劃缺乏系統(tǒng)性， 無法有針對性地提升核心人員的能力， 從而影響銀行的業(yè)務(wù)開展。其次， 商業(yè)銀行制定的培訓(xùn)流程不夠明確、 培訓(xùn)內(nèi)容不夠系統(tǒng)化、 培訓(xùn)資源分配不均， 導(dǎo)致培訓(xùn)計劃無法系統(tǒng)性地提升核心人員的水平。最后， 商業(yè)銀行對高層管理人員投入了大量資源， 而對基層員工的投入不足， 導(dǎo)致銀行核心人員的能力不平衡， 從而影響銀行整體的業(yè)務(wù)水平。

（三）培訓(xùn)與激勵未能實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一

商業(yè)銀行對核心人員的培訓(xùn)和激勵是兩個緊密相關(guān)的方面， 二者必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 才能有效提升銀行的業(yè)務(wù)水平。但實際上， 部分商業(yè)銀行對核心人員的培訓(xùn)與激勵未能實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 具體表現(xiàn)在： 第一， 培訓(xùn)和激勵目標不一致， 導(dǎo)致銀行的培訓(xùn)計劃和激勵機制不能相互匹配和支持， 無法達到協(xié)同提高業(yè)務(wù)和員工績效的效果。第二， 培訓(xùn)和激勵方式不協(xié)調(diào)。主要表現(xiàn)為培訓(xùn)方式不合理、 不能達到預(yù)期目標、 激勵方式無法滿足員工需求等， 導(dǎo)致銀行的培訓(xùn)和激勵無法充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。第三， 培訓(xùn)和激勵機制不平衡。主要表現(xiàn)為培訓(xùn)投入與激勵回報不匹配、 激勵機制缺乏公平性等， 導(dǎo)致銀行的核心員工對培訓(xùn)和激勵機制的認可度下降， 從而影響其工作表現(xiàn)。

（四）激勵管理基礎(chǔ)薄弱

商業(yè)銀行對核心人員的激勵管理是保持員工激情、 提升其業(yè)務(wù)水平和推動銀行發(fā)展的重要手段。但是， 不少商業(yè)銀行的激勵管理基礎(chǔ)還較為薄弱， 存在以下問題： 第一， 缺乏激勵管理知識和技能。部分商業(yè)銀行管理層缺乏相關(guān)的激勵管理知識和技能， 包括員工激勵理論、 激勵制度設(shè)計、 績效評估等方面的知識， 其在設(shè)計激勵管理方案時存在一定的盲目性， 激勵措施無法有效激發(fā)員工的積極性。第二， 激勵方式單一。有的商業(yè)銀行未能實現(xiàn)多元化的激勵方式， 例如： 只有薪資或福利， 缺乏激勵創(chuàng)新， 而且有的無法針對不同員工的特點和需求進行個性化的激勵。第三， 激勵目標不明確。部分商業(yè)銀行未能制定明確的激勵目標， 激勵標準不明確， 激勵指標過于宏觀， 缺乏有效的激勵反饋和改進機制， 無法對員工的表現(xiàn)進行科學(xué)和全面的評估， 使得激勵措施無法發(fā)揮有效性。第四， 激勵機制不公平。部分商業(yè)銀行存在激勵標準不明確、 激勵分配不公平、 激勵對象不明確等問題， 導(dǎo)致員工對激勵機制缺乏信心和認可。第五， 在激勵管理方面存在溝通和執(zhí)行不足的問題。部分商業(yè)銀行的激勵政策和措施沒有清晰地傳達給員工， 致使員工對激勵機制認識不清楚， 從而影響激勵措施的有效性。

（五）績效考核機制不完善

商業(yè)銀行對核心人員的績效考核機制也存在許多問題， 這些問題嚴重影響了員工的工作積極性和發(fā)展動力， 也對銀行的經(jīng)營成果和發(fā)展前景產(chǎn)生了不良影響， 具體表現(xiàn)在： 首先， 考核指標不夠全面。部分商業(yè)銀行忽略了客戶服務(wù)質(zhì)量、 風險控制能力、 創(chuàng)新意識等因素對績效的影響， 導(dǎo)致績效考核結(jié)果并不能全面反映員工的工作表現(xiàn)。其次， 考核標準不夠清晰。例如： 對于一位負責信貸業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理， 業(yè)績表現(xiàn)可能是指其貸款業(yè)務(wù)的發(fā)放量、 質(zhì)量、 不良率等多項指標， 但考核標準對這些指標之間的權(quán)重和相互關(guān)系并未進行明確的說明和劃分， 導(dǎo)致考核標準不夠明確， 容易引起員工對考核結(jié)果的不滿和抵觸。再次， 考核周期不合理。部分商業(yè)銀行對核心人員的績效考核往往存在周期過長或過短的問題。如果考核周期過長， 就會影響員工積極性和工作熱情； 如果考核周期過短， 則容易導(dǎo)致考核結(jié)果過于片面， 無法真實反映員工的全面表現(xiàn)。最后， 考核結(jié)果不夠公正。部分商業(yè)銀行的考核指標不夠量化， 對核心人員的績效考核結(jié)果容易存在不公正的情況。例如： 當考核人員主觀評價過多， 就容易導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)主觀性、 偏見、 人情因素等情況， 使得考核不夠公正、 客觀， 進而影響員工對考核制度的認可。如果考核激勵政策得不到員工的信服， 激勵效果也將大打折扣。

二、 銀行核心員工的培訓(xùn)與激勵政策優(yōu)化建議

通過對上述問題的進一步分析， 基于問題成因， 針對核心員工培訓(xùn)及激勵政策的優(yōu)化， 商業(yè)銀行可以從以下五個方面入手：

（一）準確分析核心員工的培訓(xùn)需求

商業(yè)銀行可以通過以下途徑準確分析核心員工培訓(xùn)需求： 首先， 根據(jù)業(yè)務(wù)變化及發(fā)展需求進行培訓(xùn)需求評估。銀行可以進行定期的業(yè)務(wù)變化和需求評估， 分析員工在不同領(lǐng)域的技能和知識水平， 進而明確培訓(xùn)需求。其次， 考慮員工個人發(fā)展需求。商業(yè)銀行應(yīng)充分了解員工的職業(yè)規(guī)劃和個人成長目標， 據(jù)此確定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。例如： 銀行可以根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展方向設(shè)置培訓(xùn)計劃， 為其提供相關(guān)的技能和知識培訓(xùn)。再次， 培訓(xùn)需求調(diào)研。銀行可以通過開展員工滿意度調(diào)查、 培訓(xùn)反饋、 員工建議箱等方式收集員工的培訓(xùn)需求， 根據(jù)反饋結(jié)果制定有針對性的培訓(xùn)計劃。最后， 根據(jù)員工績效表現(xiàn)確定培訓(xùn)需求。商業(yè)銀行可以通過評估員工的績效表現(xiàn)， 了解其短板和需要改進的地方， 進而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃， 提高員工的工作效率和業(yè)務(wù)能力。

（二）分類設(shè)計和實施員工培訓(xùn)方案

商業(yè)銀行在設(shè)計和實施員工培訓(xùn)方案時， 可以根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展階段、 崗位需求、 業(yè)務(wù)變化等情況進行分類設(shè)計和實施， 以提高培訓(xùn)的針對性。具體可從以下三點入手：

第一， 根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展階段分類設(shè)計。商業(yè)銀行可以根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展階段， 將培訓(xùn)計劃分為入職培訓(xùn)、 初級培訓(xùn)、 中級培訓(xùn)、 高級培訓(xùn)等不同的階段。入職培訓(xùn)主要是為新員工提供基礎(chǔ)知識和技能的培訓(xùn)； 初級培訓(xùn)主要是幫助員工快速適應(yīng)工作并掌握基本技能； 中級和高級培訓(xùn)則主要為員工提供更高級別的知識和技能培訓(xùn)， 以便其能夠勝任更高級別的工作。

第二， 根據(jù)崗位需求分類設(shè)計。商業(yè)銀行可以根據(jù)員工所處的不同崗位的需求， 將培訓(xùn)計劃分為不同的崗位培訓(xùn)計劃。例如： 商業(yè)銀行可以為客戶經(jīng)理、 風險控制人員、 財務(wù)人員、 IT技術(shù)人員等不同的崗位制定不同的培訓(xùn)計劃， 以便其掌握與其崗位相關(guān)的專業(yè)知識和技能。

第三， 根據(jù)業(yè)務(wù)變化分類設(shè)計。商業(yè)銀行可以根據(jù)業(yè)務(wù)變化的情況， 將培訓(xùn)計劃分為不同的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃。例如： 當商業(yè)銀行推出新產(chǎn)品時， 可以為員工提供相關(guān)培訓(xùn)， 幫助其掌握新的業(yè)務(wù)流程和技能， 順利開展業(yè)務(wù)。

除分類設(shè)計外， 商業(yè)銀行在實施員工培訓(xùn)方案時， 還可以采用多種培訓(xùn)方法， 如集中培訓(xùn)、 線上培訓(xùn)、 現(xiàn)場教學(xué)、 導(dǎo)師制等， 以便員工能夠更好地掌握培訓(xùn)內(nèi)容和技能。同時， 商業(yè)銀行還應(yīng)制定科學(xué)的培訓(xùn)評估機制， 及時改進培訓(xùn)方案， 確保培訓(xùn)效果和質(zhì)量。

（三）制定科學(xué)的績效考核制度

商業(yè)銀行要針對核心員工制定科學(xué)的績效考核制度， 具體可從以下四點考慮： 第一， 定義明確的考核指標。商業(yè)銀行需要制定合適的考核指標， 以衡量員工的表現(xiàn)和成績。這些指標應(yīng)與崗位職責和業(yè)務(wù)目標相對應(yīng)， 從而反映員工的貢獻和績效。常用的考核指標包括業(yè)績完成率、 客戶滿意度、 風險控制等。第二， 設(shè)計合理的考核權(quán)重。商業(yè)銀行需要根據(jù)不同的崗位和業(yè)務(wù)需求， 合理分配考核指標的權(quán)重， 以反映員工的重要職責和工作重點。權(quán)重的分配應(yīng)公平、 合理， 避免重點指標被忽略， 同時也要防止某些指標權(quán)重過高導(dǎo)致其他指標被低估。第三， 引入科學(xué)的考核方法。商業(yè)銀行需要選擇合適的考核方法， 以確保考核結(jié)果的客觀性和準確性。一些常見的考核方法包括360度評估、 績效評定、 KPI（關(guān)鍵績效指標）等。第四， 制定激勵措施。商業(yè)銀行需要設(shè)計合理的激勵措施， 比如： 提供有吸引力的獎金、 晉升機會、 培訓(xùn)機會等， 綜合精神激勵和物質(zhì)激勵， 深度激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力， 督促其主動進行自我學(xué)習， 提升自身綜合能力， 更好地支撐商業(yè)銀行運營發(fā)展。

（四）針對基本工資分級管理

商業(yè)銀行可以針對核心員工的基本工資采取分級管理方式。首先， 銀行可以根據(jù)員工的職務(wù)等級、 崗位特點、 工作內(nèi)容等， 制定相應(yīng)的分級標準。分級標準應(yīng)明確、 公平、 合理， 應(yīng)能體現(xiàn)員工的工作價值和職業(yè)發(fā)展路徑。其次， 銀行可以根據(jù)分級標準， 確定每個等級的薪酬范圍， 以確保薪酬水平與員工的工作表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展水平相匹配。薪酬范圍應(yīng)有一定的浮動空間， 以滿足員工在不同地區(qū)和不同時間的工作需求。再次， 銀行需要定期對分級標準和薪酬范圍進行評估和調(diào)整， 以確保其與市場薪酬水平和業(yè)界標準保持一致。同時， 要根據(jù)員工的績效和職業(yè)發(fā)展水平， 及時進行薪酬調(diào)整并提供晉升機會， 激勵員工發(fā)揮更大的潛力和創(chuàng)造力。最后， 銀行可以根據(jù)員工的表現(xiàn)和貢獻， 實行薪酬差異化管理。表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以獲得更高的薪酬和福利待遇， 而表現(xiàn)不佳的員工則需要進行調(diào)整和改進。差異化管理可以更好地激勵員工， 提高其工作積極性。

（五）強化核心員工對組織的認同， 增強激勵效果

商業(yè)銀行可以采取以下措施強化核心員工對組織的認同， 增強激勵效果： 第一， 明確企業(yè)文化和核心價值觀。商業(yè)銀行應(yīng)該讓員工深刻理解并感受到銀行的價值追求， 從而增強對組織的認同感。第二， 激發(fā)員工的工作熱情。銀行應(yīng)為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)， 讓其感受到自己在組織中的重要性， 激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造性。第三， 提供良好的工作環(huán)境和福利待遇。例如： 為員工提供舒適的工作場所、 合理的薪酬待遇、 具有競爭力的福利制度等， 從而提高員工的滿意度和忠誠度。第四， 引導(dǎo)員工參與組織發(fā)展。銀行應(yīng)鼓勵員工積極參與組織發(fā)展的討論和決策， 增強員工對組織的歸屬感， 同時也能增強其主人翁意識。第五， 提供職業(yè)發(fā)展機會。通過開展內(nèi)部培訓(xùn)、 提供職業(yè)晉升機會等， 讓員工感受到組織對自己的關(guān)注和支持， 從而提高其歸屬感和滿意度。

三、 結(jié)語

綜上， 在競爭激烈的市場環(huán)境中， 商業(yè)銀行核心員工是銀行發(fā)展的重要保障。因此， 銀行應(yīng)重視核心員工的培訓(xùn)和激勵管理， 以提升員工的素質(zhì)、 工作能力和士氣， 保持競爭力。目前， 商業(yè)銀行在這些方面仍然存在不足， 需要在制度設(shè)計、 流程規(guī)范、 資源分配、 績效考核、 薪酬管理等方面加以改進。同時， 商業(yè)銀行還應(yīng)注重提升員工對組織的認同感， 通過多種途徑建立員工與組織之間的緊密聯(lián)系， 以激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力， 促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

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