人崗匹配度對(duì)員工工作績(jī)效的影響研究

任鑫圓

摘要： 人崗匹配是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容， 是推動(dòng)人均效能最大化的重要基礎(chǔ)。通過(guò)人崗匹配， 可將優(yōu)秀的人才匹配到適合的崗位， 充分發(fā)揮人才價(jià)值， 深度挖掘人才潛力， 持續(xù)釋放人才紅利， 有效提升人均效能， 進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源管理的支撐保障作用。當(dāng)前， 企業(yè)管理中仍在一定程度上存在人崗匹配度不高的問(wèn)題， 進(jìn)而制約了企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)與高質(zhì)量發(fā)展， 這些問(wèn)題的存在與崗位分析不到位、 績(jī)效考核制度不完善等因素密切相關(guān)。鑒于此， 本文運(yùn)用文獻(xiàn)分析法、 歸納總結(jié)法， 探索通過(guò)優(yōu)化崗位分析、 完善人力資源體系、 完善人才招聘規(guī)劃、 健全績(jī)效考核制度等手段， 進(jìn)一步提升企業(yè)人崗匹配度。

關(guān)鍵詞： 人崗匹配度； 員工； 績(jī)效； 人力資源

DOI：10.12433/zgkjtz.20240544

2022年作為國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)的收官之年， 成效顯著。通過(guò)不斷推進(jìn)三項(xiàng)制度改革， 以“能上能下、 能進(jìn)能出、 能增能減”機(jī)制為導(dǎo)向， 修訂完善了選人用人機(jī)制， 落實(shí)了崗位競(jìng)聘制。在此過(guò)程中， 企業(yè)對(duì)人崗匹配度高度關(guān)注， 致力于通過(guò)人崗匹配度的提升促進(jìn)人才價(jià)值最大程度的發(fā)揮。同時(shí)， 人崗匹配度的提升也可有效提升員工的工作績(jī)效。因此， 本文圍繞人崗匹配度對(duì)員工工作績(jī)效的影響進(jìn)行了研究， 希望為國(guó)有企業(yè)改革提供參考與借鑒。

一、 人崗匹配度概述

（一）人崗匹配度的內(nèi)涵

所謂人崗匹配， 除了員工的能力與素質(zhì)達(dá)到要求外， 還應(yīng)對(duì)員工的行為風(fēng)格、 個(gè)性、 動(dòng)機(jī)、 價(jià)值觀等方面進(jìn)行綜合考察， 以此提升人崗適配度。具體來(lái)看， 人崗匹配包括角色匹配、 能力匹配、 素質(zhì)匹配等。

1.角色匹配

角色匹配要看企業(yè)賦予員工的角色是否與員工匹配。角色的定位關(guān)系到員工的思考方式和解決問(wèn)題的能力。

2.能力匹配

能力匹配要看崗位的要求與員工自身的能力是否匹配。員工的能力是決定崗位匹配度的重要因素， 當(dāng)崗位要求與員工的實(shí)際能力素質(zhì)不符時(shí)， 會(huì)在阻礙人才發(fā)展， 降低有效產(chǎn)出， 對(duì)人才成長(zhǎng)及企業(yè)發(fā)展均會(huì)產(chǎn)生一定影響。

3.素質(zhì)匹配

素質(zhì)匹配也稱(chēng)軟指標(biāo)匹配， 主要是指員工與崗位在個(gè)性特點(diǎn)方面的匹配性。

綜上所述， 人崗匹配是人力資源管理中較為重要的部分， 是崗位與員工的對(duì)應(yīng)關(guān)系。即崗位職責(zé)與員工能力素質(zhì)相匹配， 同時(shí)， 崗位薪酬也應(yīng)與員工需求相匹配。

員工有效履行崗位職責(zé)， 需具備相應(yīng)的知識(shí)、 技能與才干。通過(guò)提升人崗匹配度， 可使員工具有的特質(zhì)與崗位需求相吻合， 個(gè)人工作能力與崗位對(duì)勝任力要求相符， 促使員工在所處的崗位上發(fā)揮出最優(yōu)效能， 同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此， 從組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)看， 有效提升人崗匹配度是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效提升與人才有效發(fā)必不可少的路徑之一。

（二）人崗匹配度的重要性

首先， 在新時(shí)代背景下， 勞動(dòng)力成本呈上升趨勢(shì)， 企業(yè)用工成本大幅增長(zhǎng)。而提升人崗匹配度可降低人才流失率， 降低在員工培訓(xùn)、 招聘等方面的成本。其次， 人崗匹配度會(huì)對(duì)員工素質(zhì)的提升產(chǎn)生影響， 在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展及企業(yè)周期性變化較大的背景下， 崗位職責(zé)也在變化， 而員工為了滿足不斷變化的職位要求， 需積極提升自身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與能力， 提升工作的效率與質(zhì)量。再次， 人崗匹配度的優(yōu)化在有效激發(fā)工作積極性的同時(shí)， 可充分發(fā)掘人均效能， 提升工作質(zhì)效。最后， 通過(guò)充分挖掘、 激發(fā)不同類(lèi)型人才的優(yōu)勢(shì)， 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)工作合力， 提升企業(yè)的整體效益。

二、 企業(yè)在人崗匹配方面存在的問(wèn)題

（一）崗位分析不到位

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后， 人才就是其能否實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的決定因素。企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)的順利開(kāi)展都離不開(kāi)人才， 人才日益成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在開(kāi)展人力資源管理工作的過(guò)程中， 崗位分析是一項(xiàng)最基礎(chǔ)的工作， 需要使用系統(tǒng)化的方法對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析， 確定各個(gè)崗位的工作目標(biāo)、 工作內(nèi)容、 職責(zé)權(quán)限、 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)任職者的基本要求。

但是， 部分企業(yè)崗位分析工作的成效以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支撐仍有不足， 在實(shí)際分析過(guò)程中存在以下兩個(gè)問(wèn)題： 第一， 崗位分析偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)， 沒(méi)有完全按照明晰組織戰(zhàn)略、 細(xì)分組織目標(biāo)、 明確業(yè)務(wù)流程、 開(kāi)展崗位分析的步驟推進(jìn)， 而是在明確戰(zhàn)略目標(biāo)及組織目標(biāo)后， 將崗位分析作為業(yè)務(wù)流程的先導(dǎo)步驟， 以崗位分析結(jié)果框定工作業(yè)務(wù)流程， 從而影響崗位分析的有效性、 針對(duì)性、 指導(dǎo)性； 第二， 崗位分析與工作流程銜接不到位。沒(méi)有根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定角色與工作內(nèi)容， 而是片面地強(qiáng)調(diào)職位的內(nèi)在要素， 導(dǎo)致崗位難以發(fā)揮優(yōu)化流程、 提升效率的作用。同時(shí)， 在崗位分析不到位的情況下進(jìn)行人員招聘， 易導(dǎo)致崗位所需能力與人員真實(shí)能力不匹配， 對(duì)人才顯性能力與隱性能力分析判斷不準(zhǔn)確， 對(duì)崗位需求短期可通過(guò)培訓(xùn)提升的能力， 經(jīng)長(zhǎng)期高成本培訓(xùn)才能形成的能力分析研判不到位， 進(jìn)而增加了人員招聘過(guò)程中的機(jī)會(huì)成本與沉沒(méi)成本， 也在一定程度上為后期培訓(xùn)工作帶來(lái)了挑戰(zhàn)。因此， 崗位分析不到位不僅難以發(fā)揮崗位的價(jià)值優(yōu)勢(shì)， 降低崗位工作質(zhì)效， 增加管理的難度與成本。

（二）績(jī)效考核制度不完善

在績(jī)效考核評(píng)估過(guò)程中， 對(duì)崗位的工作內(nèi)容、 職責(zé)要求、 工作成果質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等缺乏準(zhǔn)確說(shuō)明， 衡量員工工作效能時(shí)缺乏有效路徑， 是造成人崗不匹配的主要原因。

當(dāng)前， 企業(yè)績(jī)效考核體系仍存在優(yōu)化空間， 比如： 對(duì)考核內(nèi)容的考評(píng)維度不全面， 考核結(jié)果更側(cè)重評(píng)優(yōu)和發(fā)放績(jī)效工資這兩個(gè)方面， 在信息反饋和提高績(jī)效方面的作用難以得到充分發(fā)揮。與此同時(shí)， 在對(duì)員工績(jī)效考核的過(guò)程中， 考核內(nèi)容及形式不夠科學(xué)。由于考核工作多由企業(yè)各所屬公司、 各業(yè)務(wù)板塊或各部室自行組織， 其方式的制定及考核重點(diǎn)的設(shè)置與企業(yè)總體目標(biāo)的聯(lián)度不高， 因而難以對(duì)員工的工作行為特質(zhì)有效衡量， 也不能很好地讓員工明確現(xiàn)階段重點(diǎn)工作任務(wù)， 導(dǎo)致員工在努力方向和能力提升方面比較迷茫， 難以通過(guò)發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”的作用引導(dǎo)員工產(chǎn)生促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為， 最終對(duì)人崗匹配度造成不良影響。

三、 人崗匹配度對(duì)員工工作績(jī)效負(fù)面影響的解決對(duì)策

（一）以人崗匹配為導(dǎo)向做好崗位分析， 關(guān)注人才的職業(yè)能力

新時(shí)代背景下， 國(guó)有企業(yè)制度改革成為大勢(shì)所趨。國(guó)有企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“牛鼻子”， 加快數(shù)字化、 智能化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。國(guó)有企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)崗位設(shè)置的觀念， 重視人才的專(zhuān)業(yè)技能， 以人崗匹配為導(dǎo)向做好崗位分析， 人盡其才， 充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)， 有效提升國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

具體來(lái)看， 可從以下幾個(gè)方面入手：

第一， 建立科學(xué)合理、 更具實(shí)操性的素質(zhì)模型。科學(xué)開(kāi)展各崗位人員工作分析及工作評(píng)價(jià)， 從員工職業(yè)能力、 職業(yè)觀念、 職業(yè)品德等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)并開(kāi)展綜合評(píng)估。在充分了解員工能力、 專(zhuān)業(yè)、 性格等方面優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上， 為其安排合適的崗位。為有效評(píng)估人才優(yōu)勢(shì)， 管理者需觀察員工的工作狀態(tài)及表現(xiàn)， 區(qū)分技術(shù)類(lèi)、 管理類(lèi)或綜合發(fā)展類(lèi)員工， 比如： 發(fā)現(xiàn)某員工在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中表現(xiàn)出較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力， 基于整體和宏觀的角度對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃， 因而將他們向管理者的方向培養(yǎng)， 并將綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果作為其崗位分配的重要依據(jù)。

第二， 國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)、 明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 提取不同等級(jí)的核心行為點(diǎn)， 對(duì)能力等級(jí)進(jìn)行有效劃分， 為員工提供正向的行為引導(dǎo)， 讓員工有清晰、 明確的目標(biāo)。比如： 可運(yùn)用干部勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)、 人才畫(huà)像等方式提升人崗匹配度。具體來(lái)看， 需構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型。在干部任職前， 基于此模型開(kāi)展測(cè)試， 明確最適配崗位， 并根據(jù)實(shí)際情況完成崗位安排。在應(yīng)用人才畫(huà)像時(shí)， 管理層應(yīng)根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)和需求設(shè)定人才畫(huà)像， 明確崗位所需人才在知識(shí)、 技能、 經(jīng)驗(yàn)等方面應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和水平， 并按照這一畫(huà)像招聘， 以提高人崗匹配度。

第三， 國(guó)有企業(yè)要按照清晰、 具體、 科學(xué)的原則和要求編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)， 確保說(shuō)明書(shū)與企業(yè)的實(shí)際需求相符。要在崗位說(shuō)明書(shū)中突出職位表述和任職資格這兩個(gè)部分， 職位表述要精準(zhǔn)、 明確， 認(rèn)知資格要包含擔(dān)任該項(xiàng)工作所需的教育程度、 工作經(jīng)驗(yàn)、 必備知識(shí)、 所需技能、 專(zhuān)長(zhǎng)等。同時(shí)， 企業(yè)還要針對(duì)工作崗位制定管理文件， 明確崗位職責(zé)與任務(wù)、 標(biāo)準(zhǔn)與要求， 使員工更好地了解崗位設(shè)置的具體規(guī)定和責(zé)任， 有效發(fā)揮崗位說(shuō)明書(shū)的指導(dǎo)性與約束力。在此基礎(chǔ)上， 做好對(duì)崗位設(shè)置的宣傳與崗位具體要求的講解工作， 進(jìn)一步提升企業(yè)獲得高匹配度的專(zhuān)業(yè)人才。同時(shí)， 讓員工樹(shù)立崗位責(zé)任意識(shí)， 在崗位工作中盡職盡責(zé)、 堅(jiān)守職業(yè)操守。

（二）完善人力資源體系， 建設(shè)結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍

自2019年開(kāi)始， 國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)落地階段， 要求以三年時(shí)間深化三項(xiàng)制度改革專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)， 解決國(guó)有企業(yè)人員晉升等問(wèn)題， 實(shí)現(xiàn)“崗位與責(zé)任匹配、 激勵(lì)與貢獻(xiàn)匹配、 能力與職位匹配、 人數(shù)與效益匹配”的目標(biāo)。在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中， 國(guó)有企業(yè)應(yīng)以三項(xiàng)制度改革為主， 做好人力資源體系建設(shè)， 構(gòu)建高質(zhì)量的人才隊(duì)伍。

首先， 國(guó)有企業(yè)必須堅(jiān)持“以人為本”的原則， 為員工營(yíng)造出適合個(gè)人成長(zhǎng)的工作環(huán)境， 鼓勵(lì)員工多嘗試有創(chuàng)意的思考。其次， 建立完善的人才退出機(jī)制， 特別是要做好人才退出管理等方面的工作。具體來(lái)看， 應(yīng)根據(jù)實(shí)際制定退出政策， 明確退出標(biāo)準(zhǔn)、 條件、 退出時(shí)間、 退出人員的待遇、 安置途徑等， 并在招聘環(huán)節(jié)就做好告知， 以提高員工退出政策執(zhí)行的暢通性， 避免其帶來(lái)負(fù)面影響。再次， 建立嚴(yán)格規(guī)范的員工退出流程， 根據(jù)具體人員的退出原因、 退出方式以及主要的負(fù)責(zé)人， 制定與之相匹配的工作流程。比如： 市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人退出時(shí)， 需提前一個(gè)月提交《辭職申請(qǐng)》《離職審批單》， 經(jīng)董事會(huì)審批后， 出具《離職移交清單》， 并完成移交手續(xù)的辦理。企業(yè)人力資源部門(mén)在接收到職業(yè)經(jīng)理人的辭職申請(qǐng)后， 需在兩日內(nèi)與之溝通， 了解其工作狀況及辭職原因， 填寫(xiě)《離職談話表》， 將溝通結(jié)果向董事會(huì)和人力資源部門(mén)匯報(bào)。如果是因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整出現(xiàn)人員退出， 退出流程則比較復(fù)雜。最后， 人才退出程序必須公平、 公開(kāi)、 透明， 以減少不必要的勞動(dòng)糾紛， 這對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。同時(shí)， 還應(yīng)對(duì)退出人員給予一定的幫助， 如心理輔導(dǎo)、 再就業(yè)、 創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)等。

（三）完善人才招聘規(guī)劃、 從根本上提高人崗匹配度

國(guó)有企業(yè)應(yīng)做好人才招聘規(guī)劃， 建立健全科學(xué)的人員招聘體系， 運(yùn)用先進(jìn)的理念和手段提高人崗匹配度， 提升人才甄選的有效性。首先， 應(yīng)在招聘時(shí)做好科學(xué)規(guī)劃。具體來(lái)說(shuō)， 要基于企業(yè)當(dāng)前階段的發(fā)展戰(zhàn)略， 對(duì)各部門(mén)的職能正確分析， 細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)， 明確各部門(mén)及各崗位所需的人員編制。在此基礎(chǔ)上， 規(guī)劃解析與綜合考慮相關(guān)的崗位需求， 明確實(shí)際聘用要求和選聘標(biāo)準(zhǔn)， 使崗位人才畫(huà)像變得更為清晰， 為后期提高人員篩選質(zhì)量打牢基礎(chǔ)。其次， 進(jìn)行員工內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析， 梳理空編及缺崗情況， 在此基礎(chǔ)上提升人才招聘工作質(zhì)效， 促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。最后， 在招聘過(guò)程中， 國(guó)有企業(yè)充分利用第三方平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)， 做好人才的吸納與儲(chǔ)備工作， 規(guī)避人才斷檔， 尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才斷檔的風(fēng)險(xiǎn)， 保障內(nèi)部工作順暢。

（四）構(gòu)建完善的績(jī)效考核制度

為了提高人力資源管理的有效性， 國(guó)有企業(yè)應(yīng)明確績(jī)效考核的目的， 減少崗位薪酬差異化對(duì)員工的消極影響。同時(shí)， 根據(jù)不同崗位的需求進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)?？?jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于工作的類(lèi)別、 性質(zhì)， 并保障制定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)符合企業(yè)發(fā)展以及實(shí)際的崗位需求， 從而激發(fā)員工的工作積極性與工作熱情。在此基礎(chǔ)上， 國(guó)有企業(yè)對(duì)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)加以規(guī)范， 制定量化的指標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核， 對(duì)于一些難以量化的工作內(nèi)容， 要分析其可操作性和工作內(nèi)容在整體工作中的作用。除此之外， 企業(yè)還要構(gòu)建健全與完善的考核體系， 堅(jiān)持公平、 客觀的原則， 與員工深入溝通， 征集他們的意見(jiàn)， 并形成被認(rèn)可的制度。該制度需要具備有效性和可行性兩個(gè)特征， 強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力、 個(gè)人業(yè)績(jī)、 綜合素養(yǎng)以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。不同部門(mén)和崗位的工作內(nèi)容不同， 在選擇評(píng)價(jià)要素時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)具有差異性， 體現(xiàn)公平的原則， 展現(xiàn)“以人為本”的理念。

四、 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前， 國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作中人崗匹配度的提升工作仍然任重道遠(yuǎn)。對(duì)此， 國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)相關(guān)問(wèn)題深入分析， 找到有針對(duì)性的優(yōu)化對(duì)策。比如： 改變傳統(tǒng)的崗位設(shè)置觀念， 以人才的職業(yè)能力作為崗位勝任的考量因素； 積極優(yōu)化各項(xiàng)激勵(lì)措施與制度， 激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性， 從而建立高質(zhì)量的人才隊(duì)伍； 以人盡其才、 才盡其用為原則， 豐富人才甄選手段， 使用科學(xué)測(cè)評(píng)技術(shù)， 深度挖掘員工的潛力， 以此促進(jìn)人力資源的高度開(kāi)發(fā)和利用。這可以提升國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 有助于國(guó)有企業(yè)高效、 可持續(xù)發(fā)展。

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