績效體系：在動態(tài)調(diào)整中平衡

姚柯欣 吳萬宗

科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制能夠充分調(diào)動員工的工作熱情、積極性和主動性，同時增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)發(fā)展過程中，制定并實施合理的薪酬激勵機(jī)制，是促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵。

在實踐中探索適合路徑

C股份有限公司是一家制造業(yè)公司，雖然公司成立只有7年，但總經(jīng)理李生對公司治理非常有想法。公司初創(chuàng)那年，他就決定要制定一套適合公司實際情況的績效考核體系。他認(rèn)為，薪酬分配應(yīng)遵循按勞分配、多勞多得的原則，誰的貢獻(xiàn)大、業(yè)績突出，誰就獲得更高的收益。最終，C公司人力資源部通過內(nèi)部調(diào)研和外部參訪，決定采取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核（以下簡稱“KPI”），并將 KPI 考核結(jié)果與員工、部門的短期激勵即績效獎金等掛鉤。

C公司之所以只將 KPI 考核結(jié)果與員工和部門的績效獎金（短期激勵）掛鉤，而不是同時與員工和部門的收益分成或期權(quán)（中長期激勵）掛鉤，是因為短期激勵與業(yè)績大小具有強(qiáng)相關(guān)性，容易被員工看見，而中長期激勵至少需要三至五年的考核周期，對業(yè)績門檻也有一定的要求，不適合初創(chuàng)企業(yè)。

此外，公司處于初創(chuàng)期，如果在整個薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬的比例過低，無法充分保障員工的基本生活，可能會在招聘時與優(yōu)秀人才失之交臂。為了使公司的薪酬在人才市場上具有競爭力，C公司調(diào)高了固定薪酬在薪酬體系中所占的比例，使其處于同行業(yè)中等偏上水平。

在 KPI考核指標(biāo)的設(shè)計上，C公司的績效指標(biāo)體系由財務(wù)類和重要工作類 KPI、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)值等構(gòu)成。財務(wù)類 KPI以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，反映業(yè)務(wù)部門的財務(wù)經(jīng)營狀況，包括年營收額、營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤、資金收益率、資金周轉(zhuǎn)率等。重要工作類 KPI包括當(dāng)年的重點工作和難點工作等，根據(jù)公司對職能部門的工作要求等予以確定。

此后，按照績效考核體系的整體思路，C公司出臺并實施了《業(yè)績考核辦法》，規(guī)定業(yè)務(wù)崗位員工和業(yè)務(wù)部門的 KPI 應(yīng)在履行崗位和部門基本職責(zé)的基礎(chǔ)上，以完成或超額完成財務(wù)類指標(biāo)為主，如營業(yè)收入同比增長6%、利潤同比增長9%、凈資產(chǎn)收益率提高2%等，完成的得分，超額完成的加分，未完成則減分；職能崗位員工和職能管理部門的 KPI 在履行該崗位和該部門基本職責(zé)的基礎(chǔ)上，以完成當(dāng)年的重要工作為主，如編制中長期產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、進(jìn)行人力資源開發(fā)等，完成得分，未完成則不得分。

該績效考核體系執(zhí)行一段時間后出現(xiàn)了以下問題。

一是固定薪酬與績效薪酬不平衡。固定薪酬與績效薪酬是員工薪酬的主要部分，其比例設(shè)置關(guān)系到薪酬機(jī)制能否發(fā)揮激勵與保障作用。C公司為了提升薪酬的市場競爭力，在制定薪酬方案時，故意提高了固定薪酬的比例，使員工僅靠固定薪酬就能保證良好的生活水平。但如此一來，就導(dǎo)致員工對公司業(yè)績關(guān)注度不高，對沖擊更高的個人績效任務(wù)缺乏動力，長此以往，給公司的創(chuàng)新和發(fā)展帶來不利影響。

二是財務(wù)類指標(biāo)設(shè)置不合理。由于最初未對業(yè)務(wù)崗位員工和業(yè)務(wù)部門的財務(wù)類 KPI 指標(biāo)設(shè)置加分封頂線，只希望放大正、反向激勵的作用，“上不封頂、下不保底”，結(jié)果在第一年業(yè)績考核時就有個別員工拿到了超過績效獎金基數(shù)三四倍的績效獎金。

三是確定KPI 指標(biāo)時出現(xiàn)上下博弈問題。C公司每年確定業(yè)務(wù)崗位員工和業(yè)務(wù)部門的財務(wù)類 KPI 指標(biāo)時，部門和員工往往希望確定較低的指標(biāo)值，這樣可以降低完成目標(biāo)的壓力，輕松地獲得加分，拿到超額獎金。因此，業(yè)務(wù)部門主管和員工不斷與公司討價還價。

動態(tài)調(diào)整績效薪酬體系

薪酬體系設(shè)計應(yīng)具有靈活性，結(jié)合公司在不同發(fā)展階段的市場環(huán)境、競爭策略等具體情況對績效薪酬體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。C公司自創(chuàng)立至今的八年當(dāng)中，一旦發(fā)現(xiàn)問題就及時分析原因、尋找對策，并多次對績效考核體系做出調(diào)整，使績效薪酬體系逐步趨于完善。

●動態(tài)調(diào)整分配方式

以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，反映業(yè)務(wù)部門的財務(wù)經(jīng)營狀況，主要包括當(dāng)年的營業(yè)收入、營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤、資金收益率、資金周轉(zhuǎn)率、成本費用營收比率等。公司規(guī)定，除了行業(yè)不景氣或處于經(jīng)濟(jì)下降周期等客觀情況之外，該類指標(biāo)的數(shù)值不能低于前三年實際完成值的平均值，否則即便完成或超額完成指標(biāo)，也會在雙倍扣減后再計算得分。

部門的業(yè)績考核結(jié)果依據(jù)各部門業(yè)績考核得分進(jìn)行評審，分為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格5個等級，由業(yè)績考核小組提出評審建議。原則上，杰出部門數(shù)量不超過部門總數(shù)的10%，優(yōu)秀部門的數(shù)量不超過部門總數(shù)的20%。個人的業(yè)績考核結(jié)果依據(jù)個人業(yè)績考核得分進(jìn)行評審，也分為杰出、優(yōu)秀等5個等級。原則上，評為杰出的員工不超過員工總數(shù)的10%，評為優(yōu)秀的員工不超過員工總數(shù)的20%。依據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，在薪酬總額年度預(yù)算范圍內(nèi)核定和發(fā)放績效獎金。其中，杰出部門和優(yōu)秀員工的績效獎金額度最高可為績效獎金基數(shù)的150%；優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工的績效獎金額度可為績效獎金基數(shù)的100%—120%；良好與合格部門和員工的績效獎金額度為績效獎金基數(shù)的50%—90%，依據(jù)其業(yè)績考核得分進(jìn)行線性計算；不合格部門和員工的績效獎金額度為0。

●物質(zhì)激勵與精神激勵并重

物質(zhì)激勵和精神激勵完全可以共生共存，共同發(fā)力，在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時也進(jìn)行精神激勵，譬如開展創(chuàng)先爭優(yōu)，評比優(yōu)秀員工和業(yè)績突出團(tuán)隊，表揚(yáng)、上榜，還可以安排培訓(xùn)、療養(yǎng)、參觀教育等表彰獎勵活動，不斷激發(fā)干部員工的斗志。在激勵方面，C公司也借鑒了華為等一些優(yōu)秀大企業(yè)的做法。外界對華為往往有 “高壓力、高效率”的評價，其實，華為的軟環(huán)境建設(shè)非常值得稱道。比如在華為公司修建的“百草園”里，超市、醫(yī)院、健身房等一應(yīng)俱全，員工不出園區(qū)就可以完成讀書、運(yùn)動、自助洗衣等活動；員工只要持員工卡就可以在里面買東西或用餐。另外，華為還設(shè)定了“家庭日”，或組織“3+1”等一系列關(guān)懷活動，以部門體系為單元分批次邀請員工的家人到公司參觀、用餐、參與休閑游戲，員工可以帶著自己的愛人、孩子和父母一起參加。華為員工關(guān)懷小組也通過心聲社區(qū)和微信公眾號開展了一系列的線上活動，讓員工們能夠培養(yǎng)和展示自己的興趣愛好，釋放自己的壓力。

●關(guān)注長遠(yuǎn)價值

企業(yè)既要不斷創(chuàng)造價值，又要處理好短期效益與長期發(fā)展之間的關(guān)系，既要考慮當(dāng)前的生存問題，又要兼顧未來的發(fā)展可能性。如果短期利益是以犧牲公司長遠(yuǎn)利益甚至威脅到企業(yè)生命換來的，這樣的決策是不負(fù)責(zé)任的，應(yīng)堅決杜絕。對于一家公司來說，要想獲得持續(xù)、高效的成長，必須在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)生態(tài)是否健康，樹立危機(jī)意識，將績效管理與企業(yè)長期發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

[本文系2023年揚(yáng)州大學(xué)大學(xué)生創(chuàng)新基金項目（XCX20231004），獲得揚(yáng)州大學(xué)商學(xué)院研究生實踐創(chuàng)新計劃項目資助。]

作者單位 揚(yáng)州大學(xué)