說之以理

“學(xué)習(xí)障礙不僅對孩子來說是個悲劇，對組織而言，學(xué)習(xí)障礙同樣是個悲劇，并且常常被忽視。”國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會和索奧中國創(chuàng)始主席彼得·圣吉調(diào)研發(fā)現(xiàn)，組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)實踐情況不佳并非偶然，而消除學(xué)習(xí)障礙的第一步就是識別障礙。他總結(jié)了組織學(xué)習(xí)實踐的7種障礙，編者擇其二以饗讀者。

“我就是我的職位”

我們接受的教育歷來強調(diào)“忠于職守”這一原則，以至于我們會把自己的工作混同于自己的身份，把自己的責(zé)任限定在職位界限之內(nèi)。

多年前，底特律一家汽車公司的技術(shù)人員曾拆分過一輛日本進(jìn)口汽車，想知道為什么日本人能在某條組裝線上，以低廉的成本達(dá)到出色的精確度和可靠性。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，那輛車的發(fā)動機缸體上有三處都用了同一種標(biāo)準(zhǔn)的螺栓。每一處螺栓都固定了一個不同種類的部件。而在美國車上，這三處組裝需要三種不同的螺栓，也就是說要有三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨，這使組裝工作速度更慢、成本更高。美國人為什么要用三種不同的螺栓呢？因為底特律的設(shè)計公司有三組工程師，每一組只對“自己的”部件負(fù)責(zé)。而日本汽車設(shè)計團(tuán)隊只有一個總設(shè)計師，整個發(fā)動機的組裝程序或者更多的設(shè)計工作都由這個人負(fù)責(zé)。而具有諷刺意味的是，每一組美國工程師都認(rèn)為自己的工作很成功，因為他們的螺栓都一樣好用。

當(dāng)組織中的人們只關(guān)注自己的職位時，就會對所有職位之間因相互關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責(zé)任感。另外，當(dāng)結(jié)果令人失望時，要找出原因也很困難。這時，人們所能做的就只剩下猜測：一定有人把事情給搞砸了。

“對手在外部”

出現(xiàn)問題時，多數(shù)人會有這種傾向：去責(zé)怪自己之外的人或事。有些組織甚至把這種傾向提升成命令：“你們必須找到問題的責(zé)任方?！庇谑?，市場部門責(zé)怪生產(chǎn)部門：“我們一直不能完成銷售指標(biāo)是因為產(chǎn)品質(zhì)量沒有競爭力?！鄙a(chǎn)部門又責(zé)怪設(shè)計工程部門。設(shè)計工程部門再責(zé)怪市場部門：“如果你們不干擾我們的設(shè)計，我們就能真正發(fā)揮出設(shè)計水平?！?/p>

“對手在外部”這一障礙的癥狀，其實是“我就是我的職位”觀念導(dǎo)致的結(jié)果——觀察世界缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)我們只關(guān)注自己的職位時，就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界范圍時的影響。而當(dāng)我們的行動所產(chǎn)生的影響回過頭來傷害我們自己時，我們會錯誤地認(rèn)為這些新問題是外部造成的。我們就像被自己的影子追著，無法擺脫這些困擾。

曾經(jīng)紅火一時的人民快線航空公司在最后幾年的運營中，曾推出大規(guī)模降價、促銷及并購等一系列舉措，試圖瘋狂反擊競爭對手。然而，這些舉措既沒有挽回公司日益虧損的局面，也沒有解決公司的核心問題——服務(wù)質(zhì)量越來越差。

“對手在外部”從來不是故事的全部，因為“外部”和“內(nèi)部”通常在同一個系統(tǒng)里。正是因為這種學(xué)習(xí)障礙，組織幾乎無法從“內(nèi)部”找到關(guān)鍵的杠桿作用點，來有效解決橫跨“內(nèi)部”與“外部”的系統(tǒng)性問題。