繪制戰(zhàn)略地圖，優(yōu)化組織績(jī)效

韓兵

在日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造顯得尤為重要。越來(lái)越多的企業(yè)希望通過(guò)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理不斷推動(dòng)企業(yè)由粗放式管理向精細(xì)化管理邁進(jìn)，但由于部分企業(yè)的績(jī)效與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度較低，導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行力度不足，最終無(wú)法達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司也存在類(lèi)似的問(wèn)題——A公司僅以上級(jí)單位下達(dá)的指標(biāo)為基礎(chǔ)，依據(jù)部門(mén)日常工作職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)分解。以完成上級(jí)任務(wù)為目的，忽略了戰(zhàn)略的牽引，戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠突出。這導(dǎo)致A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流于形式，難以落地，核心能力塑造緩慢，在近年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，顯得力不從心。

為解決上述問(wèn)題，A公司以平衡計(jì)分卡（BSC）為基礎(chǔ)工具，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，理順戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，據(jù)此繪制績(jī)效戰(zhàn)略地圖，確定重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)全面承接上級(jí)單位考核要求，以此建立公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，并結(jié)合各部門(mén)職責(zé)，將公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)逐層分解落實(shí)至各部門(mén)，壓實(shí)指標(biāo)責(zé)任，從而打通戰(zhàn)略與績(jī)效的鴻溝，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖

A公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度分析戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，繪制績(jī)效戰(zhàn)略地圖。通過(guò)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)促進(jìn)核心價(jià)值創(chuàng)造能力提升，支持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而滿足客戶需求，最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。

●財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面綜合體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行成果和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，是客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面績(jī)效改善和提高的最終目的。該層面的主要內(nèi)容是明確股東價(jià)值目標(biāo)，即回答“為了讓股東滿意，我們必須達(dá)到什么財(cái)務(wù)目標(biāo)”的問(wèn)題。

結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及股東對(duì)A公司的考核導(dǎo)向，A公司將財(cái)務(wù)層面的管理目標(biāo)劃分為提升盈利能力、提高資金效率、合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)三個(gè)維度，分別對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)的利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。針對(duì)上述目標(biāo)，在具體行動(dòng)方案上，制訂了提高營(yíng)業(yè)收入、控制成本費(fèi)用、及時(shí)回款、合理制定并執(zhí)行資金計(jì)劃、做好“兩金”壓降等措施。

●客戶層面

客戶層面是達(dá)成公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的直接支撐。該層面的主要內(nèi)容是明確客戶價(jià)值主張，即回答“為了獲取財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足什么樣的客戶需求”的問(wèn)題。

財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)際是為客戶提供價(jià)值后的結(jié)果輸出，在此之前還有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取客源、為客戶提供服務(wù)。因此，A公司從客戶的獲取以及為客戶提供服務(wù)的角度出發(fā)，在客戶層面制定了兩方面的目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額、提升客戶滿意度。針對(duì)上述目標(biāo)，在具體行動(dòng)方案上，制定了產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)拓展、海外市場(chǎng)拓展、保證項(xiàng)目按期交付、項(xiàng)目質(zhì)量良好控制等措施。

●內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面，是滿足客戶需求的直接支撐，該層面的主要內(nèi)容是明確價(jià)值創(chuàng)造流程，即回答“為了滿足客戶和股東，我們必須在哪些內(nèi)部運(yùn)作流程方面非常出色”的問(wèn)題。為制定該層面的主要目標(biāo)及關(guān)鍵措施，A公司對(duì)自身價(jià)值鏈進(jìn)行了梳理（詳見(jiàn)圖1），明確了業(yè)務(wù)的基本活動(dòng)及輔助活動(dòng)。

以基本活動(dòng)為基礎(chǔ)，A公司在內(nèi)部流程層面制定了五個(gè)方面的目標(biāo)：加強(qiáng)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理、提升設(shè)計(jì)能力、采辦效率及效益提升、提高項(xiàng)目管控能力、加強(qiáng)QHSE管理。針對(duì)上述目標(biāo)，在具體行動(dòng)方案上，制定了客戶關(guān)系維護(hù)提級(jí)管理、提高設(shè)計(jì)協(xié)同貢獻(xiàn)、加強(qiáng)物資品類(lèi)建設(shè)、建立典型項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)模型、QHSE管理體系升版等措施。

●學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的主要內(nèi)容是協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)為未來(lái)投資，是獲得卓越成果的驅(qū)動(dòng)因素。該層面主要回答“為了達(dá)到我們的目的，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”的問(wèn)題。

A公司以業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的輔助活動(dòng)為基礎(chǔ)，在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面制定了五個(gè)方面的目標(biāo)：優(yōu)化人力資本、優(yōu)化信息資本、優(yōu)化財(cái)務(wù)資本、優(yōu)化技術(shù)資本、優(yōu)化組織資本。針對(duì)上述目標(biāo)，在具體行動(dòng)方案上，制定了優(yōu)化完善公司人才建設(shè)、推動(dòng)數(shù)據(jù)治理等專(zhuān)項(xiàng)工作、深化業(yè)財(cái)融合、加強(qiáng)成果轉(zhuǎn)化、加強(qiáng)組織過(guò)程資產(chǎn)提煉等措施。

通過(guò)上述各維度的梳理，最終形成A公司的戰(zhàn)略地圖（詳見(jiàn)圖2）。

建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)

以上述戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，選取影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素，借助內(nèi)容分解、PDCA、QQTC、KSF等指標(biāo)開(kāi)發(fā)工具提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，部分指標(biāo)示例（詳見(jiàn)圖3）。

搭建考核框架

上述指標(biāo)中，部分指標(biāo)為共性指標(biāo)，各個(gè)部門(mén)均有所涉及；部分指標(biāo)僅與個(gè)別部門(mén)的職責(zé)相關(guān)；部分指標(biāo)屬于戰(zhàn)略規(guī)劃中的重點(diǎn)工作；還有部分指標(biāo)屬于部門(mén)日常的基礎(chǔ)管理工作。針對(duì)上述指標(biāo)，A公司將其劃分為管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、約束激勵(lì)指標(biāo)三類(lèi)。

管理指標(biāo)：指各部門(mén)都需要承擔(dān)的指標(biāo)，例如資金計(jì)劃的上報(bào)及執(zhí)行情況、人才培養(yǎng)等。

業(yè)務(wù)指標(biāo)：指各部門(mén)結(jié)合部門(mén)職責(zé)需要承擔(dān)的指標(biāo)，例如物資品類(lèi)建設(shè)、設(shè)計(jì)圖紙差錯(cuò)率等。

約束激勵(lì)指標(biāo)：包括各部門(mén)的一般業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPI）以及有難度的、創(chuàng)新性的激勵(lì)指標(biāo)，該類(lèi)指標(biāo)不占考核權(quán)重。一般業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)到要求不加分，未達(dá)到要求需扣分；激勵(lì)指標(biāo)達(dá)到要求加分，未達(dá)到要求不扣分。

除上述三類(lèi)指標(biāo)外，為督促職能部門(mén)發(fā)揮其職能支撐作用，A公司對(duì)職能部門(mén)還設(shè)有民主評(píng)議指標(biāo)，具體得分由各部門(mén)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)計(jì)算。具體評(píng)價(jià)內(nèi)容包括責(zé)任意識(shí)、工作效率、專(zhuān)業(yè)水平、服務(wù)意識(shí)等。

綜上所述，A公司職能部門(mén)的考核框架由管理指標(biāo)（40%）、業(yè)務(wù)指標(biāo)（50%）、民主評(píng)議指標(biāo)（10%）、約束激勵(lì)指標(biāo)構(gòu)成；業(yè)務(wù)部門(mén)的考核框架由管理指標(biāo)（40%）、業(yè)務(wù)指標(biāo)（60%）和約束激勵(lì)指標(biāo)構(gòu)成。

健全組織績(jī)效管理機(jī)制

●建立常設(shè)組織績(jī)效管理機(jī)構(gòu)

為進(jìn)一步規(guī)范組織績(jī)效管理，建立客觀、公正的考核評(píng)價(jià)機(jī)制和科學(xué)、高效的績(jī)效管理體系，A公司成立組織績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，作為組織績(jī)效管理的常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，并明確管理職責(zé)。A公司組織績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司黨委成員組成，負(fù)責(zé)公司組織績(jī)效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)和總體部署，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)組織績(jī)效考核相關(guān)事項(xiàng)，審定組織績(jī)效考核方案及考核結(jié)果。

A公司組織績(jī)效考核工作小組由各指標(biāo)責(zé)任部門(mén)組成，負(fù)責(zé)研究編制組織績(jī)效考核方案，實(shí)施組織績(jī)效考核工作；編制、修訂相關(guān)配套制度，健全完善相關(guān)配套機(jī)制；完成領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的其他事項(xiàng)。

●完善績(jī)效考核閉環(huán)管理機(jī)制

從考核管理理念、管理重點(diǎn)、管理方式等多方位實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，不斷提高考核工作管理水平。在績(jī)效計(jì)劃制定、評(píng)價(jià)和反饋的基礎(chǔ)上，以季度考核和定期摸底分析的方式強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，對(duì)于異常變動(dòng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警和監(jiān)督整改，從而健全完善組織績(jī)效“PDCA”閉環(huán)管理機(jī)制，保障公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

●強(qiáng)化組織績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

組織績(jī)效考核結(jié)果按照一定的比例強(qiáng)制分布，作為部門(mén)負(fù)責(zé)人綜合考評(píng)的重要組成部分，以及部門(mén)獎(jiǎng)金包分配的重要依據(jù)。同時(shí)，為進(jìn)一步完善激勵(lì)約束體系，考核結(jié)果與評(píng)優(yōu)評(píng)先工作掛鉤，適當(dāng)提高績(jī)效優(yōu)秀部門(mén)關(guān)于優(yōu)秀個(gè)人的推優(yōu)比例，從而形成以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

作者單位 海洋石油工程股份有限公司