劃小單元，優(yōu)化激勵策略

杜素青

激勵理論作為組織行為管理的核心理論之一，已被廣泛應(yīng)用到企業(yè)的人力資源管理實踐中。隨著企業(yè)人員規(guī)模和業(yè)務(wù)區(qū)域的擴(kuò)大，傳統(tǒng)的統(tǒng)一薪酬激勵策略已經(jīng)滿足不了員工的個性化需求，從而導(dǎo)致激勵失效。

“劃小核算單元”是指組織將其機(jī)構(gòu)（尤其是利潤/生產(chǎn)中心）按客戶、業(yè)務(wù)類型等維度劃分為更小的經(jīng)營單元，實行獨立核算的管理方式，是為更好激勵員工提升績效、激發(fā)企業(yè)煥發(fā)活力的管理手段?！皠澬　笨梢砸暈橐环N更深入、更立體的激勵機(jī)制，而為了確保劃小的效果，員工的薪酬激勵策略便成為需要管理者著重研究和設(shè)計的核心。

劃小核算單元的優(yōu)勢

劃小核算單元是進(jìn)行獨立核算、推進(jìn)市場化資源配置和實施考核激勵機(jī)制的主體和對象，是建立在責(zé)、權(quán)、利基礎(chǔ)之上，對公司二級、三級甚至四級分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部區(qū)別的獨立經(jīng)營體。這樣的劃分可以使員工的工作更加具體和明確，便于管理和激勵。同時，劃小核算單元還能夠為員工提供更多的晉升機(jī)會和發(fā)展空間，鼓勵員工在小范圍內(nèi)發(fā)揮創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)能力。

劃小核算單元薪酬激勵的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

●精準(zhǔn)激勵

通過劃小核算單元，員工被賦予獨立的職權(quán)，其績效可能肉眼可見地影響到本經(jīng)營單元的效益和產(chǎn)出，企業(yè)可以更準(zhǔn)確地衡量員工個體的貢獻(xiàn)，從而精準(zhǔn)地回報其付出的努力和貢獻(xiàn)。

●激發(fā)動力

由于劃小核算單元總體資源配置與其利潤產(chǎn)出正向強(qiáng)關(guān)聯(lián)，員工將與經(jīng)營單元共享經(jīng)營成果，這必然激發(fā)員工更努力工作，發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)新求變，積極協(xié)作，以結(jié)果導(dǎo)向去解決問題、防范風(fēng)險，推動經(jīng)營單元的整體效益和健康良性的發(fā)展。

●增加公平性

差異化激勵的設(shè)計可以使員工獲得更公平的薪酬回報，使績效反饋更及時、透明。相對于傳統(tǒng)的、固化的統(tǒng)一薪酬策略，更能體現(xiàn)員工的個體差異。

●提高員工滿意度

通過更加個性化的激勵方式，員工能夠感受到組織對他們的重視和認(rèn)可，提高對企業(yè)的忠誠度和滿意度。

差異化激勵的設(shè)計和實施

●績效目標(biāo)和考核

薪酬激勵的基礎(chǔ)是客觀公正的績效評價。劃小場景的前提下，企業(yè)需要首先明確劃小核算單元的年度目標(biāo)和指標(biāo)，并建立績效考核體系，明確計分規(guī)則，做好過程指導(dǎo)和監(jiān)控。指標(biāo)應(yīng)該盡可能科學(xué)、量化、有一定的挑戰(zhàn)性，并與經(jīng)營單元本身的資源和能力相匹配。

經(jīng)營單元應(yīng)對目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，明確落實到每位員工身上。員工的考核指標(biāo)同樣要盡可能客觀量化、公平合理。對于無法量化的內(nèi)容，可采用360°評價、三級或五級量表、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等方式進(jìn)行“近似量化”，或者采用目標(biāo)/結(jié)果考核法。值得一提的是，對經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人，簡稱“小CEO”，其考核結(jié)果等于或約等于經(jīng)營單元的經(jīng)營業(yè)績，對其考核將更為量化、結(jié)果化、綜合化。

●薪酬結(jié)構(gòu)

根據(jù)績效評估結(jié)果，企業(yè)可以設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，將員工的薪酬與其績效水平相掛鉤。高績效的員工可以獲得更多的薪酬回報，從而增強(qiáng)他們的工作動力。薪酬必須有一定的靈活空間，足夠拉開績優(yōu)和績差人員之間的差距，讓員工獲得明顯的感知，同時保持績效中段人員的薪酬相對穩(wěn)定，并具有一定的外部市場競爭力。

●激勵方式

差異化激勵不僅僅局限于薪酬，還可以采用其他激勵方式，如晉升機(jī)會、培訓(xùn)和發(fā)展計劃等。這些激勵方式可以滿足員工在不同層次上的個性化需求。

薪酬激勵與績效評估的關(guān)聯(lián)

薪酬激勵與績效評估之間的關(guān)聯(lián)是劃小核算單元薪酬激勵策略的關(guān)鍵。在執(zhí)行差異化激勵時，績效評估的準(zhǔn)確性和公正性至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)該確?？冃гu估的過程透明公正，避免主觀因素對評估結(jié)果的影響。另外，薪酬激勵應(yīng)該與績效評估結(jié)果保持一致。高績效的員工應(yīng)該獲得相應(yīng)的薪酬獎勵，以體現(xiàn)他們的貢獻(xiàn)和價值。相反，低績效的員工在薪酬方面可能得到相應(yīng)的調(diào)整，以激勵他們優(yōu)化改進(jìn)。

【案例分析】

GCM公司是一家立足通信行業(yè)、從事招標(biāo)代理、造價、監(jiān)理、軟件咨詢、全過程咨詢的大型國有企業(yè)。隨著國企的深化改革和高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，該公司尋求從向傳統(tǒng)運營商提供監(jiān)理、招標(biāo)代理服務(wù)到向集團(tuán)客戶提供全過程咨詢高價值服務(wù)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)面臨著吸引和留住高素質(zhì)人才的挑戰(zhàn)。在過去，該公司采用統(tǒng)一的薪酬激勵策略，員工的薪酬主要由職位等級和工作年限決定，沒有考慮員工的績效表現(xiàn)和個性化需求。為了提高員工的工作動力和績效，公司決定劃小核算單元，并探索劃小后的薪酬激勵策略。

為了實施劃小核算單元薪酬激勵策略，GCM公司首先對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新組織，將原先大規(guī)模的生產(chǎn)部門劃分為更小的核算單元，每個核算單元負(fù)責(zé)特定的產(chǎn)品類別或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣的組織架構(gòu)調(diào)整使得每個核算單元得到充分的授權(quán)，“小CEO”的能力得到最大限度的釋放，員工深度參與經(jīng)營單元的決策和發(fā)展，同時更專注于自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。

集團(tuán)建立了基于整體業(yè)績和個人貢獻(xiàn)的薪酬包分配模式。整體業(yè)績和個人貢獻(xiàn)通過高度量化的兩級考核體系體現(xiàn)。一級考核是對經(jīng)營單元整體業(yè)績指標(biāo)的考核，考核指標(biāo)包括凈利潤（率）、收入、訂單及客戶評價等；二級考核是對個體的考核，通過對經(jīng)營指標(biāo)的分解，轉(zhuǎn)化為各崗位員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，員工的績效評價與這些目標(biāo)的完成情況密切相關(guān)。

GCM公司將經(jīng)營單元所有人的部分績效工資剝離出來，放到年度薪酬包里，進(jìn)行二次分配。其中，“小CEO”占固定比例，如占獎金包的20%。其余部分分配給團(tuán)隊成員。獎金包不是固定的，如經(jīng)營單元超額/未完成利潤、訂單等業(yè)績指標(biāo)，則獎金包會有相應(yīng)10%—30%以內(nèi)的增/降幅。團(tuán)隊成員首先是要去做強(qiáng)業(yè)績，做大蛋糕，其次是提升個人對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)率，確保在蛋糕中分配到更多的份額，以此實現(xiàn)個人價值和收入的雙高。

此外，GCM公司還設(shè)置了總經(jīng)理獎金、市場開拓獎、管理創(chuàng)新獎等，作為專項獎金，不占用原獎金包份額，直接從總部支出，獎勵在不同方面做出突出貢獻(xiàn)的員工。

GCM公司通過前期鋪墊、宣傳和培訓(xùn)，向員工宣貫了這種高度市場化、差異化的薪酬分配機(jī)制，員工逐漸適應(yīng)和接受了考核文化和薪酬規(guī)則。高績效的員工將獲得相應(yīng)的薪酬增長和獎金，甚至有機(jī)會獲得更高職位的晉升。而低績效的員工將接受相應(yīng)的薪酬調(diào)整和培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，公司將引導(dǎo)他們改善績效。

經(jīng)過一段時間，劃小核算單元薪酬激勵策略取得了顯著的效果。首先，員工的工作動力和主觀能動性明顯增強(qiáng)，人均效益得到很大的提升。整體經(jīng)營指標(biāo)，如利潤、收入、訂單等，取得超額的、突破性的增長；個別未完成指標(biāo)的經(jīng)營單元，產(chǎn)生了強(qiáng)大的壓力和危機(jī)感，在集團(tuán)的幫助和關(guān)注下尋求改善。

其次，員工人均收入和對組織的滿意度大大提升。在“小CEO”的經(jīng)營開拓下，各經(jīng)營單元的差異性逐漸拉開，有的“小CEO”由于業(yè)績卓越，薪酬甚至突破上一級領(lǐng)導(dǎo)的收入水平；而團(tuán)隊分到的整體薪酬包也足夠振奮人心，績優(yōu)員工的收入大幅突破原先的水平。

此外，劃小核算單元薪酬激勵策略也優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)部管理，建立了內(nèi)部協(xié)作、奉獻(xiàn)、趕超的工作文化，以及進(jìn)一步推動人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。各經(jīng)營單元以及整個公司的員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)都得到良性的、持續(xù)的改善。

優(yōu)化策略實施建議

●考慮員工個性化需求的激勵措施設(shè)計

1.靈活多樣的激勵方式。除了薪酬激勵外，公司應(yīng)提供多樣化的激勵方式，如獎勵制度、股權(quán)激勵、靈活的工作時間等，以滿足員工個性化的需求。

2.個性化目標(biāo)設(shè)定。在績效評估中，針對每個員工的不同優(yōu)勢和職責(zé)，設(shè)定個性化的績效目標(biāo)，鼓勵員工發(fā)揮特長，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3.激勵反饋機(jī)制。建立及時有效的激勵反饋機(jī)制，向員工明確表現(xiàn)出色的地方，并提供具體建議，以幫助員工持續(xù)改進(jìn)和提升績效。

●持續(xù)改進(jìn)績效評估和激勵策略

1.客觀公正地進(jìn)行績效評價。確?？冃гu價過程公平、客觀，避免主觀偏見影響評估結(jié)果，可以引入多維度評估，充分了解員工在多方面的表現(xiàn)。

2.定期回顧和調(diào)整。定期回顧激勵策略的實施效果，與員工進(jìn)行反饋交流，根據(jù)反饋結(jié)果對激勵策略進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)和員工的變化需求。

3.激勵措施和績效數(shù)據(jù)分析。通過數(shù)字化和數(shù)據(jù)分析技術(shù)，深入挖掘績效評估和激勵措施的關(guān)聯(lián)性，從而更好地洞察員工需求和行為特征，為進(jìn)一步優(yōu)化激勵策略提供科學(xué)依據(jù)。

●組織文化對激勵的影響與塑造

1.價值觀和激勵一致。將激勵策略與企業(yè)的核心價值觀和使命愿景相契合，以增強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感和忠誠度。

2.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作。建立鼓勵團(tuán)隊合作的文化氛圍，強(qiáng)調(diào)集體績效，通過團(tuán)隊獎勵等方式激勵員工共同為團(tuán)隊和企業(yè)的成功貢獻(xiàn)力量。

3.激勵文化傳播。通過內(nèi)部溝通和培訓(xùn)等途徑，向員工傳播激勵文化的重要性和實施優(yōu)勢，形成員工自發(fā)參與激勵活動的氛圍。

4.領(lǐng)導(dǎo)者示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)身體力行，積極參與激勵活動，展示榜樣效應(yīng)，激勵員工在激勵文化中更加積極投入。

劃小核算單元是釋放企業(yè)活力、提高員工動力的改革手段之一，但保證劃小改革成功，達(dá)到預(yù)期的效果，核心是制定科學(xué)有效的薪酬激勵策略加以保障。有效的激勵策略將幫助吸引和留住高素質(zhì)人才，提高員工滿意度，為企業(yè)的長期成功打下堅實基礎(chǔ)。

作者單位 公誠管理咨詢有限公司