管理心法：角色、秩序與能力

何欣

管理是一種特定場景下的行為選擇，人的性格、管理意識都會對外在行為帶來影響。從性格上來說，溫和與強勢可以完美地存在于一個人的不同行為場景中。“江山易改，本性難移”，一個人的性格很難真正改變，但管理意識卻可以通過后天的學習、實踐得到提高。決定管理者是否優(yōu)秀的，不是性格，而是特定場景下內在管理意識所帶來的行為選擇。當我們接手一個團隊之后，在制度與人性化的博弈中，如何建立團隊管理的基本秩序？如何看待管理的角色、秩序、控制與能力，建立屬于自己的“管理心法”？

管理水平取決于管理意識而非性格

十多年前的一場大型宣講課上，一位“專家”亮出了四張圖形——紅色圓形、紫色三角形、橙色彩虹形、藍色方形，號稱只要你選出其中一個圖形，他就能夠判斷出你的性格，進而推測你是否能成為一個優(yōu)秀的管理者。眾人一片嘩然，但還是很快做出了選擇。在后臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)的時候，這位“專家”振振有詞地分析：紅色代表激情、圓形代表沒有邊界，選此圖的屬于激情創(chuàng)意型人才；紫色代表穩(wěn)定、三角形代表支撐，選此圖的屬于親和互助型人才；橙色代表活潑、彩虹代表圓滿，選此圖的屬于外向和諧型人才；藍色代表權威、方形代表規(guī)則，選此圖的多半是具有權威性且善于制定規(guī)則的人，是天生的管理型人才。結果一公布，現(xiàn)場選藍色方形的人還不到10%?！皩＜摇币姞罴泵ν貓A：“真理往往掌握在少數(shù)人手里，真正的管理者往往也是少數(shù)人，大部分人都需要修煉自己的領導力，所以來上課就對了，希望大家踴躍報后面的收費課程?！?/p>

當天，我和圈內不少朋友也參加了這場宣講會，但有意思的是，很多組織績效優(yōu)秀的高管都沒選藍色方塊，倒是不少普通員工選了該項。按照這位“專家”的解讀，難道這些高管“盛名之下，其實難副”？難道這群員工當中確實隱藏著大量“寶藏男孩”？還是說，公司HR在招聘時是閉著眼睛選人的？

五花八門的性格測評實在太多了，PDP、MBTI、九型人格、星座、血型、塔羅牌等等。先不談準不準的問題，有一個重要的邏輯是：通過性格測評大致了解自己的個性倒是可以，但以此為依據(jù)判定自己是否適合做管理，甚至得出“什么性格的人適合做管理”的結論，那真就滑天下之大稽了。從現(xiàn)實角度想想，你周圍同一職級的管理者，是不是性格各異？有簡單粗暴但身居高位、深得老板重用的；也有親切隨和、人見人愛卻得不到重用的。究其本質，管理者也是人，是人就有多樣化的性格。而大量的管理實踐也表明：決定管理者是否優(yōu)秀的，不是性格，而是管理意識。很多管理者的弱勢不是性格，而是缺乏必要的管理意識。

管理是“心與事”的結合

管理是一個系統(tǒng)，是“心與事”的結合，自有其內部秩序。一些專業(yè)導向者，人際敏感度不高，過于厭煩人情世故，但又很難逃出人的江湖；一些人際導向者，對人過于敏感，總喜歡以討好換心，結果卻失去了自己。

杭州一位女財務總監(jiān)，待人和善，講話客氣，親和力十足。但平時她給下屬安排任務時，一旦下屬不接受，她也不好意思勉強，導致事情沒人辦；她有心鍛煉一些新人，但鼓勵太多、關注太密，反而令新人壓力太大，甩手不干了；她埋頭工作了一年，但領導卻不知道她的團隊產(chǎn)出了什么，導致組織對她的評價不高。以此種種，她把問題都歸結到自己的個性上，認為自己像個老好人，不夠硬氣，并打心底羨慕那些講話有氣場、做事魄力十足的管理者。

北京一位商場總經(jīng)理，個性強勢，經(jīng)常在公開場合斥責員工，導致團隊成員對其頗有微詞；他有心搞團建，但員工坐在他這個“大老虎”身邊，既不感動，也不敢動；他努力告訴自己要控制情緒，但一遇到下屬做事不力時，瞬間又開始拍桌子罵人。為了改變自己的暴脾氣，他買了一堆心理學書籍，時時告誡自己要控制情緒、不要發(fā)火。后來他確實讀了不少書，心理學知識也足夠豐富，但他卻認為自己心理出了問題：他既想管人又想控制自己，到最后竟不知道應該“先邁哪條腿”了。

這兩位都曾是我的學員，我告訴他們：不要試圖反復修正自己的個性或行為。要認清兩個事實：第一，你不是完人，不可能人人都喜歡你；第二，當你不再是自己的時候，領導力也就無從談起。

“如果性格難以改變，該如何提高對應的管理意識？”這兩位性格迥異的管理者受困于同一道難題。于是我分別給他們提出“風險對沖建議”：以良性的管理意識，對沖個性帶來的管理風險。

對那位溫和型的女財務總監(jiān)而言，她的問題在于不知進退。針對她的癥狀我提出以下對策：

●用好崗位職權

通過考核來評估員工是否達成任務目標，并以此作為獎優(yōu)罰劣的標準；對愿意主動承擔臨時任務的員工，在績效獎勵、樹立榜樣、發(fā)展機會等方面有意識地向其傾斜，并且公開給予表彰，以此引導其他員工效仿；對于必須完成的崗位任務，員工可以博弈但不能拒絕，該下決心時必須殺伐決斷。

●多參與少干預

交給新人挑戰(zhàn)任務之后，賦予其必要的資源，并告知其與上司對接的方式，然后就是適度放權與監(jiān)控，而不是自己當保姆呵護著小孩子。

●善于傳遞進展，敢于借權

經(jīng)常把工作進展匯報給上司，讓上司既知道工作進程，也知道你付出的努力，同時更愿意賦予你資源；對于一些難搞的下屬，必須充分搜集證據(jù)、傳遞自己的難處，對人才的選、育、用、留要獲得上司和人力資源部的支持。

●以專業(yè)與勤奮贏得尊重

口才不夠可以學、可以練，氣場弱了有支持、有業(yè)績就有底氣。管理者不一定每個工作環(huán)節(jié)都比下屬強，但要能指導下屬的工作，從目標、成本、收益角度幫下屬把好關；同時，對自己也要狠，自身工作的勤奮度應該成為下屬的榜樣。

而那位強勢的商場總經(jīng)理，他的問題在于不懂分寸。我給他的建議是：

●對事不對人

要不要公開罵人，這得分事兒。把握一個原則：重復、大多數(shù)人會犯錯的事情，公開批評，目的是教育大家，這也是最好的培訓；非重復、少數(shù)人易犯錯的事情，私下打招呼，保全員工顏面。

●駕馭情緒，而不是控制情緒

情緒很難控制，與其控制發(fā)火，不如判斷是否該發(fā)火。高明的管理者會把情緒當成一種管理工具來使用：如果是雞毛蒜皮的小事，一笑了之；如果事情嚴重，那么必須發(fā)火以表達態(tài)度，甚至要發(fā)火讓下屬知道此事的嚴重性，不敢再犯。

●發(fā)火但不生氣

這一點很難做到，但有一個原則：罵事不罵人。當你忍不住要罵人的時候，也只罵他所代表的工作，絕不罵他本人。比如，你可以罵工作進度為什么拖慢、成本為什么超標，但絕對不要用“自私”“愚蠢”“笨蛋”這樣的字眼罵人。在你的心里，可以把員工的名字當成“張成本”“李人事”“劉財務”，如果真的忍不住，就罵他姓氏后面的工作。只要你不遷怒于人，就不會有敵人，也不會傷害到自己。懂分寸的管理者可以做到前一刻開會嚴肅認真，后一刻散會輕松活潑——因為他內心不怨恨人。

●關注氛圍平衡

時刻關注周圍的“空氣”，如果團隊壓力大，你就應該面帶微笑，適當開開玩笑，為大家紓解壓力，而不應該板著臉進一步施壓；酒桌上大家都不敢動筷子，你就開心地帶動大家一起開動；萬一大家玩嗨了心思收不回來，你就應該以高標準嚴要求給大家施加壓力。要始終以自己的行為帶動、平衡團隊的氛圍，而不是雪上加霜。

管理秩序不能隨意顛倒

2021年春節(jié)，我見了一個許久不見的朋友。酒至半酣，他向我吐露了一段傷心往事。

三年前，他從北京回廣東工作，接手了一個十多人的團隊。由于上一任領導對團隊比較嚴苛，他就想先給大家放松一下，讓大家對他這個新領導建立起好印象。所謂“心事”，先處理心再處理事。員工考勤遲到、無理由請假、管理報表不提交，他主動幫忙“虛晃一槍”，找借口特批；績效考核公司要求強制分布，他幾乎都給打A，把難題拋給HR；員工外出辦事、花銷超標，甚至貼票招待親友，他能給報的都給報，努力為大家“謀福利”。上述種種，員工私下對他頗為感謝。

但過了幾個月，審計突然找到他，說通過后臺數(shù)據(jù)、員工訪談，發(fā)現(xiàn)他的團隊有一些問題，希望他立即整改，否則將在管理會上通報批評。由于審計屬于公司的獨立匯報團隊，他意識到事情的嚴重性，于是召開部門會議，嚴肅告知大家要收斂。大家當面都表示配合，但私下還是我行我素。于是，他找了幾個反面典型痛罵了一頓。結果過了不到一星期，他的領導就向他表達了不滿，原因是有員工寫信投訴他，列舉了他的“七宗罪”，其中有一條是“管理散漫，不遵守公司標準化要求”。讓他痛苦的是，就在他被投訴的前兩天，團隊剛做完團建，他自認為跟這群“兄弟”親密無間，結果這才過了幾天，他就被“兄弟”舉報了。傷心的他直呼“真心換不來真心”。

雖然往事已隨風飄散，但那種被背叛的感覺、那種真心待人卻被看作蠢蛋的痛苦，令他一直無法釋懷。

這位朋友最大的問題就是一開始無原則地袒護大家，把舒適圈拓得太寬；后來他每收縮一寸舒適圈，就會有人覺得不舒服。但他們發(fā)現(xiàn)跟他說沒用，因為畢竟他是按公司制度做事。問題是，之前他能在制度下“偷梁換柱”，現(xiàn)在無非是迫于審計的壓力，那么為了恢復舒適圈，他們就想通過更大的領導向他施壓，企圖把他重新拉回舒適圈。這其中有一個“死結”：如果他迫于壓力重回舒適圈，那么他將遭到審計的處罰；如果他按審計的要求執(zhí)行，那么團隊成員有可能繼續(xù)投訴他。組織管理是建立在制度基礎上的人性化管理，千萬不可顛倒順序。他錯就錯在顛倒了管理秩序。喪失了原則，何談人性化管理？

關于制度與人性博弈下的團隊管理，我對其基本秩序進行恰當?shù)氖崂恚?/p>

●步驟一：制度為先

一個團隊領導接手任何團隊，首先需要建立且宣貫兩類“制度”。一類是公司的硬性制度，包括目標、流程、獎罰三個要素，讓大家清晰地知道工作的方向、標準，以及對應的獎罰策略，這部分是必須遵循、沒有博弈可能性的；另一個是管理者本人對團隊的軟性要求，包括個性、倡導、反對三個要素，明確告知大家“我是誰”“我提倡什么”“我反對什么”，讓大家了解你，且清楚應該如何和你打好配合。

●步驟二：心事同步

所謂“心事”，并不是忽略做事，以討好換心，而是要收“三顆心”。前兩顆心是“老員工的心”和“領導的心”，通過展示工作能力、彼此交流理解、關注培養(yǎng)發(fā)展等方式，讓老員工和領導理解你，并在公開場合充分表達對你的支持；第三顆心才是“大家的心”，但要清楚，你無法討好所有人，只有老員工、領導站在你這邊，你才有可能獲取盡可能多的支持。即便是必要的人員調換，也要得到老員工和領導的支持。

●步驟三：人性管理

在前兩者有效實施的基礎上，對團隊進行多角度的人性化管理，包括尊重、激勵、發(fā)展三個方面。同時，要注意“激勵”當中“謀福利”的真正意義：從“衣食住行”角度為團隊爭取開展工作的保障與資源，使團隊保持旺盛的作戰(zhàn)動力，而不是盲目放任、以權謀私。

失控下的控制權“保衛(wèi)戰(zhàn)”

小李是一家服裝企業(yè)的基層員工，由于他2022年的個人業(yè)績突出，公司領導將他從眾多員工中提拔為部門經(jīng)理。意氣風發(fā)的他開始給團隊定規(guī)則、立目標，希望盡快帶著團隊出成績。但很快他就發(fā)現(xiàn)，很多員工不把他當回事：安排工作推三阻四、微信群發(fā)通知沒人理、開會也被人搶話。有一回他急得拍桌子罵人，對方居然揚長而去。一怒之下，他放出狠話：不干就滾。結果真的有員工申請調崗甚至離職。團隊不能失控，也不能無人做事，小李陷入了“管理的困境”。

小李面對的只是團隊“失控”的場景之一。其實管理的“大型翻車現(xiàn)場”遠不止于此。包括但不限于：接手新團隊后，由于跟前任的領導風格不一致而帶來團隊的對抗；面臨組織變革下的團隊阻力，殺伐決斷之后，卻造成大量人才流失?！肮芾淼睦Ь场本褪菆F隊失控給管理者帶來的挑戰(zhàn)。

梳理一下，在以下三種情況下，團隊很容易出現(xiàn)“失控”現(xiàn)象。一是中途接手：無論是內部調崗，還是外部空降，總之你接手了一個團隊。你的管理風格跟前任明顯不同，員工不適應。于是，有人離職，有人陽奉陰違，還有人觀望。二是鳥槍換炮：你從員工升為領導，原先跟你平級的人內心失衡，認為你不過是“走狗屎運”，或斷定你肯定干不好，進而帶來情緒對抗或蔑視。三是組織變革：突然的文化融合或組織變革帶來目標、工作流程、行事規(guī)范等的變化，導致員工不適應。

組織管理是制度基礎上的人性化管理，但一旦團隊“失控”，再強推制度只會帶來逆反，員工會將對制度的怒火燒到管理者身上，進而帶來更大的失控。組織的環(huán)境是不斷變化的，無論是中途接手新團隊，還是從員工被提拔到領導崗位，又或者面對組織與文化的變革，管理者都將面臨團隊暫時“失控”的情況。如何在團隊失控的情況下重獲控制權、有效應對失控帶來的壓力？我們需要用好“兩個人”、獲得“兩種支持”。

●第一個人：管理者本人

團隊帶頭人對自己要狠，對大家的所有要求自己盡可能率先做到。例如，你希望大家早上9點前到崗，那么你最好8點50分趕到；如果你希望大家按新的流程辦事，那么你最好先按新的流程動起來。由于團隊觀望或抵觸情緒明顯，很多人眼睛盯著團隊領導，此刻管理者更要“慎獨”，以自己公開的行為去引導，絕不能靠講道理——行勝于言。

●第二個人：意見領袖

那些在團隊中工作年限長、業(yè)績優(yōu)的員工，或在高層面前有一定影響力的老員工，都屬于團隊中的意見領袖。管理者應該努力取得這些人的公開支持，且使他們和你步調一致。為了達到這樣的效果，首先，管理者要以激勵手段、以心換心獲得對方的理解；其次，如果他們不知道該怎么做，就必須“安排”他們。上例中的小李在微信工作群里發(fā)通知沒人理，那么他不妨直接@意見領袖A，請他馬上在群里回復“收到”，以此帶動更多人；開會時大家對新領導的想法不理解，那就事先安排意見領袖在會議上表態(tài)且給予支持。其中有一個底層邏輯：職場上所有的“不期而遇”，其實都是經(jīng)過安排的。所以，管理者在用人時必須善于安排、敢于安排，不要奢望對方主動理解你——山不過來，我就過去。

●第一種支持：客觀支持

團隊領導要多尋找自身行為的客觀依據(jù)，做到公平、公正、公開。比如，公司要裁員，要求團隊領導親自操作本部門的裁員行為，那么最好的做法是依托崗位競聘（多評委）、360評估、管理會議等，客觀公正地進行裁員行為，減少主觀性，避免遭人非議。一句話，一切都能從公司制度、流程層面找到依據(jù)，始終將自己放在客觀導向的一邊。

●第二種支持：主觀支持

要爭取兩類人的支持：領導和HR。必須與直屬領導站在一起，保持日常行為的對接。這樣一來，即使遇到“失控”員工的反彈，最起碼能夠得到領導的理解，也能借到必要的資源；必須與HR站在一起，獲取人力資源部門的提示、風險防范，確保所有行為合法、合規(guī)。

使用好“兩個人”，獲取“兩種支持”，使團隊重新回到自己的控制范圍，是一種“靈活性”的體現(xiàn)。當“兩個人”“兩種支持”合二為一時，員工們就會發(fā)現(xiàn)，“趨勢”是站在你這邊的——你能率先垂范、客觀公正，意見領袖公開支持你，公司領導與HR理解你。在這種背景下，員工們只能選擇跟隨這一“必然趨勢”。

個人能力和組織能力的組合

幾年前，朋友向我推薦了傅盛的一個專欄，提到傅盛在金山、360、獵豹等企業(yè)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，相當推崇他的“認知超越”理論。我詳細聽了一陣子，抓取了三個基本要素：首先，管理者要在業(yè)務關鍵點的認知上遠超下屬，才能引導業(yè)務方向；其次，要向下級不斷傳遞理念，以保證其認知離你不遠；最后，要求每個員工對自己業(yè)務的洞察力高于他人。這是一個典型的思維引領型管理者的人才管理策略，非常符合技術驅動、知識密集型行業(yè)的特點：管理者引領創(chuàng)意方向，確保下屬與自己的步伐同頻，打造認知優(yōu)于競爭對手的團隊。

我就“認知超越”理論和一些圈內人進行討論，卻發(fā)現(xiàn)部分人誤讀了“認知超越”的導向，他們認為管理者應該在對事物的看法上全面超越下屬，擁有壓倒性的技術與思維優(yōu)勢。我認為，這種“個人能力高于組織能力”的觀點，是對管理者能力的嚴重誤讀，更忽略了對人才的使用。

管理者應該如何看待個人能力與組織能力？我梳理出能力建設系統(tǒng)的“三句箴言”：

●關于“長短板”：個人發(fā)揮長板，團隊不能有短板

管理者要快速整合團隊，善用團隊力量補自己的短板?！斑x、用、育、留”的基本動作都是為了補團隊短板、提高人效、完成業(yè)績而出現(xiàn)的，不是為了單純發(fā)揮個人能力。2022年世界杯，C羅“坐冷板凳”，葡萄牙慘遭摩洛哥淘汰，很多球迷徹夜難眠。其中雖然有教練用人不當之處，但反過來想，即便當時37歲的C羅能打滿全場，難道就能保證葡萄牙隊的整體配合不出問題嗎？團隊中的拔尖人物無法憑一己之力拯救整個團隊的頹勢，而管理的重要目的就是使團隊作戰(zhàn)能力均一，而非打造一兩個“救世英雄”。C羅很優(yōu)秀，但球隊是否后繼有人，是否有球員可以與其形成優(yōu)勢互補，才是管理者的用人之道。

●關于“三個看”：上看目標，下看團隊，中看計劃與執(zhí)行

“看目標”要關注兩點：方向與資源。方向不能錯，還要善于借力。向上明確工作方向才能使能力發(fā)揮到對的地方，同時不要忘記借助必要的資源作為能力的輔助。

“看團隊”也要關注兩點：能力與關系。能力在于互補，關系在于帶教和磨合。選人一定要以能力互補為第一出發(fā)點，人招來之后，就要做好能力的培養(yǎng)與關系的磨合，讓大家默契度更高。

計劃與執(zhí)行是日常管理的關注點，在目標清晰、資源到位、能力互補、關系默契的基礎上，效率與效能才會成倍提高。

●關于“專業(yè)力”：扶上馬，送一程；學中干，干中學

“扶上馬，送一程”意味著要善于組合人才的能力，才能做到讓團隊能力前程無憂；“學中干，干中學”意味著管理者要在實踐中成長，相信“成長大于培養(yǎng)”，在實踐中提升專業(yè)力。這就要求管理者在信息渠道、信息質量、信息密度上超越下屬，多獲取專業(yè)信息，提升信息質量，單位時間內提高高質量信息的密度，在戰(zhàn)斗中實現(xiàn)“認知超越”。

凱文·凱利在《失控》一書中表達了這樣的觀點：“誰具有靈活的外在表現(xiàn)形式，誰就能獲得回報——這正是進化的精髓所在。一副能適應環(huán)境的軀體，顯然要比一副刻板僵硬的軀體更具優(yōu)勢。”在團隊管理上，“能力組合”應該是管理者用人的第一思維——只要提到“能力”二字，一定要優(yōu)先想起“組織能力”；只要遇到短板，一定要想到個人能力與組織能力的疊加，因為個人的背后是組織和團隊。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長